1、突破創(chuàng)業(yè)的瓶頸突破創(chuàng)業(yè)的瓶頸突破創(chuàng)業(yè)的瓶頸創(chuàng)業(yè)歷程中， 或多或少的會(huì)碰到一些困難， 有些由于事前沒有預(yù)料， 于是成 了制約創(chuàng)業(yè)進(jìn)程的瓶頸， 令創(chuàng)業(yè)者一籌莫展。 那么創(chuàng)業(yè)中可能出現(xiàn)哪些瓶頸？我 們?cè)撊绾我?guī)避這些麻煩呢？創(chuàng)業(yè)者之所以決定創(chuàng)業(yè)無非是具有硬件或軟件優(yōu)勢(shì)， 硬件常見的有設(shè)備、 資金，軟件常見的有技術(shù)和渠道。 當(dāng)然兼顧這兩項(xiàng)的創(chuàng)業(yè)者 也仍然會(huì)遇到麻煩， 這些麻煩有哪些呢？除了令人頭疼的的資金鏈以外， 還有以 下因素：政策有的創(chuàng)業(yè)者當(dāng)初進(jìn)入一個(gè)行業(yè)， 無非是看好那個(gè)行業(yè)的某些鼓勵(lì)措施和優(yōu)惠 政策的。但圈地蓋好廠房不久， 這些政策忽然發(fā)生了調(diào)整， 一些原有的優(yōu)惠條件 不復(fù)存在， 工廠的競(jìng)爭(zhēng)力或

2、者贏利能力大打折扣。 那么怎樣規(guī)避這種情況的發(fā)生 呢？以在創(chuàng)業(yè)之前仔細(xì)咨詢當(dāng)?shù)卣蛘猩剔k， 政策是否有保證， 以及怎樣來保 障這些有利條件能夠被享受。 可以通過與上述機(jī)構(gòu)簽定合約， 以法律形式來保障 自己的合法權(quán)益。 當(dāng)然這局限于地方政府的某些招商條件， 如果國家的某些政策 發(fā)生重大調(diào)整該怎么辦呢？這就要求創(chuàng)業(yè)者或投資者在進(jìn)入之前就要對(duì)相關(guān)政 策有一定的研究預(yù)測(cè)，避免假的或短暫的利好消息，不盲目投資，咨詢律師、權(quán) 威人士和相關(guān)部門是一個(gè)不錯(cuò)的方法。市場(chǎng)一家產(chǎn)品主要出口日本的企業(yè)， 如果遇到了譬如涉嫌傾銷的制裁， 時(shí)間過長(zhǎng) 就有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前要根據(jù)自己所在的行業(yè)和主要市場(chǎng)，

3、 做一些預(yù)測(cè)， 出口企業(yè)遇到人力不可抗拒的情況發(fā)生時(shí)， 如何面對(duì)？做內(nèi)貿(mào)的在 遭遇市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)如何面對(duì)？這些都是關(guān)系企業(yè)生存的問題，不容小覷。創(chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的理解和警惕性直接關(guān)系到創(chuàng)業(yè)的順利與否， 一個(gè)作好市 場(chǎng)預(yù)測(cè)，有多條銷售渠道， 不依賴局部市場(chǎng)的企業(yè)， 它的風(fēng)險(xiǎn)無疑比那些沒有準(zhǔn) 備的企業(yè)小得多。 創(chuàng)業(yè)者在掌握某種資源后， 要借助資源發(fā)展企業(yè)規(guī)模， 但不能 長(zhǎng)期依賴資源， 只有在資源利用上形成良性循環(huán)， 創(chuàng)業(yè)才會(huì)成功。 “不把雞蛋放 在一個(gè)籃子里”，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者所必須重視的。渠道這里主要是指相對(duì)于市場(chǎng)的供應(yīng)渠道發(fā)生了變化， 工廠開業(yè)有了很好的定單， 很多預(yù)付款也及時(shí)到位， 但生產(chǎn)卻無法

4、正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 為什么？原材料供給出現(xiàn)了短 缺。由于沒有重視在采購工作上的投入， 大規(guī)模生產(chǎn)就遭遇了原材料短缺的尷尬， 這要求創(chuàng)業(yè)者要于創(chuàng)業(yè)之前就作好供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備工作。 而且常常要根據(jù)企業(yè)將來 的市場(chǎng)表現(xiàn)，準(zhǔn)備不同層次的供應(yīng)商， 零星采購和大規(guī)模采購的供應(yīng)商要被區(qū)分， 對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和保障能力要有事先的評(píng)估。 只有如此， 在接到大批定單時(shí)創(chuàng)業(yè) 者才不會(huì)在冷氣十足的 OFFICE出汗。人事人事變化的不可預(yù)料性往往令創(chuàng)業(yè)者措手不及， 團(tuán)隊(duì)的崩潰使得很多工作無法執(zhí)行或執(zhí)行中斷， 這對(duì)于征途上的創(chuàng)業(yè)者而言是致命的， 因?yàn)槿缃竦娜耸伦兓辉偈翘勰敲春?jiǎn)單了。人力資源或合作者在獲取創(chuàng)業(yè)者的某些資源后， 常常會(huì)

5、另起爐灶， 公然作出 損害創(chuàng)業(yè)者利益的事，這種情況可以考慮通過以下方面的周全來規(guī)避。首先要有合作或雇傭合約，以書面方式來規(guī)定雙方的責(zé)、權(quán)、利，其中涉及 跳槽后的規(guī)定年限內(nèi)不得從事同一行業(yè)， 或者對(duì)某些機(jī)密有保密的義務(wù)等等， 設(shè) 置違約賠償金條款。其次，不要在管理上太苛刻， 管理制度宜健全， 但在國內(nèi)，很多情況下是“水 至清則無魚”， 制度的苛刻通常是引起雇傭雙方矛盾的主要因素。 制度一定要人 性化，要公平。對(duì)于重要的人事崗位， 要有一定的人事儲(chǔ)備， 這點(diǎn)甚至在首次人力資源招聘 時(shí)就要完成，當(dāng)時(shí)沒有被錄用， 但也很適合的人選要保持聯(lián)絡(luò)， 這樣可以在人事 發(fā)生變化的最短時(shí)間內(nèi)使工作得以延續(xù)。資金我

6、們當(dāng)然要談?wù)勝Y金問題， 資金瓶頸是創(chuàng)業(yè)者遇到的最多的問題， 很少有創(chuàng) 業(yè)者可以說“資金不是問題”， 所以這個(gè)社會(huì)崇拜白手起家者。 資金瓶頸的出現(xiàn) 有以下可能：創(chuàng)業(yè)者本身就資金短缺， 這種情況下用的最多的解決方法有兩種： 借貸和出 讓股份。借貸者大多數(shù)具有良好的社會(huì)關(guān)系， 可以通過民間融資和銀行貸款的途 徑，溫州的王均瑤就是民間融資的典型， 憑借信譽(yù)的王均瑤， 背著破麻袋找鄉(xiāng)親 有償借貸數(shù)百萬元。 借貸無門的情況下可以通過出讓股份來融資， 項(xiàng)目可操作性 強(qiáng)的情況下，這不失為一條良策。 如今的尋求風(fēng)險(xiǎn)投資其實(shí)就是一種出讓股權(quán)的 做法，開始逐步受到社會(huì)認(rèn)同了。創(chuàng)業(yè)者沒有很好的財(cái)務(wù)計(jì)劃也是造成資金瓶頸

7、的常見因素， 流動(dòng)資金被挪用， 工廠的儲(chǔ)備和供應(yīng)由此產(chǎn)生危機(jī)， 這些都是財(cái)務(wù)計(jì)劃的弊端所造成的。 解決這種 情況就要求創(chuàng)業(yè)者要重視對(duì)資金流的掌控， 做到資金合理流動(dòng)， 不至于產(chǎn)生短期 借貸行為而導(dǎo)致單位成本變化。還有一種情況就是創(chuàng)業(yè)者不善于利用合作關(guān)系解決資金瓶頸， 與長(zhǎng)期合約協(xié) 作方保持一定的賬期常常可以使有限的資金被多次周轉(zhuǎn)， 最大程度發(fā)揮資金的生 產(chǎn)力。創(chuàng)業(yè)路漫漫。 但只要對(duì)形成創(chuàng)業(yè)瓶頸的制約因素有一定的預(yù)測(cè)， 加以求實(shí)的 解決方法，創(chuàng)業(yè)還是會(huì)成功的。防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的 10 招突破創(chuàng)業(yè)的瓶頸第 2 頁創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂， 始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無可奈何的事， 似乎也只能 慨嘆一句“共

8、苦易， 同甘難”的千古名言而已。 然而在大家對(duì)著數(shù)不勝數(shù)的案例 出神時(shí)，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結(jié)出共性，并在進(jìn)一步 分析之后拿出藥方盡管誰都希望能有這樣一個(gè)藥方。 而本文不但總結(jié)出創(chuàng)業(yè) 團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)生到分裂的 12 個(gè)樂章，而且還給出了如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的 10 招， 相信這對(duì)創(chuàng)業(yè)者會(huì)大有裨益。上文敘述了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的 12 個(gè)步驟過程，本文則給出了防止創(chuàng)業(yè)團(tuán) 隊(duì)散伙的 10 招如下。首先在理念上要正確。 要堅(jiān)信組織能夠健康發(fā)展下去， 不要一開始就想 著失敗，尤其不要用經(jīng)典的理論“只能共苦， 不能共甘”、天下沒有不散的宴席、 過河拆橋等來支配自己的思想， 腦子里根本不應(yīng)有這種

9、想法， 有這種想法本身就 為失敗的結(jié)局埋下了種子，就像剛開始學(xué)習(xí)騎自行車一樣，發(fā)現(xiàn)前面馬路中間有 一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因?yàn)槟愕木杏?失敗了，你必然失敗。其次，持續(xù)不斷地溝通。開始要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時(shí) 也要溝通，有矛盾時(shí)更要溝通，多想有利組織發(fā)展的事情。有不同的看法，不要 在公開場(chǎng)合辯論，不要把矛盾展示給下屬。第三，發(fā)現(xiàn)小人鉆空子，堅(jiān)決開除。領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，不要讓下屬來評(píng) 論，來解決。如果雙方溝通有困難時(shí)，就主動(dòng)尋找外方的力量，尤其雙方都信得過的 好朋友來解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發(fā)現(xiàn)組織中的小人來利用領(lǐng)導(dǎo)之 間的矛盾分歧達(dá)到個(gè)人的目

10、的和損害組織利益， 那就毫不猶豫地堅(jiān)決開除，不論 他是什么人。第四，就事論事。當(dāng)雙方矛盾沖突到兩個(gè)陣營的矛盾時(shí)， 外力也不能解 決時(shí)應(yīng)停止?fàn)幷摚Ｖ谷耸虏▌?dòng)，就問題來解決問題，不要就人來討論。第五，換種環(huán)境換心境。雙方應(yīng)出去郊游，散心，不要糾纏在矛盾之中， 畢竟雙方同是莫逆之交、畢竟是血緣關(guān)系和姻親關(guān)系，是世界最緊密的關(guān)系，大 家撇開工作問題和事業(yè)上的矛盾，出去多討論了人生話題，休閑話題，把利益看 淡一些。第六、丑話說在前面。最初創(chuàng)業(yè)時(shí)就把該說的話說到，該立的字據(jù)一定 要立到。把最基本的責(zé)權(quán)利說個(gè)明白透徹，尤其股權(quán)、利益分配更要說清楚，包 括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等。第七，及

11、時(shí)協(xié)調(diào)立據(jù)。任何事情都不可能在最初計(jì)劃周全， 事情是隨時(shí) 都有可能變化的，合作運(yùn)營過程中，遇到新問題新矛盾一定先說清楚立下字句再 行動(dòng)，千萬不要先干再說，因?yàn)槭虑榘l(fā)生后都是朝著自己有利的一方考慮。 先干 再說，看似快了，其實(shí)埋下禍患的種子，將來就不是速度快慢的問題，而是風(fēng)起 云涌、企業(yè)組織顛覆性的運(yùn)動(dòng)的根源。第八，不要太計(jì)較小事。難得糊涂對(duì)創(chuàng)業(yè)合作的各方都是保養(yǎng)自己心靈 的雞湯和企業(yè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑劑，這與前面講的丑話在前和及時(shí)立據(jù)看似矛盾， 其實(shí)不矛盾，前者講的是在沒有形成事實(shí)的情況向下的做法， 后者是說事實(shí)已經(jīng) 形成了就不要太計(jì)較了。計(jì)較了也于事無補(bǔ)。其實(shí)，過后經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方的計(jì)較 毫無實(shí)際

12、意義。第九，不要輕易地考驗(yàn)考驗(yàn)對(duì)方。創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)合作起來不是一件容易的 事情，不考驗(yàn)還會(huì)出事，更何況有意考驗(yàn)對(duì)方時(shí)，對(duì)方肯定經(jīng)不住考驗(yàn)，因?yàn)楫?dāng) 你考驗(yàn)對(duì)方時(shí)，對(duì)方不知道，只能是順著你設(shè)定的情景運(yùn)行，結(jié)果肯定是和你設(shè) 想的一致一一沒有經(jīng)得起考驗(yàn)。如果對(duì)方知道你在考驗(yàn)他，那你也肯定考驗(yàn)不出 來，因?yàn)樗谛睦砩虾托袨樯隙歼M(jìn)行了設(shè)防。 這不但是瞎子點(diǎn)燈白費(fèi)蠟，而且還 會(huì)傷了和氣，心理上出現(xiàn)了裂痕。所以既然是合作，就不要?jiǎng)虞m考驗(yàn)考驗(yàn)對(duì)方， 考驗(yàn)是基于不信任為前提的。第十，一直向前看。創(chuàng)業(yè)合作過程中，遇到問題矛盾應(yīng)向前看，向前看 利益是一致的，因?yàn)槌晒?huì)給大家?guī)砀S厚的收獲； 盯住眼前的事情不放，只 能是

13、越盯矛盾越多，越盯矛盾越復(fù)雜，最后裹步不前；回頭看，回憶起合作中的 不愉快，會(huì)使你傷心，喪失前進(jìn)的斗志和動(dòng)力。只有向前看，成功的希望激勵(lì)著 合作的各方擯棄前嫌，勇往直前，抵達(dá)成功的彼岸。本文的前篇是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的過程，即“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何散伙的？”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何散伙的？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂， 始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無可奈何的事， 似乎也只 能慨嘆一句“共苦易， 同甘難”的千古名言而已。 然而在大家對(duì)著數(shù)不勝數(shù)的案 例出神時(shí)，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結(jié)出共性，并在進(jìn)一 步分析之后拿出藥方盡管誰都希望能有這樣一個(gè)藥方。 而本文不但總結(jié)出創(chuàng) 業(yè)團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)生到分裂的 12 個(gè)樂章，而且還

14、給出了如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的 10 招，相信這對(duì)創(chuàng)業(yè)者會(huì)大有裨益。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何散伙的“只能共苦， 不能同甘”這句至理名言不知何時(shí)開始流傳于世， 也不知 流傳了多久，古今中外概莫能外，無論是征戰(zhàn)天下、還是共同創(chuàng)業(yè)、甚或是夫妻 居家過日子， 都免不了落入這世俗的窠臼。 本篇就企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中， 共同創(chuàng)業(yè)者 如何從共吃苦難，到最后的不能同食甘味的變奏過程加以剖析，并尋找到解藥， 以求對(duì)準(zhǔn)備共同創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)過程中的人有所警示， 并為那些已經(jīng)品嘗了創(chuàng)業(yè)整 個(gè)過程變奏曲者找到給以心領(lǐng)神會(huì)的共振。變奏曲 12 樂章當(dāng)今的社會(huì)，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)單憑一個(gè)人的力量是不行的，一般都是幾個(gè)摯友、 發(fā)小、莫逆之交者報(bào)著共同的理想

15、和目標(biāo)， 選定一個(gè)項(xiàng)目開始了艱苦卓絕的戰(zhàn)斗， 奏響了人生不屈樂章； 有的是有著血緣關(guān)系或姻親關(guān)系， 甚至是親如兄弟、姐妹、 夫妻、父子、 父女等關(guān)系紐帶， 大家靠著各種直接或間接的關(guān)系組成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者 團(tuán)隊(duì)。無論多么親密的關(guān)系組成的創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)， 一般都從艱苦奮斗起步開始， 到 品嘗成功果實(shí)時(shí)停足終結(jié)， 其例子不勝枚舉， 俯拾即是。 總結(jié)分析起來其變奏的 過程共分 12 個(gè)樂章。第一樂章 艱苦卓絕、爭(zhēng)先恐后“創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多， 斷頭今日意如何？”陳毅元帥的這首詩篇， 道出了 所有革命家創(chuàng)業(yè)的危難、風(fēng)險(xiǎn)、成本、代價(jià)。當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的創(chuàng)建企業(yè)的 活動(dòng)雖然不至于斷頭，但困難、艱辛、風(fēng)險(xiǎn)、代價(jià)也是不小的

16、，白了頭發(fā)、損了 健康、失了娛樂、 丟了親情也大有人在， 沒有親身經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人無論如何是難 知其中酸甜苦辣。 因此，用艱苦卓絕來形容不為過。 這也正是許多職業(yè)經(jīng)理人不 輕易自己創(chuàng)業(yè)的原因。 在創(chuàng)業(yè)開始時(shí)， 創(chuàng)業(yè)者之間關(guān)系能堅(jiān)如磐石， 大家能咬定 青山，患難與共、休戚相關(guān)，遇到問題困難，一般不計(jì)較個(gè)人得失，都會(huì)掏出自 己的真本事，充分利用自己最優(yōu)質(zhì)的資源，來為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量、財(cái)富、智 慧。此時(shí)大家也爭(zhēng)，但爭(zhēng)的是比誰的貢獻(xiàn)大，不甘人后，生怕落在別人的后面， 被人說本事小，貢獻(xiàn)少。第二樂章，岔道路口，求同存異創(chuàng)業(yè)在起步時(shí)是從原點(diǎn)出發(fā)， 沒有方向、 沒有量度，大家經(jīng)過醞釀形成 共同的前進(jìn)方向開始

17、出發(fā)。 一旦起步以后， 方向量度全有了， 于是沿最初擬定的 方向前進(jìn)了一段時(shí)間后，遇到了問題（不遇到問題是不可能的） ，發(fā)現(xiàn)原先擬定 的方案和現(xiàn)實(shí)相比有一定的不同，完全按原計(jì)劃前進(jìn)已不可能，需要補(bǔ)充內(nèi)容， 改變方案中的一部分， 需要糾偏后繼續(xù)前行。 于是創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)開始了創(chuàng)業(yè)歷程中 的第一次方向改變， 大家各有各的思路認(rèn)識(shí)， 因?yàn)槭莿?chuàng)業(yè)， 也沒有形成絕對(duì)的權(quán) 威或服從意識(shí)， 于是大家都報(bào)著積極的心態(tài)， 爭(zhēng)先發(fā)表看法， 結(jié)果總要選定一個(gè) 方向前進(jìn)，也許這個(gè)方向是團(tuán)隊(duì)中的某一個(gè)人的，也有可能是綜合大家的智慧， 但無論如何團(tuán)隊(duì)中的某一個(gè)人或某些人的全部意見或部分意見看法被否決。 然而 大家肯定是經(jīng)過公

18、開討論， 民主集體通過的， 求同存異在這個(gè)時(shí)候是容易做到的。 于是這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶著組織又前進(jìn)了，但畢竟不是起步前大家一直公認(rèn)的方向了。 第三樂章，遭遇挫折，不由自主地賣出后悔藥 然而，所有的方案都不可能是百分之百的完善， 即使經(jīng)過糾正的方案也 有可能在前進(jìn)的道路上遇到困難挫折， 有其不切實(shí)際的一面， 因?yàn)橹贫ǚ桨笗r(shí)是 在過去，執(zhí)行方案時(shí)問題有可能發(fā)生了變化， 這些變化有可能與當(dāng)初預(yù)測(cè)的不一 致，經(jīng)過大家求同存異后的方案的在實(shí)際操作中暴露出問題來， 于是，大家又自 然要開始討論方案， 決定企業(yè)組織前進(jìn)的方向， 于是，那些在求同存異過程中意 見被否決哪怕是被部分否決者， 就開始懷疑求同存異后的方案的正

19、確性， 并假設(shè) 要是按當(dāng)初自己方法的話， 就可能不會(huì)有這種結(jié)果。 但事情已經(jīng)發(fā)生了， 多好的 假設(shè)都是無濟(jì)于事的， 只能是假設(shè)而已。 團(tuán)隊(duì)中最怕賣這種后悔藥的事情， 盡管 說者毫無惡意， 但畢竟于事無補(bǔ)， 最好不說。 這就是人們常說的“不利于團(tuán)結(jié)的 話”少說或不說。但人們下意識(shí)當(dāng)中，往往不由自主地脫口而出。 第四樂章，據(jù)理拒爭(zhēng)，反唇相譏 被發(fā)難一方也不甘示弱， 甚至，反問發(fā)難者， 為什么當(dāng)初不堅(jiān)持自己的 方案？于是發(fā)難方就接上話了，“不按我的意見做，按你的做了，錯(cuò)了，說說都 不行？”于是怨言產(chǎn)生， 有時(shí)在公開場(chǎng)合， 甚至在下屬面前公開闡明自己的觀點(diǎn) 立場(chǎng)，把領(lǐng)導(dǎo)班子之間的問題暴露出來。第五樂章

20、， 蒼蠅盯上了有縫蛋。 一般人知道了領(lǐng)導(dǎo)不和， 最多也只是知 道了。但所謂的聰明人知道了，就會(huì)利用領(lǐng)導(dǎo)班子之間的不合，達(dá)到個(gè)人目的； 小人知道了，就會(huì)傳閑話，從中挑唆，挑撥離間，搬弄是非。蒼蠅盯上了有縫的 雞蛋。第六樂章，摩擦中曲折前行。 班子之間的裂縫被蒼蠅盯了之后， 就會(huì)孳生出蛹蛆來， 組織內(nèi)部就開始 變味，相互之間于是就公開發(fā)生口角，產(chǎn)生摩擦，出現(xiàn)了心理對(duì)抗，遇到問題不 加考慮分析， 直接提出反對(duì)意見， 這樣相互之間很難達(dá)成一直意見， 辦事效率開 始降下來，甚至雙方開始賭氣，愛怎么著就怎么著，但過后冷靜下來，雙方還能 夠協(xié)商取得大致相同意見，形成個(gè)曲線方案，只能折中求次。第七樂章拉幫結(jié)派

21、，暗中排斥異己。 在用人的問題上發(fā)生分歧， 安排人本來是為了解決問題， 但由于對(duì)人的 看法不一致，對(duì)方提出了，另一方有意反對(duì)，提出反對(duì)意見，并提出自己認(rèn)為合 適的人選。 世界上沒有不透風(fēng)的墻， 有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)故意有意無意露出了不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)問 題的意見分歧， 小人于是就開始鉆空子， 私下劃分了幾大派別， 本來都是為公司 組織做貢獻(xiàn)的人被小人、 被環(huán)境、 被輿論劃分成了幾大派別。 好事之人和小人于 是就公開打了小報(bào)告， 說某某是誰的人， 看見他們什么時(shí)間在一塊吃飯了， 聊了 什么話等等， 甚至小人為達(dá)到個(gè)人目的進(jìn)一步利用雙方的矛盾， 達(dá)到損人利己的 目的，甚至是損人不利己，為了想治治某人，甚至添油加醋說些

22、閑話，對(duì)方侵吞 公司的利益、合伙做案等等云云，捕風(fēng)捉影、無中生有，讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不同的想法 和怨恨，無意之間就把某一個(gè)經(jīng)理或主管給害了。第八樂章階級(jí)斗爭(zhēng)升級(jí)，工作為次。 公司經(jīng)過這么一段時(shí)間折騰以后， 本來沒有派別的人、 與任何領(lǐng)導(dǎo)都沒 有關(guān)系的人、只對(duì)組織有利的人，也被人為地逐漸裂變?yōu)閮纱箨嚑I或幾大陣營， 大家相互之間就開始相互猜忌， 甚至攻擊， 原來不錯(cuò)的朋友同事關(guān)系， 也產(chǎn)生了 相互的裂痕和怨氣，大家天天搞階級(jí)斗爭(zhēng)，無心工作，或敷衍了事。于是工作開 始處于原地踏步，推一下動(dòng)一下的地步。公司風(fēng)氣氛圍處于危險(xiǎn)境地。第九樂章兩大陣營形成，公司組織分裂倒退，效益大滑坡。公司起初派別比較多，經(jīng)過一番爭(zhēng)

23、斗以后，大家相互利用拉攏，最后形 成兩大派別陣營。兩大派別陣營之間的矛盾，經(jīng)過一段磨合以后，非但沒有化解， 可能會(huì)因?yàn)樾碌膯栴}而激化，這是量變引起質(zhì)變的結(jié)果，兩個(gè)派別的領(lǐng)導(dǎo)帶著所 謂自己的人開始和對(duì)方暗中較勁，于是公司由前期的分散到內(nèi)部對(duì)抗，兩大派別 斗爭(zhēng)的結(jié)果對(duì)組織來說是內(nèi)耗，表現(xiàn)出來是公司組織的倒退，效益大滑坡。第十樂章弱方趁坡走人。斗爭(zhēng)到一定程度，大家矛盾也都公開化，發(fā)生爭(zhēng)吵，指責(zé)對(duì)方，攻擊對(duì) 方，詆毀對(duì)方，爭(zhēng)吵到一定程度后，也都累了，連吵吵也不想了，于是想起了那 句老話，再緊密的關(guān)系，也只能是共患難，不能同甘甜，天下沒有不散的宴席， 大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁機(jī)會(huì)下坡走人。第

24、十一樂章，樹倒胡猻散，織織裂解萎縮。這一走不要緊，原來被人為劃分到這一派的人，開始遭殃了，樹倒胡猻 散，大家主動(dòng)或被迫離開原來曾經(jīng)為之播撒過愛心和智慧的組織， 相互之間帶著 怨言和怨氣無奈的離開了。組織開始裂解萎縮。第十二樂章殘留部隊(duì)繼續(xù)裂解。余下的舊部在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下堅(jiān)守陣地， 此時(shí)大家才發(fā)現(xiàn)，許多力不從心 的事情太多了，原先斗爭(zhēng)中形成的不健康的文化繼續(xù)蔓延， 侵蝕這個(gè)肌體，原先 曾是同一派別的斗士，開始產(chǎn)生新的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)和原來的部下開始產(chǎn)生新的摩擦， 工作還沒有起色，而新的矛盾鄹起，原來本不健康的組織在新的經(jīng)營工作和多種 矛盾的壓力下，開始相互抱怨憎恨，過河拆橋的想法在原來的老部下當(dāng)中蔓延開

25、 來，于是這部分人也離開了組織，組織開始解散。也許留下來的領(lǐng)導(dǎo)還能購?fù)ㄟ^招收新人再樹大旗， 重整山河，但那已經(jīng) 是進(jìn)入下一個(gè)輪回了。當(dāng)然，本文所描述的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最常見最普遍的散伙的變奏過程。如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙，請(qǐng)看本文續(xù)篇“破解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的 10 招”中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)：繼往開來的泥濘路接到編輯同志這篇約稿的時(shí)候，心里面有種沉淀淀的感覺，以至在寫的時(shí)候， 也有些戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。因?yàn)椋P者正在為一位老主顧二次創(chuàng)業(yè)的失敗扼腕煩惱； 因?yàn)椋@個(gè)題材實(shí) 在是太大；因?yàn)椋@讓筆者想起了一組有關(guān)中小企業(yè)的數(shù)據(jù)：在中國的 3980 多 萬中小企業(yè)中， 68 的企業(yè)是在 5 年之內(nèi)倒閉的， 19 的中小企業(yè)存活期

26、只有 6-10 年，而能活過 10 年的僅僅只有 13。中國中小企業(yè)所面對(duì)的艱難困境，不能不讓人重視；二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè) 的作為，也不得不令人檢省。二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解在 20xx 年度，筆者見證乃至參與過身邊好幾起有關(guān)二次創(chuàng)業(yè)的事例。 如今， 這一年的光陰即將翻向新的篇章。回頭再談今年有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的話題， 感覺就象在一條繼往開來的泥濘路上行走， 其中既有滑倒甚至是一倒難起的，也 有挺過難關(guān)走向艷陽高照的康莊大道的。在 20xx 年的年初，筆者曾應(yīng)邀寫過一篇有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)突圍的文章。 在該文中，筆者曾提及：在中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中，既是共性特征也是急待破解 的幾道難題。其一，經(jīng)過

27、數(shù)年的苦心經(jīng)營， 已完成了一定的資本積累， 企業(yè)正苦于如何做 大、做強(qiáng)的嬗變期；但與此同時(shí)，卻又不盡人意的出現(xiàn)了發(fā)展緩慢，企業(yè)銷售收 入連續(xù)數(shù)年來維持在一個(gè)量級(jí)上，甚至已經(jīng)有了下滑的趨勢(shì)乃至事實(shí)。其二，原來企業(yè)一直賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)范疇， 贏利能力趨低， 或變得非常的不穩(wěn)定。其三，在人事與管理上， 一邊是業(yè)務(wù)骨干變動(dòng)頻繁， 一邊是主要經(jīng)營管理層 結(jié)構(gòu)老化；一邊是組織架構(gòu)較為完善，一邊是管理體系滯后。在這個(gè)過程中，同 時(shí)又難以避免的出現(xiàn)了： 過去促使企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩發(fā)展的親朋之緣， 在現(xiàn)在 已成了制肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、 進(jìn)行法制、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。而在本年度， 除了

28、上述的幾大難題之外， 現(xiàn)在看來， 還可能需要加上另外幾 大難題。其一，不規(guī)范運(yùn)做。其中的重點(diǎn)是：如何與消費(fèi)社會(huì)、國家權(quán)威進(jìn)行融合， 任何以有違消費(fèi)者、 社會(huì)公眾利益和國家權(quán)威的不規(guī)范運(yùn)做行為， 都將使中小企 業(yè)付出代價(jià)。當(dāng)然，這里面可能還牽涉到政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制的牽絆。筆者前面所提到的一個(gè)老主顧 A 公司曾是云南民營企業(yè)的樣板，在 1992 年的時(shí)候，其總資產(chǎn)就已接近兩億。但在后來，由于在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張上的屢上屢敗， 家族式管理的內(nèi)耗， 企業(yè)管理上的軟超前無法與發(fā)展及擴(kuò)張中的硬超前匹配等原 因，到20xx年的時(shí)候，急劇縮水的A公司凈資產(chǎn)規(guī)模已滑落到不足 3000萬元。A 公司正處于再次創(chuàng)業(yè)的艱難階段

29、。但就在這個(gè)時(shí)候，其一直賴以生存和發(fā) 展的鈦礦， 卻由于合作方某鄉(xiāng)政府越權(quán)審批， 截流林地審批款項(xiàng)的原因， 而在今 年遭到了國家主管部門強(qiáng)制性的無限期停產(chǎn)， 其當(dāng)家人也因此被推上了法庭， 當(dāng) 然還有那一幫手中握有權(quán)力的國家公務(wù)員。 A 公司二次創(chuàng)業(yè)上的“押寶” - 生物 醫(yī)藥，在投入上千萬元之后，因無奶喂養(yǎng)而由此嘎然而止。其二，系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃尤為缺乏。 除了前述的產(chǎn)業(yè)與業(yè)務(wù)范疇調(diào)整等等之外， 這具體的包括了企業(yè)缺乏角色定位， 缺乏可行的中長(zhǎng)期遠(yuǎn)景規(guī)劃， 缺乏對(duì)企業(yè)文 化、人事、營銷等清晰與可行的規(guī)劃，等等。可以看出， 上述有關(guān)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、 人事及管 理這幾大問題，

30、 就是中小企業(yè)尤其是中小民企所存在的尤為典型的一些難題。 中 小企業(yè)要想安全或更好的跨過二次創(chuàng)業(yè)的坎， 就必須得盡力的破解它們， 否則的 話，二次創(chuàng)業(yè)的路可能就很難走通了。讓戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)起牽引的責(zé)任在戰(zhàn)略規(guī)劃中， 有關(guān)企業(yè)角色定位， 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、 企業(yè)社會(huì)屬性的 認(rèn)知，是中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)中所急待解決或規(guī)整的幾個(gè)主要問題。一、企業(yè)角色定位 這里的角色定位主要指的是， 一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)中的差異化定位。 其中的 要點(diǎn)是：結(jié)合自己的所專所長(zhǎng)， 分析采取某個(gè)定位后， 是否充分發(fā)揮了揚(yáng)長(zhǎng)避短 的道理，是否具有前瞻與發(fā)展性，自己將會(huì)遇到的發(fā)展阻力是否會(huì)最小化。B 公司是家食品流通領(lǐng)域的貿(mào)易企業(yè)， 其

31、業(yè)務(wù)觸角遍及其所在省份的各個(gè)角 落。正是憑借這張網(wǎng)，B公司不但爭(zhēng)取到了若干實(shí)力品牌，更在 1997年便創(chuàng)造 了年銷售額近 6000 萬元的佳績(jī)。可是，從1997年后的數(shù)年時(shí)間，B公司的營銷網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)槌?jí)終端的進(jìn)一 步崛起而出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)力低下， 因?yàn)橹放撇灰欢ㄙ嶅X而出現(xiàn)了渠道成員忠誠度 低下、流失等情況，與此同時(shí)，B公司爭(zhēng)取有實(shí)力、有豐厚利潤的品牌也出現(xiàn)了 難度在這種情況下，B公司的年銷售額出現(xiàn)了明顯的下滑，其二次創(chuàng)業(yè)被提上了日程。在多方力量的參與下， 一個(gè)更具前瞻性、 更符合市場(chǎng)實(shí)際、 更具競(jìng)爭(zhēng)力的角 色定位破繭而出： 專業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。 其大意是以通過爭(zhēng)取更多的、 利潤更 豐厚的、更居

32、競(jìng)爭(zhēng)力的品牌來穩(wěn)住和發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)， 再以這些網(wǎng)絡(luò)取爭(zhēng)取前述所 期待的品牌。通過角色定位的適時(shí)轉(zhuǎn)變和貫徹， B 公司在這場(chǎng)二次創(chuàng)業(yè)的征程中 取得了可喜的勝利。應(yīng)該說象 B 公司這般，在二次創(chuàng)業(yè)中給自己進(jìn)行角色再定位的道理是非常簡(jiǎn) 單的。但是， 許多中小企業(yè)從其起步到二次創(chuàng)業(yè)， 似乎都沒能切實(shí)的重視到這個(gè) 問題。限于篇幅，筆者就不在這里細(xì)說了。二、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃每個(gè)企業(yè)都有自己的遠(yuǎn)景與愿景， 而這些，都是在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí) 現(xiàn)與層層執(zhí)行中得以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。 可在事實(shí)中， 許多中小企業(yè)， 許多正處于二次 創(chuàng)業(yè)歷程的中小企業(yè)，都缺乏對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)具有保障的執(zhí)行。這具體的體現(xiàn)在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)缺

33、乏層層分解； 企業(yè)的即時(shí)性、 短期性舉措 往往以偏離甚至損害中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為代價(jià)； 缺乏監(jiān)管執(zhí)行機(jī)構(gòu)， 在執(zhí)行過程中 隨意性很大；等等。當(dāng)然，這里面可能又牽涉到另外一個(gè)問題： 戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)際和自己所可能 達(dá)到的。如果達(dá)不到的話， 企業(yè)資源就可能在吃力不討好的過程中浪費(fèi)， 企業(yè)的 發(fā)展坐標(biāo)就極可能產(chǎn)生偏差。 如果要規(guī)避這一點(diǎn)， 就要站在自己所具備的基礎(chǔ)平 臺(tái)上，就有必要對(duì)自己企業(yè)所可能整合的資源進(jìn)行綜合的審視與評(píng)估。中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后， 這又牽涉到各個(gè)階段的、 當(dāng)前的、 短期的即時(shí)性 目標(biāo)分解及執(zhí)行。 企業(yè)日常運(yùn)營中的短期行為也好， 戰(zhàn)術(shù)也罷， 都應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)自 己的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。三、

34、企業(yè)社會(huì)屬性的再認(rèn)知無論是中小企業(yè)還是大型、 巨型企業(yè)， 都有著幾個(gè)共同的企業(yè)使命： 為員工 創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)和更高的生活與工作質(zhì)量，為股東帶來利潤，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值， 為社會(huì)和國家創(chuàng)造回報(bào)。 只有當(dāng)這些個(gè)體的利益得到統(tǒng)一的時(shí)候， 當(dāng)事企業(yè)才能 獲得持續(xù)的、 更好的發(fā)展。 也就是說企業(yè)是有其特定的社會(huì)屬性的。 二次創(chuàng)業(yè)中 的中小企業(yè)尤其要重視這一點(diǎn)。由于資金鏈崩斷導(dǎo)致二次創(chuàng)業(yè)失敗的 A公司，其生命奶源-鈦礦的危機(jī)之所 以會(huì)在其二次創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵時(shí)刻到來， 其中還有一個(gè)重大的原因： 該公司與當(dāng)?shù)?政府聯(lián)合開發(fā)鈦礦的合同，是在 1988 年簽訂的。基于當(dāng)初的生活水平， A 公司 給當(dāng)?shù)卮迕竦那嗝缪a(bǔ)償費(fèi)等

35、各種費(fèi)用是比較低的。 過了十幾年之后， 許多村民有 了提高補(bǔ)償?shù)南敕ā５茨芮逦J(rèn)識(shí)到其中危機(jī)的A公司，并沒能重視與及時(shí) 解決此事。就這個(gè)時(shí)候，一些手中握有權(quán)力的別有用心的人， 一些覬覦A公司鈦 礦儲(chǔ)量的非法礦點(diǎn)勢(shì)力， 開始利用村民們的不平心理。 就這樣， 一場(chǎng)場(chǎng)腥風(fēng)血雨 的沖突，激發(fā)A公司的“毀林采礦”提前浮出了水面。當(dāng)然，在A公司的事例中，還涉及到一個(gè)對(duì)危機(jī)公關(guān)及時(shí)與正確處理的問題。 但是，話說回來，假如A公司較好的融合了企業(yè)使命中各個(gè)主體的利益，認(rèn)識(shí)到了融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的重要性，并以此來對(duì)自己的行為準(zhǔn)則做些調(diào)整， 那A公司二次 創(chuàng)業(yè)失敗的危機(jī)可能就不會(huì)來得這么“及時(shí)”了。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整

36、事實(shí)上，多數(shù)中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)， 都是在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)需要轉(zhuǎn)移或主營業(yè)務(wù)范 疇需要調(diào)整的時(shí)候發(fā)生的。但在實(shí)際的運(yùn)做當(dāng)中，許多中小企業(yè)都少了些章法。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中， 往往都需要秉承一些基本的法則： 市場(chǎng) 容量要夠大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要夠少， 把握住了未來的市場(chǎng)需求趨勢(shì)或者是細(xì)分市場(chǎng)的 發(fā)展趨勢(shì)，適配自己所掌握的生產(chǎn)、人力、資金等資源特征，銷售渠道具有兼容 性，對(duì)企業(yè)的安全性要有所保障，等等等等。在A公司的二次創(chuàng)業(yè)中，該企業(yè)之所以會(huì)將寶押在生物醫(yī)藥上， 除了看中該 領(lǐng)域的錦繡前程和上述的相關(guān)原因之外，還有如下兩大現(xiàn)實(shí)因素。其一，A公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法國散大蝸牛。也就是 說，A

37、公司生物醫(yī)藥項(xiàng)目的前端不僅是蝸牛的養(yǎng)殖推廣，還負(fù)載了以養(yǎng)殖推廣為自己二次創(chuàng)業(yè)積累資金的意圖。 可惜的是， 這種以發(fā)展蝸牛養(yǎng)殖戶來減少對(duì)鈦礦 依賴的想法，最終化為了泡影。因?yàn)椋B(yǎng)殖技術(shù)的不成熟傷了許多農(nóng)民朋友的心。其二，A公司有一條擱淺于1998年的GMP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，上生物醫(yī)藥項(xiàng)目能夠盤活閑置資產(chǎn)。從A公司的二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷看出，其失敗之處盡管有著“人算不如天算”般的 場(chǎng)外因素， 但是缺乏對(duì)自身再創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的充分預(yù)估和分析， 缺乏對(duì)其中難題及風(fēng) 險(xiǎn)的提前攻關(guān)，亦是造成其失敗的兩大原由。作為食品貿(mào)易企業(yè)的E公司，其在二次創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務(wù)范疇調(diào)整，自然和A公 司有著很大的區(qū)別。具體而言， 該公司在二次創(chuàng)業(yè)之業(yè)

38、務(wù)范疇調(diào)整中， 主要做了如下兩方面的工 作。其一，強(qiáng)化品牌淘汰。根據(jù)某品牌產(chǎn)品利潤率是否已瀕臨低限， 也就是說是否還有贏利或關(guān)聯(lián)贏利 能力（如進(jìn)行搭貨銷售，帶動(dòng)其它高贏利產(chǎn)品銷售的贏利） ；某品牌產(chǎn)品是否已 出現(xiàn)嚴(yán)重背離定位準(zhǔn)、 市場(chǎng)較大、 競(jìng)爭(zhēng)較小的情況； 制造商研發(fā)及推陳出新的能 力，制造商生存及發(fā)展的現(xiàn)狀和走勢(shì)， 制造商的實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)營、 營銷支持能力 是否還具備競(jìng)爭(zhēng)力； 等等這些品牌淘汰法則來進(jìn)行品牌淘汰， 強(qiáng)化自己在二次創(chuàng) 業(yè)征程上的競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)住和擴(kuò)張渠道網(wǎng)絡(luò)成員，增加贏利能力。其二，嘗試推出自創(chuàng)品牌。為提高自己渠道的產(chǎn)能， 增擴(kuò)自身利潤和渠道成員的利潤體系， 增強(qiáng)渠道成 員信心，E

39、公司綜合產(chǎn)品關(guān)聯(lián)；與現(xiàn)有渠道資源適應(yīng)和匹配；吻合自己銷售人員 和渠道成員之銷售人員的產(chǎn)品及銷售技能等等因素， 采取OEM委托當(dāng)?shù)啬乘偈?產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)， 以“搭車”其他上游廠商的產(chǎn)品銷售等方式， 推出了自創(chuàng)的速食 產(chǎn)品品牌。通過近半年來的上述運(yùn)做，E公司二次創(chuàng)業(yè)之路逐漸變得開闊了起來，目前的公司贏利業(yè)績(jī)已得到了實(shí)質(zhì)性的改善， 且已開始了邁向省外市場(chǎng)構(gòu)筑大網(wǎng)絡(luò)的 步伐。人事及管理難題需要妥善解決在二次創(chuàng)業(yè)中， 不但極可能牽涉到有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老、 中高層管理人員的變動(dòng)難 題，還可能因?yàn)槠髽I(yè)生存和發(fā)展環(huán)境、 市場(chǎng)環(huán)境等等的變化而涉及到監(jiān)管、 激勵(lì) 體系的動(dòng)態(tài)變革。在二次創(chuàng)業(yè)中一敗一成的A、E兩公司亦未能“

40、免俗”。其實(shí)，就A公司而言，它的二次創(chuàng)業(yè)由于創(chuàng)業(yè)元老們的提前內(nèi)訌， 并沒有牽 涉到多少此方面的問題。 相反的是， 由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移上的新事業(yè)開展， 而需要招募 更多的管理人員。但是，A公司的人事問題，卻也就出在這里。A公司為了招募到合適的人才，曾在當(dāng)?shù)氐闹髁髅襟w上夸張的做了一個(gè)“招 聘5 0 0人”的招聘廣告秀。廣告出來后，引來了 1 0 0 0余人應(yīng)試。可是最后 的關(guān)鍵崗位人員，A公司并沒有用應(yīng)聘中的人，而是吸納了一批關(guān)系戶。這，并 最終造成了 A公司二次創(chuàng)業(yè)中的管理疑難。女口： 一個(gè)沒有任何市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的小學(xué)老 師坐上了市場(chǎng)監(jiān)管部經(jīng)理的位置，自己該管的不知如何管，不歸他管的蠻橫管； 一個(gè)在國營企業(yè)

41、被“優(yōu)化”下來的調(diào)度室主任當(dāng)上了行政部經(jīng)理， 該君在拍老板 的馬屁上技高一籌， 竟然將公司以前供員工免費(fèi)飲用的純凈水， 變成了員工籌錢 買。面對(duì)企業(yè)中管理混亂， 互相扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重， 員工向心力差等問題， 有所覺察 的A公司后來決定重新設(shè)計(jì)監(jiān)管及激勵(lì)體系。 但是，新的管理體系卻又由于人的 原因，而不能得到有效執(zhí)行。A公司的蝸牛養(yǎng)殖技術(shù)不能得到及時(shí)突破，就和此 有著莫大的干系。對(duì)E公司來說，其在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，切實(shí)的面臨到了有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老的難題。 它的解決思路或許能為許多面臨二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)帶來借鑒價(jià)值。當(dāng)初，E公司的兩個(gè)關(guān)鍵崗位：營銷副總和市場(chǎng)部經(jīng)理職位上盤踞著兩個(gè)創(chuàng) 業(yè)元老。但他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)已

42、經(jīng)適應(yīng)不了E公司的發(fā)展， 他們的存在已經(jīng)成了防 礙出色員工晉升的攔路石， 他們自恃身份的驕橫已經(jīng)影響到公司的日常運(yùn)營和發(fā) 展,怎樣勸退他們呢？ E公司老總面對(duì)這兩個(gè)當(dāng)初和自己打天下的兄弟犯起了疑 難。為了在人事、 管理、業(yè)務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)變革的平穩(wěn)過渡， 為了避免直言 的尷尬，E公司最后采取了監(jiān)管激勵(lì)體系再設(shè)計(jì)和人事變革同步走的辦法。首先，在兩位創(chuàng)業(yè)元老能力可及的范圍內(nèi)小頻幅提升業(yè)績(jī)指標(biāo)， 較明顯的提 高薪酬，以減小警惕穩(wěn)住軍心， 以方便“接班人”不露聲色的跟隨著他們， 接上 他們的客情； 其次， 再通過召開客戶聯(lián)誼及表彰大會(huì)、 重新構(gòu)建客戶檔案等方式 深度把握客情；其三，在前述工作完成階段

43、，“變臉”監(jiān)管及激勵(lì)體系，將業(yè)績(jī) 指標(biāo)拉升到憑兩位創(chuàng)業(yè)元老的能力而不可能完成的境地， 同時(shí)減少車輛、 銷售費(fèi) 用等支持。通過上述的舉措，兩位創(chuàng)業(yè)元老識(shí)趣的自動(dòng)出局，E公司也因此順利的解決 了二次創(chuàng)業(yè)中勸退創(chuàng)業(yè)元老和監(jiān)管、激勵(lì)體系變革的難題。縱觀A、 E兩公司的二次創(chuàng)業(yè)作為，我們不難看出，中小企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)是機(jī) 遇與挑戰(zhàn)并存的。 要實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功的預(yù)期， 身處“此山”中的中小企業(yè)就必 須得從戰(zhàn)略規(guī)劃、 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、 人事及管理等多方面齊抓共進(jìn)。 也只有 這樣，中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的成功才能得到更好的保障， 才能在再創(chuàng)業(yè)的泥濘路上 少滑倒一些。 當(dāng)然，除了本文重點(diǎn)闡述的一些問題之外， 二次創(chuàng)業(yè)

44、還有可能牽涉 到組織架構(gòu)重組、 業(yè)務(wù)流程再造、 再創(chuàng)業(yè)保障體系的得力實(shí)施等等因素。 篇幅有 限，筆者就不再贅述了。IT 應(yīng)用項(xiàng)目學(xué)習(xí)的十二條軍規(guī) 項(xiàng)目中的學(xué)習(xí)是一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程， 如果能夠充分利用項(xiàng)目帶來的團(tuán) 隊(duì)合作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 不僅有利于提高項(xiàng)目的成功率， 而且有利于提高組織的整體 實(shí)力。對(duì)于大型綜合性IT應(yīng)用系統(tǒng)（如ERR CRM SCM等）實(shí)施項(xiàng)目而言， 知識(shí)轉(zhuǎn)移是一個(gè)重要的關(guān)鍵成功因素。也就是說， 項(xiàng)目中各類參與者都要在有限的時(shí)間內(nèi)， 學(xué)習(xí)新的知識(shí)， 掌 握新的技能， 例如最終用戶要學(xué)會(huì)正確操作一個(gè)新的系統(tǒng)， 以便能夠保證新系統(tǒng) 順利運(yùn)作；關(guān)鍵用戶要學(xué)會(huì)項(xiàng)目實(shí)施與優(yōu)化的過程、 方

45、法和系統(tǒng)配置， 以便將來 可以“以我為主”對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化和升級(jí)； 技術(shù)人員要學(xué)會(huì)掌握新系統(tǒng) 的軟硬件特性以及開發(fā)技巧， 以便能夠?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行管理、 維護(hù)、 解決出現(xiàn)的各種 問題，以及根據(jù)用戶的需要，進(jìn)行報(bào)表、輸入輸出、接口、增強(qiáng)功能程序的開發(fā) 等；項(xiàng)目管理人員要學(xué)會(huì)管理大型跨部門的復(fù)雜項(xiàng)目的技巧， 以便將來推行其他 IT 應(yīng)用系統(tǒng)甚至其他項(xiàng)目等。如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)沒有很好地掌握，都有可能使企 業(yè) IT 應(yīng)用項(xiàng)目陷于失敗或不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。同樣，類似的合作項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)而言， 也是一次良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 因?yàn)?大多數(shù) IT 應(yīng)用系統(tǒng)都需要聘請(qǐng)專業(yè)的實(shí)施顧問公司或機(jī)構(gòu)，而且不僅涉及到技 術(shù)，

46、還包括業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作體系、 崗位、考核以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等方方面面的內(nèi) 容，同時(shí)， 項(xiàng)目組也包括了企業(yè)內(nèi)部不同部門的骨干， 他們?cè)谝黄鸸ぷ骺梢源龠M(jìn) 不同部門之間的交流，有利于解決一些跨部門的深層次問題。總之，項(xiàng)目中的學(xué)習(xí)是一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程， 如果能夠充分利用項(xiàng) 目帶來的團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 不僅有利于提高項(xiàng)目的成功率， 而且有利于提高 組織的整體實(shí)力。例如，聯(lián)想集團(tuán)1998 20xx年在國內(nèi)率先成功地實(shí)施了 SAPR 3系統(tǒng)， 并通過合作學(xué)習(xí)， 掌握了系統(tǒng)實(shí)施和優(yōu)化的方法論， 不僅具備了自主管理與優(yōu)化 系統(tǒng)的能力 20xx 年以后，聯(lián)想相關(guān)部門和人員完全自主地對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行 了推廣與優(yōu)化，

47、而且培養(yǎng)了一支復(fù)合型人才隊(duì)伍， 開辟了一個(gè)新的業(yè)務(wù)方向 20xx年，聯(lián)想正式成立IT應(yīng)用服務(wù)事業(yè)部，對(duì)外提供包括 ERP實(shí)施等項(xiàng)內(nèi)容的 服務(wù)項(xiàng)目。因此，必須加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目合作中的學(xué)習(xí)的研究。本文基于筆者作為項(xiàng)目管理者深入?yún)⑴c多個(gè) ERP項(xiàng)目所獲得的第一手 資料和對(duì)相關(guān)人員的訪談(主要是客戶企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理層人員和實(shí)施顧問) ，提 出了強(qiáng)化合作學(xué)習(xí)的十二條策略。1. 整體把握。很多企業(yè)都是第一次實(shí)施大型的 IT 應(yīng)用系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)項(xiàng) 目的進(jìn)程缺乏整體了解， 因此也就無法預(yù)知實(shí)施項(xiàng)目所需的各種知識(shí)和技能， 缺 乏明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)。 這樣在項(xiàng)目進(jìn)展過程中， 缺乏學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和有效規(guī)劃與管 理，使學(xué)習(xí)的效率大打

48、折扣。2. 明確分工與職責(zé)。項(xiàng)目參與者有不同的分工與職責(zé)， 因而需要具備不 同的技巧，只有分工明確、崗位職責(zé)清晰，才能有明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)。因此，在項(xiàng) 目開始之前， 要保證各類人員到位， 并列出各自的技能差異， 制定明確的學(xué)習(xí)計(jì) 劃。3. 注重方法論的學(xué)習(xí)。 對(duì)于任何一項(xiàng)知識(shí)， 不能停留在“知道是什么”(know what)的層次上，還必須深入了解“知道如何做”(know- how)和“知道為什么” (know-why)。只有做到“知其然，知其所以然”，才能保證充分的 知識(shí)與技能轉(zhuǎn)移，才能實(shí)現(xiàn)真正的學(xué)習(xí)。因此，要善于重視方法論的學(xué)習(xí)。4. 營造信任、保持開放。信任是合作學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。 如果缺乏必要的信任， 不僅談不上相互學(xué)習(xí)， 甚至連最起碼的合作都會(huì)問題重重。 同時(shí)，保持一個(gè)開放 的心態(tài)和氛圍， 也是合作學(xué)習(xí)發(fā)生的必備條件， 如果彼此封閉， 合作學(xué)習(xí)將無從 發(fā)生。因此，要善于營造一個(gè)信任、開放的環(huán)境，讓大家在共同的目標(biāo)下，做 到互惠互利，保證學(xué)習(xí)能夠順利發(fā)生。在ERP項(xiàng)目中，實(shí)施顧問和客戶企業(yè)參與 人員之間其實(shí)天然存在著相互學(xué)習(xí)的位勢(shì)。 一方面，實(shí)施顧問對(duì)于系統(tǒng)非常了解， 有著豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，但他們往往對(duì)于特定企業(yè)的歷史、文化、人際關(guān)系、業(yè)務(wù) 流