1、供應(yīng)商管理策略方法供應(yīng)商管理一直是物流采購中的重要問題， 本文試著論述選擇供應(yīng)商的原則和步 驟，選擇供應(yīng)商的流程及標準，并對在供應(yīng)商管理中應(yīng)用 “六 ”作了案例分析。1、選擇供應(yīng)商的原則和步驟在電子制造企業(yè)中，標準的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn) 略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負責材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交 貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè) 的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè) 績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商

2、，潛在 供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公 司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是 “Q.C.D.S原”則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重 的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的 質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是 成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格 談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是 否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服 務(wù)的紀錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，

3、首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰 是市場的領(lǐng)導(dǎo)者， 目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的， 各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的， 從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開 信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專 業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標準的供應(yīng)商情 況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、 主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析 這些信息，可以評估其工藝

4、能力、 供應(yīng)的穩(wěn)定性、 資源的可靠性， 以及其綜合競爭能力 在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名 錄。接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團隊方面， 可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審 核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核， 如作業(yè)指導(dǎo)書等文件， 質(zhì)量記錄等，要求面面俱到， 不能遺漏。比較重要的有以下項目：銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效

5、的控制程序。培訓(xùn)管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細的記錄。設(shè)備管理，對設(shè)備的維護調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。在考察中要及時與團隊成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處， 并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進意向，可要求供應(yīng)商提供改進措施報告，做進 一步評估。在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、 樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成 報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書 面方式作為記錄，包括傳真

6、，電子郵件等。后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進行 成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同 供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設(shè)定合理的目標價格。對小批量產(chǎn)品，其 談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心 是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間。同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一 段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟，促進供應(yīng)商提出改 進方案，以最大限度節(jié)約成本。實際上，每個供應(yīng)

7、商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收 獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高 達 50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略 聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某?本，要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。2、選擇供應(yīng)商的流程及標準 采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、 控制雙方關(guān)系風險和制定動態(tài)的供應(yīng)商評價 體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購 逐漸成

8、為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。 供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的 基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能 通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化 管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維 護上。2.1建立供應(yīng)商階段性評價體系 采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行評價、 供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅 是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應(yīng)商進

9、入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實 現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評 分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為 5 個分數(shù)段（ 0 分 100 分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如 80 分以上為體系合格 供應(yīng)商， 50 分以下為體系不合格供應(yīng)商， 7950 為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供 應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進入公司級的 AVL 維護體系。建立供應(yīng)商運行評價體系，則一般 采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。 采取 QSTP 加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量 Quality（35% 評分比重 ）、

10、供貨服務(wù) Service（25%評分比重 ）、技術(shù)考核 Technology（10%評分比重 ）、價 格 Price（30%評分比重 ） 。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行 綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進入 AVL 體系的時間進行全面的評價。供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采 購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板 卡組、機械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo) 和跟進。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進入和過程管理， 對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采 取分類管理的辦法。采

11、購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān) 建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。伙伴關(guān)系不是一個全方 位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進 行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所 有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標 盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2 體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面， 將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方 法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須 統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的

12、統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采 購中心負責供應(yīng)商體系的審核； 而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處 和研發(fā)處提出明確的要求。建立一個評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價。小組成員由采 購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān) 專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事 業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。 監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作 的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過 成立業(yè)務(wù)管理委員會， 采用

13、 ISO9000的審核辦法， 檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵 守情況。2.3 關(guān)鍵點控制的四項原則 關(guān)鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 原則。門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想， 它和“近朱者赤 ”的合作理論并不矛盾。 在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上， 由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不 同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商， 如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排 期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。從供應(yīng)商風險評估的角度， 半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能

14、超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%。如 果僅由一家供應(yīng)商負責 100%的供貨和 100%成本分攤， 則采購商風險較大， 因為一旦該 供應(yīng)商出現(xiàn)問題， 按照“蝴蝶效應(yīng) ”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。 不僅如此， 采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風險。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多， 同類物料的供應(yīng)商數(shù)量 最好保持在 23 家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證 供應(yīng)的穩(wěn)定性。采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系， 必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否 有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)

15、系的必要。 對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場， 可以采取多家比價， 控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。 而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨 源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的 伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商， 可以簽訂 “一攬子協(xié)議 /合同 ”。在建立供應(yīng) 鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦 發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長 遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，

16、可能會選擇某些表面上看似苛刻、 昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng) 鏈。2.4 體系的維護 供應(yīng)商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不 同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同 與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進，對于供應(yīng)商的選擇評價、評估的指標、標桿 對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與 制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地 調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法

17、也亦然。2.5 供應(yīng)商選擇的十個原則總原則 全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標體 系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力 資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供 應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。 簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是 不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當。半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約 23 家，主次供應(yīng)商之分。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略