1、項目經營風險識別與控制 建筑業新形勢的背景是百年一遇的全球經濟危機和清單計價更大范圍的推開，項目利潤空間越來越小，特別簡單激發各種潛在的項目經營風險集中爆發。這些風險原本就長期存在，只是在高利潤空間下，長期被隱蓋未予發作而被忽視了。 建筑業是一個不折不扣的高危行業。質量風險、安全風險和經營風險從投標一刻開頭，就與項目整個生命周期相伴。由于建筑行業生產特點和現行建企管理水平局限，這三類風險掌握難度遠比其他行業（如制造業）要大。建企項目經營如履薄冰、如臨深淵，是一種常態。新形勢下，建企項目管理風險有了明顯的變化，特點是經營風險陡增。本文所指經營風險是因經濟、效益問題引發的項目風險。質量風險和安全風

2、險應是建企管理底線，建企一直在長期應對和改進，新形勢對這二種風險的影響相對較小。本文重點爭論新形勢下的項目經營風險。 項目經營風險的類別與成因 新形勢下項目經營風險主要有外部風險與內部風險二大部分（見圖1）。外部風險又分為業主方和下游的分包商、供應商風險。內部風險因總部對項目管理模式的不同，分為承包和直營二種狀況。這二種狀況的風險構成有相同之處，也有很大不同之處。項目承包制以包代管卻很難將風險完全包出去，在市場形勢好的時候問題較小，經濟向下走時，項目經理（承包人）的因虧損、業主延遲付款（引起資金鏈斷裂）、自身道德風險（轉移資金）等因素引發的公司風險大大增加。有的項目因虧損上千萬，項目經理一走了

3、之，公司總部拿錢全面接盤，已有相當多案例。一批中型企業（10億左右及以下年營業額）項目數量不多，掉頭不是太困難，在最近一段時期將項目承包制全面取消改為直營。 來自外部的經營風險 投標決策風險首當其沖。清單招標狀況下，標價高了中不了，低價中標在業主方收緊審價、強化建筑成本管控的形勢下風險大大增加，激進與保守確是一個問題，當前建企卻有二種趨向。大型建企因抗風險能力稍強，不太能忍受業績指標下滑，這些企業的經營數據因經常被行業主管部門、行業媒體披露，公開的行業榜單名次也對老總神經刺激較大，往往企業比項目經理激進，要求項目經理降低利潤預期，投出項目經理不愿投的低價標，通過低價中標保持或擴大市場份額。中小

4、型企業抗風險能力低些，本輪經濟危機后，對低價中標掌握趨緊，一些項目經理期望低于成本價投標，表示中標后因業主關系超好，錢能搞回來，往往遭到企業拒絕。投標決策風險不僅限于價格，合同條款風險是多種多樣的，不在本文綻開。 墊資風險在新形勢下明顯被大幅放大。業主方特殊房產開發項目與宏觀經濟形勢高度相關，暴熱與爆冷轉化快，對承建商的連帶效應極強，甚至將建企拖死。當前房地產宏觀形勢由冷轉熱過快、過爆并不正常，是在大量信貸資金的炒作下形成的，與國際經濟大形勢和國內全局形勢并不相符，是在投資制造業回報不好的狀況的資本尋和，并不反映供求市場實際狀況，不遠的將來出現較大幅度調整完全有可能。建企對墊資風險推斷應予慎重

5、，對發包單位的研究功課要做足。 價格波動風險嚴重考驗建企經營能力。當前清單計價、總價包干的項目比例在很快增加，甚至數億、十億以上的大型項目也要求總價包死，業主建筑風險向承包商轉嫁總體是一種趨勢。對建筑成本影響極大的建材（如鋼材）、能源價格波動猛烈，且常受國際政治、經濟形勢影響，不可估計因素多，如何在發展業務的同時盡可能規避風險已成建企頗大難題。誰能在這些方面建立起很強能力，將形成一種核心競爭力。精確預估和利用市場期貨等避險工具，拿下人家不敢拿的工程。當前問題嚴重性在于不說預估掌控將來趨勢和風險，我國建企對當前的建筑產品價格要素也難以掌控（中建八局erp中有16萬種材料編碼，其中鋼材有1萬種編碼

6、 ），獲取信息的能力相當弱。沒有實時海量的企業價格數據庫做支撐，在面對海量的產品、價格、供應商時將無能為力，對市場掌控能力將特別弱小。 業主方結算風險在于審價和造價掌握要與以往嚴厲許多。過去建企、項目經理往往將寶壓在最終結算上，過程中不知是盈是虧，工程結束算總賬，提交結算時將虧掉項目排列一堆過程依據不足的賬單。這種經營能力將被終結，沒有過程依據的結算成功率越來越低。現在水平高的業主，整個建筑過程有多道成本掌握體系。設計時請工料測量顧問核算設計是否超標，保險系數是否過大，據測算結果優化實際；招標具體測算一次，掌握發包價；結算時再審核，審核有時請二家審核。建企掌握結算風險功課須做在過程中，我虧了所

7、以你要給我補貼將很難行得通了。 分包商、供應商失去履行能力和降低履行質量，從而累及項目部及企業。下游合作伙伴為規避風險也將作出一系列回避風險的決策，要求項目部更多予付款，更少墊資，信譽不佳的供應商也有可能降低供貨質量。近期發生在x市世博會項目的即使在中國館這種政治性項目中也出現供應冒牌建材（機電用金屬管材），造成供應商、施工雙方有人被判刑入獄的嚴重后果，可見供應商形勢不容樂觀。 來自內部的經營風險 項目經營內部風險因素有二層面的問題：一是總部對項目經理的風險管控；二是企業、項目經理對項目各條線的操作層風險管控。項目經理是企業項目現場委托代理人，其利益取向與企業都有明顯的不同。這是一種客觀存在，

8、無論是直營還是承包制，都無法回避。 承包制的資金轉移風險對總部威逼是較大的。資金抽逃到別的個人業務上，導致工程上不去，須由企業埋單。這種狀況有二種可能性：一種是開頭時只想資金周轉，因事情沒有如計劃進展，資金回不來難以收場，則破罐破摔；另一種是因項目虧損想惡意抽逃資金。抽逃資金的方法往往向甲方、向企業超報比形象進度多得多的完成工程量，多提資金后轉出?，F在企業總部普遍缺乏快速測算各項目形象進度工作實物量支持系統，項目部報上來完成實物量沒有快速精確審核的能力，在項目部工期與進度壓力下，不得不批出，終釀成大禍。 直營制項目因本位主義喜歡占用資用會加大總部現金流風險。直營制項目部因駐有總部派出財務人員，

9、管控力較強，這方面問題較少，但不是沒有。另外直營項目部卻可能從本位主義動身，多占用資金卻是常見問題，項目上風險不見得大，但加大了企業總部的現金流風險與資金成本。掌握這一風險關鍵仍是企業總部要具有快速精確測算各項目完成工程實物量能力。大型建企在全國數百個甚至上千個項目如何解決這一能力問題，是建企老總要考慮的重要問題。 承包制和直營制都存在較嚴重的項目經營腐敗風險。這是當前社會形勢特殊社會主流價值觀沖擊下，建筑業面臨這種逆境最大的一個行業。由于行業和項目的管理復雜性、管控難、上下信息不對稱嚴重、經手金額大、行業潛規則多，項目經營腐敗風險之大前所未有，且有發展之趨勢。直營制的腐敗風險有二個層面：一是

10、企業如何掌握項目高管的腐??；二是企業和項目高管如何管控操作層的腐敗。承包制解決了直營制的第一個層面的問題，且因激勵機制是項目內部腐敗有更強掌握動機和利益驅動，這也是一直以來承包制贏利能力大大高于直營制贏利能力的原因。但仍舊遠不能解決項目部內部腐敗因素，許多大型民營建企的項目部里，選購一塊大量任用自己的親戚。問題也不可能解決，只是以拿錢的人室自家人聊以自慰，但依舊令項目老板郁悶的是選購親戚放出20萬，有的自己拿到僅1.2萬，難免吐血，的確屢見不鮮。一部分老板出一招，讓自己親戚選購，請老婆親戚監督，恨不得自己和老婆都有七兄八弟，這的確是信息化時代我們建筑業的悲哀。經營腐敗的風險不 僅限于選購，分包

11、、租賃選購。分包時采用自己長期合作的隊伍，價格高于市場水平許多；結算腐敗又是另一大塊，結算時對分包單大放水，更好的管控手段勢在必行。 虧損風險將是當前形勢下大量增加的項目風險。一些大型建企甚至大面積虧損，甚至是50%的項目虧損，虧損項目比例大，會導致企業滅頂之災。 一是清單投標不進行或無能力進行不平衡報價，虧出較多錢和丟好多標。許多大型建企經營至今還未懂不平衡報價的原理，清單投標填一個單價了事。清單投標水平凹凸完全可能造成人家投標價比你低，結算價卻可以比你高的局面。建企不提升這方面水平會導致中標率低，贏利能力低的境況。這就需要你短時間能算出圖紙精確工程實物量，就可以采取相應對策。 二是與業主結

12、算的少算漏算額巨大。在一般建企中，假如你去問下屬預算員你的預算精確度可達到多少？一般答復是偏差3%5%.一個行業和企業利潤率是1%2%，一個預算員手中可能漏出3%5%實在是觸目驚心的。但現在我們的企業高層已經熟視無睹，習以為常了。產生這樣大的問題在于我們計算手段（量、價格）沒有革新改進，手工計算工程量，沒有企業級價格數據庫，加上現在年輕職員責任心和專業水平所限，大問題就在所難免。 三是計劃粗放帶來無謂損耗。由于沒有強大的預算手段，各管理條線往往難以得到決策所需的精確數據，拍腦袋辦事是大部分場景，無法進行精細計劃。人、材、機等各種資源早進、晚進、多進、少進造成窩工，工期延誤經濟損失等鋪張和消耗。

13、 四是損耗失控、發料失控、選購量出錯、飛單失控也因沒有準時精確的實物量數據供應導致出現問題。有些問題長時間發覺不了，過程無法做計算對比，這里也與企業定額有關。當前政府定額站頒布的定額幾乎已失去管理指導作用，清單招投標與市場競爭已使大家熟悉到建企要有競爭力，必需建立企業定額。實際狀況是幾乎見不到哪一家大型建企能建立企業定額的，迫切需要研發一套企業定額的方法論和管理軟件系統。損耗超標、限額領料形同虛設，內外勾結少進多報，多出少報時常發生，形成大漏洞大風險。 五是選購失控造成大漏洞。建筑材料、設備、專業份額數量品種之多，傳統方法實難管過來。在當前社會金錢至上主流價值觀沖擊下，在供應商強大公關攻勢下，

14、選購管控難題已越來越大，沒有一套信息化的體系是難以掌握的。 六是分包結算簡單被開閘放水。與業主結算易因“差、錯、漏”少算與分包結算把關不嚴形成大的漏洞。因沒有強大的信息支撐體系，有家建企曾發生過經過8人層層審批的結算單，被分包單位冒結多出一倍的量。項目管控光有制度和流程已遠不夠，一定要有強大的技術支撐體系，快速精確核算審批，不被項目部以進度、工期緊牽著鼻子走。 七是因設計問題造成系統管線碰撞也常引起巨額損失。機電工程經常拆了重裝，引起材料、人工、工期的巨大損失，這在大中型工程中是普遍的，浦東機場二期項目機電工程因此損失2000萬左右。這純是個技術問題，而非管理問題，原因基于二維（2d）藍圖的靠

15、人腦進行三維（3d）想象技術審核，在復雜工程的管線結構碰撞檢查難以解決問題了，必需要有基于四維（4d）的bim技術才能較全面的解決碰撞檢查問題，使系統安裝一次性成功。 項目風險的識別與掌握 管理真相在于信息對稱，管理層若有信息優勢則風險更小。當前的管控危機實質是信息危機，缺乏快速精確感知項目基礎數據的數字神經系統。風險識別管控主要落腳點要落在合適的信息系統支撐上，僅靠管理制度和流程的改進等傳統方法不能解決大部分和主要的問題，這是建筑業生產特點打算了的。 項目部風險識別難點在于：建筑項目管理由于產品的不標準化、作業流程不標準、作業地點不固定、協作 團隊臨時性、海量工程數據、海量材料設備品種，使管

16、理難度遠比制造業要高。在項目層面實存在二大難點：手工作業處理工程數據，使項目基礎數據計算、管理、共享非常困難，各條線各協作單位協同困難。在企業層面是對項目基礎數據獲取困難，帶來管控難題。 項目內部風險識別與掌握突破點在于建立基于bim技術、互聯網數據庫技術的基礎數據信息化系統，對項目上的量的信息、市場實時價的信息由特別強的計算、獲取能力，洞悉項目的真相，風險就能在掌控之中。這樣的一個企業級項目基礎數據整體解決方案含企業級的實物量統計計算解決方案，價格信息實時數據庫，企業定額（造價指標）管理系統和一個造價全過程管理分析系統。這樣一個系統能讓項目、企業具備一個高效的數字神經系統，精確快速讓管理層知

17、曉該花多少錢（量、價），甚至讓管理層成為信息優勢者、轉變過去信息弱勢的境況。有了這種能力，感知風險能力就會很強，管控就不會太難。 當前建企為解決風險管控難題，往往花大錢先上erp是一個誤區。erp的優勢在于過程數據管理，核心價值在于讓用戶快速知道花了多少錢？在建企風險點識別的管控上首先要知道該花多少錢，是最重要、也是最難的。當然項目基礎數據解決方案和erp相結合理論上就更完美了。但實際狀況是erp系統實施由于與流程高度相關，實施難度高，成功率較低，而項目基礎數據整體解決方案由于與流程無關，且給項目基礎帶來好處明顯，易于實施。筆者認為建設建企應先重視實施項目基礎數據解決方案，并行實施erp財務模塊，再逐步擴展其他模塊，成功率、投資回