1、編制：2017.6.23 豐田工作方法（TBP）FAW赴豐田體系干部培訓1.1.什么是什么是“豐田工作方法豐田工作方法”？2.2.基本意識基本意識3.3.什么是豐田所謂的問題什么是豐田所謂的問題？4. 4. “豐田工作方法豐田工作方法”的具體順序的具體順序 步驟步驟 STEP1STEP1STEP8STEP8目錄目錄什么是什么是“豐田工作方法豐田工作方法”？Toyota wayTOYOTA WAY 的兩大支柱TOYOTA WAY TOYOTA WAY 挑戰挑戰為了實現夢想，高舉理想的旗幟，以勇氣和創造力勇敢地迎接挑戰為了實現夢想，高舉理想的旗幟，以勇氣和創造力勇敢地迎接挑戰創造以產品制造為核心的

2、附加價值創造以產品制造為核心的附加價值挑戰精神挑戰精神長久遠大的志向長久遠大的志向深思熟慮和決斷深思熟慮和決斷TOYOTA WAY TOYOTA WAY 改善改善 常進常新常進常新(不斷進步不斷進步)，追求變革，不斷地進行改善，追求變革，不斷地進行改善追求改善和革新追求改善和革新構筑高效的組織機構構筑高效的組織機構徹底地落實組織的學習徹底地落實組織的學習TOYOTA WAY TOYOTA WAY 現地現物現地現物看清本質，盡快達成合意看清本質，盡快達成合意(達成協議達成協議)和決斷，并全力去實踐和執行和決斷，并全力去實踐和執行現地現物主義現地現物主義有效有效(快速而正確快速而正確)地達成一致地

3、達成一致實踐主義、志在達成實踐主義、志在達成TOYOTA WAY智慧與改善TOYOTA WAY TOYOTA WAY 尊重尊重 尊重他人，遵守約定，講究誠信，相互理解，踐行相互尊重他人，遵守約定，講究誠信，相互理解，踐行相互的責任和承諾的責任和承諾尊重利益相關者尊重利益相關者公司和員工之間的相互信賴和相互責任公司和員工之間的相互信賴和相互責任誠實地交流和溝通誠實地交流和溝通TOYOTA WAY尊重人性TOYOTA WAY TOYOTA WAY 團隊合作團隊合作 培育人才，集聚每個人的力量，講求發揮合力培育人才，集聚每個人的力量，講求發揮合力重視人才培訓重視人才培訓尊重每個人的人性和發揮團隊的綜

4、合力尊重每個人的人性和發揮團隊的綜合力豐田汽車對迄今為止的一些優秀實踐了豐田汽車對迄今為止的一些優秀實踐了Toyota WayToyota Way的工作方式進行了整理和匯總的工作方式進行了整理和匯總基礎篇基礎篇進階篇進階篇在處理新業務或范圍廣的業務、或制定方在處理新業務或范圍廣的業務、或制定方針時所需要的工作的針時所需要的工作的“經驗技巧經驗技巧”TOYOTATOYOTAWAYWAY通過在具體工作中貫通過在具體工作中貫徹實踐豐田工作方法徹實踐豐田工作方法以理解以理解TOYOTA WATOYOTA WAY Y在工作中實踐了豐在工作中實踐了豐田工作方法的人就田工作方法的人就是理解并實踐是理解并實踐

5、T TOYOTA WAYOYOTA WAY的人的人TFTM 2007年新晉專門職2級基礎研修海海 外外日日 本本為了讓銷售部門的員工能夠更徹底為了讓銷售部門的員工能夠更徹底的認識并理解豐田工作方法，需要的認識并理解豐田工作方法，需要開發出豐田工作方法的教科書開發出豐田工作方法的教科書隨著豐田汽車事業的國際化，隨著豐田汽車事業的國際化，為使其價值觀可視化，制定了為使其價值觀可視化，制定了Toyota way 2001Toyota way 2001盡管盡管“Toyota wayToyota way”目前已在全世界目前已在全世界的事業體中廣為人知。的事業體中廣為人知。需要開發出學習實踐需要開發出學習

6、實踐Toyota wayToyota way方法的教科書方法的教科書針對年輕員工工作能力低下，從針對年輕員工工作能力低下，從20002000年開始加強豐田工作方法的年開始加強豐田工作方法的培訓培訓由于豐田工作方法以前多應用于制由于豐田工作方法以前多應用于制造環節。造環節。很多人一直認為其無法應用在研發很多人一直認為其無法應用在研發及銷售環節及銷售環節 . . 明確問題明確問題 . . 分解問題分解問題 . . 設定目標設定目標 . . 把握真因把握真因 . . 制訂對策制訂對策 . . 貫徹實施對策貫徹實施對策 . . 評價結果和過程評價結果和過程 . . 鞏固成果鞏固成果具體的順序步驟A A

7、C CD DP P 豐田的工作方法豐田的工作方法 （問題解決）（問題解決） 客戶至上客戶至上 經常自問自答經常自問自答“為了什么為了什么” 當事者意識當事者意識 可視化可視化 依據現場和事實進行判斷依據現場和事實進行判斷 徹底的思考和執行徹底的思考和執行 速度速度 時機時機 誠實誠實 正直正直 實現徹底的溝通實現徹底的溝通 全員參與全員參與基本意識共通共通語言語言掌握豐田工作方法的重要性掌握豐田工作方法的重要性銷售管理生產開發總經理總經理 課長課長 副總副總/ /部長部長 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC C

8、A AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A2 2基本意識基本意識 . . 明確問題明確問題 . . 分解問題分解問題 . . 設定目標設定目標 . . 把握真因把握真因 . . 制訂對策制訂對策 . . 貫徹實施對策貫徹實施對策 . . 評價結果和過程評價結果和過程 . . 鞏固成果鞏固成果具體的順序步驟A AC CD DP P 豐田的工作方法豐田的工作方法 （問題解決）（問題解決） 客戶至上客戶至上 經常自問自答經常自問自答“為了什么為了什么” 當事者意識當事者意識 可視化可視化 依據現場和事實進行判斷依據現

9、場和事實進行判斷 徹底的思考和執行徹底的思考和執行 速度速度 時機時機 誠實誠實 正直正直 實現徹底的溝通實現徹底的溝通 全員參與全員參與基本意識 經常自問自答經常自問自答 “為了什么為了什么” 當事者意識當事者意識不要將當前的手段混淆為目的不要將當前的手段混淆為目的。常常自問，。常常自問，工作真正的目的是什么工作真正的目的是什么。只有認識到自己是當事者,才能理解自己工作的使命和價值,產生自豪感.。才會思考“我想我想要做什么要做什么”, ,“ “我一定要達成這個我一定要達成這個”。 客戶至上客戶至上在為本部門或公司推展工作時,應始終將客戶的利益放在第一位。在豐田在豐田, ,后道工序也被看作是后

10、道工序也被看作是“客戶客戶”。 可視化可視化問題,信息,計劃和對情況的認識和意見等需要共有的信息,以手冊,日程表等形式，或放入共有文件夾、共有服務器或者在告示板上張貼,以達到信息的共有化。1010個基本意識個基本意識 依據現場和事實進行依據現場和事實進行判斷判斷摒棄先入為主的觀念,以無拘無束之心、看待看待事物的真實方面事物的真實方面。不將臆測和事實混淆不將臆測和事實混淆。親臨親臨現場現場、自己去看自己去看, ,去聽去聽, ,去感受去感受。 速度速度 時機時機 徹底的思考和執行徹底的思考和執行迅速對應客戶需求,貫徹實施對策。如果對策的實施尚需一定時間,可先采取適當措施,避免錯失做事的良機。嚴守交

11、貨期。避免錯失做事的良機。嚴守交貨期。深入思考、懷著懷著“不到最后決不放棄不到最后決不放棄”的強大的強大意志和堅韌不拔的精神意志和堅韌不拔的精神, ,將工作進行到最后。將工作進行到最后。1010個基本意識個基本意識 誠實誠實 正直正直 實現徹底的溝通實現徹底的溝通即使在沒人監督的時候也按照既定順序即使在沒人監督的時候也按照既定順序( (工序工序) )確實推進工作確實推進工作. .虛心聽取別人的意見虛心聽取別人的意見。對自己的行為負起責任。誠心誠意與客戶或相關人員努力溝通誠心誠意與客戶或相關人員努力溝通，直至他，直至他們給與理解并能夠主動積極提供協助。們給與理解并能夠主動積極提供協助。 全員參與

12、全員參與從項目的最初階段起，動員一切可動員的力從項目的最初階段起，動員一切可動員的力量，及時提供相關信息，引領團隊以及相關量，及時提供相關信息，引領團隊以及相關人員，集思廣益，人員，集思廣益，以達到效果和效率的最大以達到效果和效率的最大化。化。1010個基本意識個基本意識 請閱讀追加練習中請閱讀追加練習中“設計工作設計工作”的事例，對照豐田汽車問題解決的基的事例，對照豐田汽車問題解決的基本意識，指出案例中本意識，指出案例中“我我”沒有做到的和做到沒有做到的和做到/ /意識到的地方。意識到的地方。 請先自己閱讀材料，自己思考答案（5分） 之后分組發表意見，進一步進行討論 將小組討論的結果在全體參

13、加者面前進行發表 的地方沒有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方雖然沒有做到，但本人注意到了 的形式總結一下 （小組討論15分鐘）追加練習追加練習1 1 設問設問設計工作設計工作發表形式發表形式客戶第一客戶第一經常自問自答經常自問自答“為了什么為了什么”當事者當事者意識意識可視化可視化根據現場和事根據現場和事實進行判斷實進行判斷沒有做到的做到的/注意到的速度速度 時機時機誠實誠實 正直正直實現徹底的實現徹底的溝通溝通全員參加全員參加徹底地思考和徹底地思考和執行執行沒有做到的地方做到的/注意到的設計工作設計工作發表形式發表形式3 3什么是豐田所謂的問題什么是豐田所謂的問題？所謂的問題所謂的

14、問題理想狀態理想狀態現狀現狀差距差距問題問題現狀現狀目前的目前的“理想狀態理想狀態”更高的更高的“理想狀態理想狀態”發生型問題發生型問題既定的“理想狀態”（基準值目標）和現實的差距差差 距距差距差距正正 常常解決問題設定型問題設定型問題重新設定更高的“理想狀態”（基準值目標），有意識地 創造出來的差距2 2種種問題問題現在給大家看一張會客室的照片。現在給大家看一張會客室的照片。這張照片中所顯示的會客室的狀態又有什么問題這張照片中所顯示的會客室的狀態又有什么問題（2 2分鐘）分鐘）追加練習追加練習TFTM 2007年新晉專門職2級基礎研修沒有問題的人，才是問題最大的沒有問題的人，才是問題最大的b

15、y by 大野耐一大野耐一4.4.“豐田工作方法豐田工作方法”的的具體順序具體順序 步驟步驟STEP1STEP1STEP8STEP8TBP TBP 的的8 8個步驟個步驟Step 6.Step 6.貫徹實施貫徹實施對策對策Step 7.Step 7.評價結果評價結果和過程和過程Step 8.Step 8. 鞏固成果鞏固成果Step 5.Step 5.制定對策制定對策Step 4.Step 4.把握真因把握真因Step 3.Step 3.設定目標設定目標Step 2.Step 2.分解問題分解問題Step 1.Step 1.明確問題明確問題ActActCheckCheckDoDoPlanPlan

16、 工時少工時少工時多工時多D DC CA AP PStep 1: Step 1: 明確問題明確問題8 8個步驟個步驟具體行動具體行動Step 2.Step 2.分解問題分解問題Step 1.Step 1.明確問題明確問題1. 下定自己解決問題的決心2. 設定定量、具體且富有挑戰性的目標 1. 思考工作的“真正目的”2. 明確工作的“理想狀態”和“現狀”3. 將“理想狀態”和“現狀”之間的差距可視化1. 將問題分層次、具體化2. 選定要優先著手解決的問題3. “現地現物”地觀察流程，明確“問題點”1. 想象現場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因2. 現地現物地確認事實，反復追問“為什么

17、”3. 特定真因Step 3.Step 3.設定目標設定目標Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考盡可能多的對策2. 篩選出附加價值高的對策3. 尋求共識4. 制定明確具體的實施計劃Step 5.Step 5.制定對策制定對策在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。問題意識，主動地發現問題。任何時候都不滿足于現狀，要志存高遠，首先在腦海里描繪任何時候都不滿足于現狀，要志存高遠，首先在腦海里描繪“理想狀態理想狀態”，將其與，將其與現狀的差距現狀的差距“

18、可視化可視化”，從而將問題明確化，從而將問題明確化Step 1: Step 1: 明確問題明確問題將模糊的問題意識明確化將模糊的問題意識明確化問題問題差距在于差距在于？是否能夠為目的達成作出貢獻？是否能夠為目的達成作出貢獻？理想的狀態是理想的狀態是？可視化可視化真正的目的真正的目的貢獻貢獻理想狀態理想狀態 現狀現狀 （例）追溯自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨宗旨通過生產對社會，對廣大客戶做出貢獻通過生產對社會，對廣大客戶做出貢獻“工作目的工作目的 ”的的目的目的為客戶提供性能優異，品質優良，價格實惠的商品為客戶提供性能優異，品質優良，價格實惠的商品工作的目的工作的目的提供

19、生產好車提供生產好車的圖紙的圖紙工作工作部門部門讓客人能夠讓客人能夠高高興興購買高高興興購買豐田車、乘坐豐田車、乘坐豐田車豐田車生產好車，生產好車，確保利益確保利益創造生產好車創造生產好車的生產線的生產線購買質優價廉購買質優價廉的零部件的零部件避免蠻干、瑕避免蠻干、瑕疵、浪費疵、浪費使好車暢銷使好車暢銷為生產更優質為生產更優質的產品制訂高的產品制訂高效的營銷計劃效的營銷計劃繪制圖紙繪制圖紙設計生產線設計生產線決定需要采購決定需要采購的零部件的零部件制訂制訂生產計劃生產計劃展開展開促銷活動促銷活動制作制作決算清單決算清單【開發開發】【生產技術生產技術 】【調配調配】【生產管理生產管理 】【銷售銷

20、售】【財務財務】（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,確認自己工作產生的源泉，確認自己工作產生的源泉，為自己的工作定位為自己的工作定位, ,并能夠理解自己的工作對公司的并能夠理解自己的工作對公司的 價值和意義價值和意義. . 只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能喚起對自己才能喚起對自己 工作的工作的“當事者意識當事者意識”. .追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”從自己的工作是從自己的工作是“誰誰”, ,“為誰為誰”, ,“做什么做什么”,

21、,“怎么做怎么做”角度角度 出發出發, ,具體的考慮具體的考慮 大而模糊的目的大而模糊的目的 銷售雷克薩斯銷售雷克薩斯 更具體的目的更具體的目的 經銷店的員工經銷店的員工、向來店的客戶向來店的客戶 生動有效生動有效地地推介雷克薩斯的魅力推介雷克薩斯的魅力向誰向誰做什么做什么怎樣怎樣誰誰WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的” 模糊的“理想狀態” 向顧客開展雷克薩斯汽車的 促銷活動 具體工作的“理想狀態”讓經銷店的員工 配合一般發 獎金的時期，使所有經銷店的 來店客戶的80%很好地理解新 雷克薩斯GS的特征（2 2）思考工作的）

22、思考工作的“理想狀態理想狀態”何時什么程度“ “理想狀態理想狀態”描述了為達成工作的目的，自己工作應實現的理想水平。描述了為達成工作的目的，自己工作應實現的理想水平。只有通過只有通過“5W2H5W2H” ”具體地把握具體地把握工作的工作的“理想狀態理想狀態”, ,才容易和現狀進行才容易和現狀進行比較，從而找到其中的差距。比較，從而找到其中的差距。何地whomwhomwhenwhenHow muchHow much誰向誰什么whatwhatwherewherewhowho怎樣做howhow“目的目的”和和“理想狀態理想狀態”的區別的區別對于目的對于目的（誰誰、向誰向誰、做什么做什么、怎么做怎么做

23、），加上加上“何時何時”“”“何地何地”“”“什么程度什么程度”、等要素，、等要素，才是才是“理想狀態理想狀態”。（3 3）把握現狀）把握現狀避免紙上談兵或憑借自己的記憶避免紙上談兵或憑借自己的記憶、 應該現地現物的確認情況。應該現地現物的確認情況。按照按照“誰誰”, ,“向誰向誰”, ,“何時何時”, ,“何地何地”, , “做什么做什么”, ,“什么程度什么程度”, ,“怎么樣怎么樣” 把握具體把握具體、客觀的事實或數據。客觀的事實或數據。具體地把握了具體地把握了“理想狀態理想狀態”和和“現狀現狀”, ,之間的差之間的差距也就容易距也就容易“可視化可視化”了了。使差距使差距“可視化可視化”

24、, ,可以采取多種方法，比如可以采取多種方法，比如: : 制作銷售計劃，對照銷售實際業績，制作銷售計劃，對照銷售實際業績， 將其差距用數字將其差距用數字“可視化可視化”。 將計劃的進展情況圖表化，對照實際的推進狀況將計劃的進展情況圖表化，對照實際的推進狀況, , 將延遲的狀況將延遲的狀況“可視化可視化”。（4 4）使差距）使差距“可視化可視化”Julie 在A、B、C車型的零件組裝線上工作。她的職責是在車輛進入下一道生產線前監督確保車輛內外部的質量。她最近發現車身外部有劃痕的汽車數量增加到了4%。平常: 低于 1%JulieJulie的例子的例子為顧客生產高質量、低價格的汽車【真正目的真正目的

25、】【理想狀態理想狀態】【現狀現狀】【ProblemProblem】有外部劃痕的汽車數量應少于1%有外部劃痕的汽車數量增加到了4%車輛劃痕增加了3%JulieJulie的例子的例子 小小A A在某汽車廠商在某汽車廠商T T公司的銷售部負責銷售計劃的制定和實際銷售業績公司的銷售部負責銷售計劃的制定和實際銷售業績管理。管理。 具體工作就是制訂銷售計劃，總結每日的銷售業績，向部門進行具體工作就是制訂銷售計劃，總結每日的銷售業績，向部門進行反饋。然而今年以來，銷售任務一直都完成不了，結果每個月都被領導反饋。然而今年以來，銷售任務一直都完成不了，結果每個月都被領導訓斥。訓斥。 “你就不能早點想出對策嗎？看

26、看每天的業績不就能大概看出這個月能否完你就不能早點想出對策嗎？看看每天的業績不就能大概看出這個月能否完 成任務了嗎？等到每個月結束以后再來想該如何如何不就晚了嗎？成任務了嗎？等到每個月結束以后再來想該如何如何不就晚了嗎？”聽到聽到 這樣的斥責，小這樣的斥責，小A A開始重新審視自己的工作。開始重新審視自己的工作。 “每天反饋給部門的情況，是否給銷售部的每個人工作的改善帶來了參考每天反饋給部門的情況，是否給銷售部的每個人工作的改善帶來了參考 作用呢？作用呢？”：將銷售業績反饋中的問題明確化將銷售業績反饋中的問題明確化。課本演習課本演習現狀的反饋現狀的反饋每日報告每日報告：銷售臺數的每日業績變化情

27、況，去年同期比銷售臺數的每日業績變化情況，去年同期比每每月月報告報告：銷售臺數合計、車型別單月銷售業績、去年同期比、銷售臺數合計、車型別單月銷售業績、去年同期比、 計劃達成率計劃達成率（）（）思考工作的思考工作的“真正的目的真正的目的” 追溯目的的目的追溯目的的目的 將目的具體到將目的具體到“對象對象”“內容內容”“怎么做怎么做”（）（）思考工作的思考工作的“理想狀態理想狀態”將理想狀態具體到將理想狀態具體到“對象對象”“時間時間”“內容內容”“程度程度”“怎么做怎么做” 確認是否能為確認是否能為“真正的目的真正的目的”的達成作出貢獻的達成作出貢獻（）（）將現狀和理想狀態的差距將現狀和理想狀態

28、的差距“可視化可視化”問題解決的問題解決的“出發點出發點” 必須強烈地意識到這是必須強烈地意識到這是問題解決的第一步問題解決的第一步關鍵在于關鍵在于“具體化具體化”小結小結Step Step 2 2: : 分解問題分解問題8 8個步驟個步驟具體行動具體行動Step 2.Step 2.分解問題分解問題Step 1.Step 1.明確問題明確問題1. 下定自己解決問題的決心2. 設定定量、具體且富有挑戰性的目標 1. 思考工作的“真正目的”2. 明確工作的“理想狀態”和“現狀”3. 將“理想狀態”和“現狀”之間的差距可視化1. 將問題分層次、具體化2. 選定要優先著手解決的問題3. “現地現物”地

29、觀察流程，明確“問題點”1. 想象現場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因2. 現地現物地確認事實，反復追問“為什么”3. 特定真因Step 3.Step 3.設定目標設定目標Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考盡可能多的對策2. 篩選出附加價值高的對策3. 尋求共識4. 制定明確具體的實施計劃Step 5.Step 5.制定對策制定對策 將大而模糊的問題逐步分解，整理成自己能夠著手處理的具體的問題。將大而模糊的問題逐步分解，整理成自己能夠著手處理的具體的問題。 決定問題解決的優先順序決定問題解決的優先順序、并現地現物地觀察產生問題的具體環節，收集并現地現物地觀察產生

30、問題的具體環節，收集定量定量定型的事實，確定定型的事實，確定“問題點問題點”分解問題，依據事實決定要解決的分解問題，依據事實決定要解決的“問題點問題點”大而模糊的問題大而模糊的問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題點問題點問題點問題點 分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ? who?再分解再分解 決定優先順序決定優先順序審視流程審視流程 Step Step 2 2: : 分解問題分解問題(1)(1)將問題分層次將問題分層次, ,具體化具體化在這個環節，最關鍵的是在這個環節，最關鍵的是

31、要盡量多的找出不同的切入點要盡量多的找出不同的切入點將將What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who作為思考問題切入點的切入點作為思考問題切入點的切入點針對各個切入點，思考針對各個切入點，思考“如果這樣分解會得到什么樣的結果如果這樣分解會得到什么樣的結果”，試著，試著 尋找尋找“合適的切入點合適的切入點”大而模糊的問題大而模糊的問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題分解分解 what? where ? when ? who?再分解再分解 例）例）分析分析“未完成銷售任務未完成銷售任務”的問題的切入點的問題的切入點 WhatWhat：按車型按車型 Where

32、Where： 按地域按地域、經銷店經銷店、銷售渠道銷售渠道 When When ： 按按月、月、周周、平日或周末平日或周末 Who Who ：按年齡按年齡、性別性別、老客戶老客戶/ /新客戶新客戶etc.etc.(1)(1)將問題分層次將問題分層次, ,具體化具體化A店 B店C店銷售好的車銷售不好的車D店轎車面包車箱車SUV不合適的切入點不合適的切入點合適的切入點合適的切入點例例）合適的切入點和不合適的切入點合適的切入點和不合適的切入點（關于未達成銷售任務的問題的切入點關于未達成銷售任務的問題的切入點）(1)(1)將問題分層次將問題分層次, ,具體化具體化 針對分解后的問題針對分解后的問題、從

33、重要度從重要度、緊急度緊急度、擴大傾向進行綜合的考慮擴大傾向進行綜合的考慮、 決定優先順序決定優先順序 重要度重要度： 對理想狀態的達成有多大的貢獻對理想狀態的達成有多大的貢獻( (范圍范圍 程度程度) )？緊急度緊急度： 不立刻處理不立刻處理, ,是否會導致嚴重的后果是否會導致嚴重的后果？擴大傾向擴大傾向： 如果擱置如果擱置, ,其影響或程度是否會擴大其影響或程度是否會擴大？(2)(2)決定要優先著手解決的問題決定要優先著手解決的問題決定決定“要優先著手解決的問題要優先著手解決的問題”問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題決定優先順序決定優先順序 分解(3)(3)“現地現物現地現物”觀察過

34、程，明確觀察過程，明確“問題點問題點”對于對于“要優先著手解決的問題要優先著手解決的問題”，按照時間軸依據事實，按照時間軸依據事實， 現地現物進行考察，明確過程。現地現物進行考察，明確過程。在明確過程后，確認是在哪個環節發生了問題在明確過程后，確認是在哪個環節發生了問題, ,將將 “問題點問題點”確定下來確定下來。問題問題問題問題問題問題問題問題點決定優先順序 觀察過程觀察過程出現劃痕最多的地方出現劃痕最多的地方? ? 出現劃痕的車輛多是在什么時間生產的? 下午JulieJulie的例子的例子觀察流程. 哪個流程? 在哪兒? 問題點問題點1 1 2 23 34 45 5組裝流程組裝流程通過現地

35、現通過現地現物，物，Julie Julie 發現了劃痕發現了劃痕出現的環節出現的環節反向觀察流程反向觀察流程反向觀察流程反向觀察流程反向觀察流程反向觀察流程回到回到3 3然后觀察然后觀察觀察觀察未發現未發現觀察觀察發現發現觀察觀察發現發現JulieJulie的例子的例子車身劃痕多在下午出現，部位集中在3區生產的左車門底部“問題點問題點”: :JulieJulie的例子的例子小李是某大型手機連鎖店的地區擔當員。該連鎖店經營不同品牌的不同型號的手機。最近兩個多月，銷售業績出現明顯下滑。小李非常著急。 （1 1） 針對這個問題，能想出什么樣的切入點？針對這個問題，能想出什么樣的切入點？ 請最低想出請

36、最低想出1010個切入點。個切入點。 （2） 請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。小李是某大型手機連鎖店的地區擔當員。該連鎖店經營不同品牌的不同型號的手機。最近兩個多月，銷售業績出現明顯下滑。小李非常著急。 （1） 針對這個問題，能想出什么樣的切入點？ 請最低想出10個切入點。 （2 2） 請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。Check listCheck list前一個狀態完成后是否能夠開始下一個狀態 例）從“找到了想買的手機”拿到柜臺付款” 之間應該有更多的過程請思考一下你在手機專賣店買手機的時候是什么過程？有沒

37、有遺漏的地方？解說（觀察過程）解說（觀察過程） 考慮怎樣才能引起考慮怎樣才能引起“后道工序后道工序”的開始的開始（）（）將問題分層將問題分層 具體化具體化（）（）決定要優先著手解決的問題決定要優先著手解決的問題（）（）現地現物地考察流程，明確現地現物地考察流程，明確“問題點問題點” 找到盡可能多的切入點找到盡可能多的切入點（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho） 在在（）、（）（）、（）確定確定 明確問題時明確問題時、必須必須 現地現物現地現物地確認地確認Step Step 3 3: : 設定目標設定目標8 8個步驟個步驟具體行動具體行動Step 2.Step

38、 2.分解問題分解問題Step 1.Step 1.明確問題明確問題1. 下定自己解決問題的決心2. 設定定量、具體且富有挑戰性的目標 1. 思考工作的“真正目的”2. 明確工作的“理想狀態”和“現狀”3. 將“理想狀態”和“現狀”之間的差距可視化1. 將問題分層次、具體化2. 選定要優先著手解決的問題3. “現地現物”地觀察流程，明確“問題點”1. 想象現場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因2. 現地現物地確認事實，反復追問“為什么”3. 特定真因Step 3.Step 3.設定目標設定目標Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考盡可能多的對策2. 篩選出附加價值高的對

39、策3. 尋求共識4. 制定明確具體的實施計劃Step 5.Step 5.制定對策制定對策例例：“小小S S的體脂肪率增加了的體脂肪率增加了5%”5%”是是“問題點問題點”。對此，他沒有設定目標對此，他沒有設定目標、就直接進行了就直接進行了“要因分析要因分析”。假設這個假設這個“問題點問題點”的真因被認定為的真因被認定為“飲食不調飲食不調”, ,那么那么為了解決為了解決“飲食不調飲食不調”這個問題設定了目標這個問題設定了目標。但是但是、其實其實真正的原因是真正的原因是“運動不足運動不足”，那么為解決，那么為解決“飲食不調飲食不調”而而設定的目標是不能解決設定的目標是不能解決“小小S S的體脂肪率

40、增加了的體脂肪率增加了5%5% ”這個這個“問題點問題點”的，目標本身也就失去了意義。的，目標本身也就失去了意義。VS目標是為解決目標是為解決“問題點問題點”而設定的而設定的。如果在如果在“要因分析要因分析”后，再設定后，再設定 “目標目標”，那么，那么“目標目標”即是為了解決即是為了解決“真因真因”。 這樣的話這樣的話, ,如果有如果有多個多個“真因真因”，那么也要設立多個目標。而且一旦，那么也要設立多個目標。而且一旦“真因真因”把握錯誤把握錯誤的話，針對該真因設定的的話，針對該真因設定的“目標目標”也是錯誤的，也是錯誤的， 也就不可能也就不可能解決解決“問題問題點點”。如果在把握了如果在把

41、握了“問題點問題點”后設定后設定“目標目標”，那么之后，那么之后 的的要因分析要因分析的步驟中尋找到的的步驟中尋找到的“真因真因”是否是根本原因，是否是根本原因，就可以根據就可以根據“如果消除了這個真因，是否可以達成這個目標如果消除了這個真因，是否可以達成這個目標”來來進行檢查了。進行檢查了。 把握了把握了“問題點問題點”后，不要馬上進入后，不要馬上進入“要要因分析因分析”！為什么為什么Step Step 3 3: : 設定目標設定目標帶著熱忱和責任感，制定成果測定的尺度帶著熱忱和責任感，制定成果測定的尺度目標目標“問題點問題點” 程度程度？ 期限期限？是否定量是否定量、具體具體、具有挑戰性具

42、有挑戰性？ 朝著解決問題的方向努力，制定較高的目標。朝著解決問題的方向努力，制定較高的目標。 較高的目標指較高的目標指“定量定量”“”“具體具體”“”“具有挑戰性的具有挑戰性的”的目標的目標設定設定“定量定量 具體具體 具有挑戰性的目標具有挑戰性的目標”在在“設定目標設定目標”時時、根據根據 “到何時到何時”“”“到什么程度到什么程度”“”“做什么做什么”“”“怎么做怎么做”的要素具體的要素具體、定量定量、具有挑戰性的把握目標具有挑戰性的把握目標、并用并用成果成果的形式表現出來。的形式表現出來。但是，但是，沒有能夠衡量工作的定量的指標怎么辦沒有能夠衡量工作的定量的指標怎么辦？包含事務性的工作在

43、內，任何工作都一定可以設定定量的目標包含事務性的工作在內，任何工作都一定可以設定定量的目標TFTM 2007年新專門職2級基礎研修設定定量的目標，可以有多種方法。設定定量的目標，可以有多種方法。比如比如： 針對針對“顧客的滿意度低顧客的滿意度低”的問題的問題、可以設定可以設定“經銷店的經銷店的清潔狀況清潔狀況”、“銷售人員的態度銷售人員的態度”、“商品知識量商品知識量”等等KPI (Key PerformanceKPI (Key Performance Indicator)Indicator) 、指標，并將指標，并將 各指標設定為幾個達成水平，從而定量地把握。各指標設定為幾個達成水平，從而定量

44、地把握。 針對針對“培訓的效果不好培訓的效果不好”的問題的問題、可以設定可以設定“內容的內容的理解度理解度”、“期待值的達成度期待值的達成度”等指標等指標、向聽課人進行向聽課人進行問卷調查問卷調查。對對“內容的理解度內容的理解度”，還可以通過測試的，還可以通過測試的形式形式, ,用測試得分來進行評價。用測試得分來進行評價。截止至本月月底，消除所有的劃痕，這些劃痕集中出現在每日下午三區生產的左車門底部 JulieJulie的例子的例子車身劃痕多在下午出現，部位集中在3區生產的左車門底部“問題點問題點”: : 下面內容是針對某種狀況而設定的下面內容是針對某種狀況而設定的“目標目標”。請針對此。請針

45、對此目標的設定方法指出有問題的部分。目標的設定方法指出有問題的部分。然后修改為更然后修改為更“具體具體 定量定量 挑戰挑戰”的的表現形式。表現形式。 在修改的時候可自行設定更為詳細的狀況，也可自行在修改的時候可自行設定更為詳細的狀況，也可自行增加一些信息。增加一些信息。 （）（一位人事（）（一位人事 教育擔當教育擔當對對新人教育制定的目標）新人教育制定的目標） 讓全體新人扎實地掌握基本的工作禮儀讓全體新人扎實地掌握基本的工作禮儀, ,并能夠在工并能夠在工作崗位上迅速運用作崗位上迅速運用 追加練習追加練習3 3 設問設問你認為上面的目標設定中存在哪些問題？請總結一下并進行發表你認為上面的目標設定

46、中存在哪些問題？請總結一下并進行發表請在發表時用這樣的格式總結請在發表時用這樣的格式總結TFTM 2007年新晉專門職2級基礎研修 修正修正 回答形式回答形式（）（）下定解決問題的決心下定解決問題的決心（）（）制定定量制定定量、具體具體、富有挑戰性的目標富有挑戰性的目標 重要的是具有重要的是具有“當事者意識當事者意識” 表述目標時，應包含表述目標時，應包含“到何時到何時”“到什么程度到什么程度”， 體現體現“成果成果” 制定具有挑戰性的目標制定具有挑戰性的目標小結小結Step Step 4 4: : 把握真因把握真因8 8個步驟個步驟具體行動具體行動Step 2.Step 2.分解問題分解問題

47、Step 1.Step 1.明確問題明確問題1. 下定自己解決問題的決心2. 設定定量、具體且富有挑戰性的目標 1. 思考工作的“真正目的”2. 明確工作的“理想狀態”和“現狀”3. 將“理想狀態”和“現狀”之間的差距可視化1. 將問題分層次、具體化2. 選定要優先著手解決的問題3. “現地現物”地觀察流程，明確“問題點”1. 想象現場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因2. 現地現物地確認事實，反復追問“為什么”3. 特定真因Step 3.Step 3.設定目標設定目標Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考盡可能多的對策2. 篩選出附加價值高的對策3. 尋求共識4.

48、制定明確具體的實施計劃Step 5.Step 5.制定對策制定對策為抓住真因，深入調查發生問題的環節為抓住真因，深入調查發生問題的環節 制定目標后制定目標后, ,調查為什么會發生問題，通過不斷地追問調查為什么會發生問題，通過不斷地追問“為什么為什么”，以求抓住真因以求抓住真因。 追查原因不能夠想當然，也不要把責任歸于他人，而應基于事實。追查原因不能夠想當然，也不要把責任歸于他人，而應基于事實。不斷追問為什么不斷追問為什么是否會產生連續的成果是否會產生連續的成果？“問題點問題點”真因真因對策對策要因要因要因要因要因要因要因要因為什么為什么？（假設原因假設原因）當事實明確因果關系當事實明確因果關系

49、不存在時，就放棄繼續不存在時，就放棄繼續詢問詢問 “為什么為什么 ”Step Step 4 4: : 把握真因把握真因（1 1）摒棄先入為主的觀念）摒棄先入為主的觀念, ,多方面思考原因多方面思考原因不能因為上司或者有經驗的人是這樣說的，不能因為上司或者有經驗的人是這樣說的， 或者過去一直以來都是這樣做的，就停止了或者過去一直以來都是這樣做的，就停止了 尋求真因尋求真因在思考原因的時候，在思考原因的時候，首先從自己工作的責任首先從自己工作的責任 范圍內尋找原因，而不要武斷地將原因推卸到范圍內尋找原因，而不要武斷地將原因推卸到 他處。他處。為進行要因分析為進行要因分析對事情對事情考慮構成要素考慮

50、構成要素有代表性的切入點有代表性的切入點 公司的資源公司的資源 人、物品、資金、信息 產品生產產品生產QCD（Quality：質量、Cost：成本、Delivery：交貨期） 生產現場生產現場 M（Man：人、Machine：設備、Material：材料、Method：方法）（2 2）現地現物確認事實，反復追問）現地現物確認事實，反復追問“為什么為什么”尋找要因分析的切入點尋找要因分析的切入點避免避免“不經過慎重思考就立刻下結論不經過慎重思考就立刻下結論”不斷思考不斷思考“還有沒有其他原因還有沒有其他原因”某工廠某部門的某月生產效率下降。某工廠某部門的某月生產效率下降。那么，我們可以從什么樣的

51、切入點那么，我們可以從什么樣的切入點去考慮呢？去考慮呢？例）例）比較典型的切入點范例比較典型的切入點范例例如：例如： M M （ManMan：人、：人、MachineMachine：設備設備、 MaterialMaterial：材料、：材料、MethodMethod：方法）：方法）反復自問反復自問“為什么為什么”，有邏輯地推理原因，有邏輯地推理原因。 當通過事實確認因果關系不成立，或不符合邏輯當通過事實確認因果關系不成立，或不符合邏輯 關系時，就停止追問關系時，就停止追問“為什么為什么”。針對各切入點針對各切入點、反復追問反復追問“為什么為什么”（2 2）現地現物確認事實，反復追問）現地現物確

52、認事實，反復追問“為什么為什么”通過事實確認，將不是真因的排除掉通過事實確認，將不是真因的排除掉 提煉出盡可能少的提煉出盡可能少的“真因真因”真因過多，要全部一一解決的話真因過多，要全部一一解決的話, ,無論是資源上還是速度上都很難無論是資源上還是速度上都很難 做到。即使有多個真因，也應盡量提煉。做到。即使有多個真因，也應盡量提煉。 不要將真因隨便的歸結為人的不要將真因隨便的歸結為人的“意識意識”和和“愿望愿望”例）拜托給例）拜托給的工作沒有按時做好的工作沒有按時做好” 如果歸結為如果歸結為“討厭我討厭我”“根本沒有幫忙的意思根本沒有幫忙的意思”的話，問題就的話，問題就 很難得到改善。應從問題

53、產生的背景、狀況來分析很難得到改善。應從問題產生的背景、狀況來分析（3 3）明確真因）明確真因找出真因找出真因 檢驗真因檢驗真因 針對這個要因采取對策，問題是否可以得到解決，針對這個要因采取對策，問題是否可以得到解決， 并能獲得可持續性的成果。并能獲得可持續性的成果。 是否是引起問題連鎖反應的終極原因。是否是引起問題連鎖反應的終極原因。 對該要因往前按對該要因往前按“因為因為所以所以”追溯，追溯， 是否可以說明問題發生的因果關系是否可以說明問題發生的因果關系（3 3）明確真因）明確真因TFTM 2007年新晉專門職2級基礎研修員工員工機器機器環境環境設施不健全設施不健全工作指導不工作指導不足足

54、車身劃痕多在下午出現，部位集中在3區生產的左車門底部員工的工作方法員工的工作方法不得當不得當 員工能力不員工能力不足足工作服不合適工作服不合適= = 員工員工 (John(Johns) s) 的的皮帶扣劃傷了車身皮帶扣劃傷了車身現地現物現地現物JulieJulie的例子的例子 對STEP2.中手機專賣連鎖店的銷售量下降的問題，進行層次化具體化，并觀察過程的結果顯示，特別是附近出現了競爭對手的店，來店客人數雖然有所增加，但實際購買的顧客人數卻減少了。 于是對沒有購買的顧客進行了采訪，其中相對集中的意見是“轉了半天，沒有找到中意的手機”。 讓我們考慮一下“為什么顧客找不到中意的手機” TFTM 2

55、007年新晉專門職2級基礎研修 店內，手機按照店內，手機按照 “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIANNEC/SAMSUNG/KEJIAN” ”等等 品牌設立專柜，每個專柜都有專門的銷售人員管理。品牌設立專柜，每個專柜都有專門的銷售人員管理。 進什么商品，基本由各連鎖店自行決定。總部根據各連鎖店的進貨進什么商品，基本由各連鎖店自行決定。總部根據各連鎖店的進貨 申請，向各品牌的廠家申請，向各品牌的廠家 代理商統一進貨，并發往需要的連鎖店。代理商統一進貨，并發往需要的連鎖店。沒有找

56、到中沒有找到中意的手機意的手機原因是原因是 原因是原因是 原因是原因是 原因是原因是 更進一步對顧客和店員了解情況后，又聽到了以下的意見。 你們店的機型有點老。看廣告已經有新的機型上市了，但是到你們店 一看,還沒有到貨呢。 不太想等,所以就到附近的別的手機專賣店去買了。反正價格也沒有什么太大差別（顧客） 送話費、消費券,禮品，或向會員提供優惠價格等，我們經常推出各種各樣的促銷活動。反響也還不錯（店內宣傳擔當） 很難把握什么樣的機型該進多少貨。為了減少庫存的風險，我們一般采取小量進貨的政策，賣完了再進。但這樣一來，經常發生柜臺上斷貨的現象。（庫存擔當）請從這些意見出發,思考問題到底發生在什么地方

57、。（）拋棄先入為主的觀念，從多方面思考原因（）本著現地現物的精神，在尊重事實基礎上反復追問“為什么” 對可能成為原因的事實進行推定 確認事實 反復問“為什么”（3）特定真因將狀況影像化，篩選出所有的要素將狀況影像化，篩選出所有的要素 （記住一些代表性的切入點將很有幫助）（記住一些代表性的切入點將很有幫助）現地現物的進行分析、篩選現地現物的進行分析、篩選總結歸納真因，盡量詳細，并且應該少而精煉總結歸納真因，盡量詳細，并且應該少而精煉Step Step 5 5: : 制定對策制定對策TFTM 2007年新晉專門職2級基礎研修8 8個步驟個步驟具體行動具體行動Step 2.Step 2.分解問題分解

58、問題Step 1.Step 1.明確問題明確問題1. 下定自己解決問題的決心2. 設定定量、具體且富有挑戰性的目標 1. 思考工作的“真正目的”2. 明確工作的“理想狀態”和“現狀”3. 將“理想狀態”和“現狀”之間的差距可視化1. 將問題分層次、具體化2. 選定要優先著手解決的問題3. “現地現物”地觀察流程，明確“問題點”1. 想象現場的情況，拋棄先入為主觀念，思考盡可能多的要因2. 現地現物地確認事實，反復追問“為什么”3. 特定真因Step 3.Step 3.設定目標設定目標Step 4.Step 4.把握真因把握真因1. 思考盡可能多的對策2. 篩選出附加價值高的對策3. 尋求共識4

59、. 制定明確具體的實施計劃Step 5.Step 5.制定對策制定對策TFTM 2007年新晉專門職2級基礎研修臨時措施臨時措施 vsvs 對策對策Step Step 5 5: : 制定對策制定對策固有觀念的框架本職工作的框架廣泛地考慮相關者和風險，制定附加價值高的對策廣泛地考慮相關者和風險，制定附加價值高的對策對策對策對策對策對策相關者相關者？對策真因真因對策如何解決如何解決？風險風險？ 在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍，不因困難在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍，不因困難而放棄，需要廣泛地從內外尋求建設性的意見而放棄，需要廣泛地從內外尋求建設性的意見。

60、 從從“效果效果”“”“成本成本”“”“風險風險”等觀點來商討對策，制定實施計劃。這時等觀點來商討對策，制定實施計劃。這時需要獲得相關人士，相關部門的共識。需要獲得相關人士，相關部門的共識。制定對策的步驟制定對策的步驟思考出盡可能多的對策思考出盡可能多的對策跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。 對思考出來的對策方案進行梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹對思考出來的對策方案進行梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者重復，將對策具體化。的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者