1、國盛商貿有限公司銷售人員流失現 狀及改進措施 作者姓名：李娟 專業名稱：工商管理 指導教師：劉瀏講師 摘要 在如今的知識經濟時代，人才作為企業的核心資本，被越來越多 的企業所關注，人力資源成為企業生存和發展的關鍵資源，人力資源 管理的重要性也得到越來越多的體現。可是隨著經濟的快速發展，企 業員工流失已經成為普遍現象，流失人員之多、頻率之高，已經引起 關注。尤其是在銷售行業，大量的銷售人員流失，不僅帶走了企業的 客戶，造成了企業的直接經濟損失；更增加了企業的人力重置成本， 影響了工作的連續性和工作質量，最終影響了企業持續發展的潛力和 競爭力。因此，如何運用有效的人力資源措施留住人才，是當前企業

2、必須解決的問題。 對此，本文以國盛商貿有限公司為例，從公司銷售人員的流失現 狀出發，針對銷售行業特點、公司內部制度和個人因素這三個方面提 出原因，分析銷售人員流失給公司帶來的消極影響，并提出一系列的 解決措施。 關鍵詞：銷售人員員工流失國盛公司應對措施 Abstract In todays era of the knowledge economy, talents as its core capital, more and more enterprises attention, human resource has become the key of enterprisessurvival a

3、nd development resources,the importance of human resource management has been more and more embodied. But with the rapid development of economy, employee turnover has become a universal phenomenon, the loss of personnel, high frequency, has attracted more and more attention, especially in the sales

4、industry. A large number of sales personnel, not only took away customers, caused by the direct economic loss。 increased enterprises human replacement cost, affect the continuity and quality of work, ultimately affect the potential for sustainable development and competitiveness. Therefore, how to u

5、se effective manpower resource measureof tarry talent, is the current enterprise must solve the problem. Therefore, this paper to Guosheng Trading Company as an example, from the loss of sales situation, the sales industry characteristics, internal system and individual factors of these three aspect

6、s of reasons, the loss of sales staff to bring negative effect, and put forward a series of measures to solve the. Keywords:sales staff,staff turnover,Guosheng company,counter measures 目錄 摘要 I Abstract II 目錄 III 前言 1 1 相關理論綜述 2 1.1 員工流動管理定義 2 1.2 員工流失涵義 2 1.3 員工流動與員工流失的區別 2 1.4 我國銷售人員的流失現狀 3 2 國盛銷售人

7、員流失現狀及影響 4 2.1 背景分析 4 2.1.1 國盛商貿有限公司簡介 4 2.1.2 公司現有銷售人員分析 5 2.1.3 國盛銷售人員流失現狀分析 7 2.2 銷售人員流失對國盛公司所帶來的影響 8 2.2.1 影響銷售人員的積極性 8 2.2.2 綜合成本的增加 8 3 國盛銷售人員流失的原因分析 11 3.1 銷售行業原因 11 3.2 國盛公司內部原因 11 3.2.1 招聘制度不規范 11 3.2.2 公司員工培訓不足 12 3.2.3 薪酬、福利不全面 12 3.2.4 企業文化的缺失 12 3.3 個人因素 13 4 國盛公司減少銷售人員流失的措施 15 4.1 完善招聘

8、制度 15 4.1.1 建立規范的崗位說明書 15 4.1.2 完善真實工作預覽 17 4.2 加強銷售人員培訓 18 4.2.1 做好銷售人員培訓需求分析 18 4.2.2 關鍵銷售人員的培訓 19 4.2.3 良好的心理素質 19 4.3 改善薪酬結構 20 21 22 4.4 塑造優秀的企業文化 21 4.4.1 在企業中樹立“以人為本”的理念 4.4.2 通過培訓將企業文化滲透到員工思想 4.4.3 培養員工的歸屬感 22 結論 24 致謝 25 參考文獻 26 、八 、， 前言 隨著 21 世紀的到來，知識對經濟的推動作用越來越明顯。人才作 為知識的載體變得更加重要，社會進步、科技發

9、展以及日益激烈的市 場競爭，都離不開人才在其中發揮重要作用。對于企業來說，人才也 越來越成為企業最重要、最寶貴的資源，并成為企業成敗的關鍵因素 之一。因此，當今企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，人才成為 企業不可多得的財富。 近年來，由于人才競爭的加劇、人力資源管理上的差距以及人才 資源的全球性配置等原因，不少企業已經進入了員工高流失的隊伍， 中小企業和民營企業更是苦不堪言。特別是銷售行業，企業銷售業績 的好壞直接影響了企業的發展和策略，大量的銷售人員流失，不僅對 企業造成了直接的經濟損失，還會對企業員工產生負面影響，最終給 企業帶來不可磨滅的損失。因此，如何降低企業員工的高流失率已經 成為

10、企業急需解決的一個難題。企業要善于創造良好的機制和法制環 境把流動的人才資源凝聚起來，并通過共同的愿景、共同的信念和共 同的目標使之融合為一個整體和團隊，企業獲得成功的同時也促進了 人與人的溝通合作和競爭，激發出人才的最大創造力和團隊強烈的共 同命運感，從而使企業煥發出新的生命力。同時，企業給它的員工提 供了明確的戰略目標和個人發揮特長的條件、提供了他們付出努力相 應的生活待遇，激發出員工的潛在能力，使企業和員工達到雙贏。企 業滿足了員工的物質需求和精神需求，員工大量流失現象也會隨之消 失。 1 相關理論綜述 1.1 員工流動管理定義 在姜秀麗、石巖的員工流動管理一書中指出，員工流動管理 是指

11、從社會資本的角度出發，對人力資源的注入、內部流動和流出進 行計劃、組織、協調和控制的過程。員工流動管理的目的是確保組織 人力資源的可獲得性，滿足組織現在和未來的人力需要和員工的職業 生涯需要。員工流動可以分為流入、內部流動和流出三種形式。 1.2 員工流失涵義 謝晉宇在其企業雇員流失一書中將員工流失定義為“一個從 企業領取貨幣性報酬的人中斷作為企業成員的關系過程”，員工流失 的一般含義是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出，是屬于員 工流動中的流出部分。它的特征為：群體性、時段性、趨利性。這種 流出方式對企業來講是被動的，組織不希望出現的員工流動往往會給 組織帶來意料之外的損失，因而企業會設

12、法控制和挽留，避免這種現 象經常發生。 1.3 員工流動與員工流失的區別 無論是從組織還是從個人角度來講，員工流動都有其客觀存在的 必然性和必要性。美國學者卡茲在其組織壽命學說中講到任何一個組 織都有其成長、成熟和衰退的過程，組織的最佳年齡區間是1.5 年 5 年，超過 5 年就會出現組織老化現象，這時就需要通過員工流動對組 織進行更新。卡茲的組織壽命學說從組織生命力的角度驗證了組織中 員工流動的必然性和時間間隔。 盡管員工流動有其必然性和必要性，但對于企業來講，如何留住 人才，保住員工的穩定性更為重要。因此，在合理限度內（流動率為 15%20%）的員工流動無論對組織還是個人都是有利的，而超出

13、了合 理的員工流動的范圍就變成了員工流失。一旦企業員工流失現象嚴 重，則會對企業造成巨大的損失。由此，一定要采取辦法對員工流失 進行控制。 1.4 我國銷售人員的流失現狀 在市場開放、競爭激烈的今天，銷售對于一個公司來說是至關重 要的，是公司贏得利潤的主要途徑。可惜的是，許多公司的經營者沒 有長遠的眼光，對銷售人員不夠重視，使公司存在巨大的危機隱患。 而根據中國協會人力資源開發培訓中心對中國 23 個城市部分公司的調 查統計，近 5 年銷售員工的流失率分別為 25.64%， 28.92%，32.2%， 36.56%，41.41%，平均流失率高達 32.95%，他們的具體流向為： 80% 到同行

14、業的其他公司， 15%創業成為公司的競爭對手， 5%轉做其他行 業。 了解到銷售是企業發展壯大的養分，銷售人員也就變得至關重要 了。一個公司要想做好銷售，銷售人員的管理工作就必須重視，在員 工招聘、員工培訓以及員工管理過程中，運用現代理論和技術，建立 一個科學完善的人力資源系統，更好的為企業服務。 2 國盛銷售人員流失現狀及影響 2.1 背景分析 2.1.1 國盛商貿有限公司簡介 深圳市寶安國盛商貿有限公司是一家銷售各大品牌日用化妝品的 民營企業。公司位于深圳市寶安區 44 區翻身路，主要在附近各大商場 銷售產品。主要銷售模式是與各大零售商場進行溝通，從而在商場擺 放產品并銷售。 其組織結構圖

15、如下： 廠A區銷售主管 b區銷售主管、 ) 廠C區銷售主管、 J D區銷售主管 J 廠促銷主管 J *銷售代表 Lj f銷售代表 廣銷售代表 、 J 銷售代表 J *促銷員、 圖2.1公司組織結構圖 2.1.2公司現有銷售人員分析 公司現有銷售人員40人，分別為銷售代表和促銷人員 具體情況如下： 表2.1銷售人員構成表 銷售代表 促銷員 人數 比例 人數 比例 12 30% 28 70% 從表2.1可以看出，促銷員的人數是銷售代表的兩倍多，占了很大 比例。在公司銷售代表的主要工作內容為：負責代理商與零售商之間 的溝通，禾I用各種促銷活動促使零售商把我們的產品銷售的更好。促 銷人員的主要工作內容

16、為：被派駐到一些大型商場上班，專職推銷本 公司產品給顧客。 再從年齡、工齡、學歷這三個方面進一步分析銷售人員，具體情況如 下表： 表2.2銷售人員基本情況 分類 人數 比例 年齡結構 25歲以下 14 35% 26歲一35歲 19 47.5% 36歲一45歲 7 17.5% 工齡結構 1年以下 19 47.5% 1年一5年 15 37.5% 5年以上 6 15% 學歷結構 大專以上（含大專） 11 27.5% 冋中至大專（含冋 中） 17 42.5% 高中以下 12 30% 從表2.2可以看出，在年齡結構上，公司現有銷售人員35歲以下 占總人數的82.5%，整體呈年輕化趨勢。這個年齡段一般情況

17、下身體 條件比較好，精力充沛，選擇的空間較大，做事易沖動。如果其需求 沒有得到滿足，選擇離開的可能性很大。 在工齡結構上，工齡不足一年的銷售人員有19人，占總人數的 47.5%,工齡結構中比例最大。說明公司銷售人員流動非常頻繁，造成 人員流失現象，需要經常招聘新員工。 在學歷結構上，公司銷售人員學歷在大專以下（不含大專）的有 29人，占總人數的72.5%。表明公司銷售人員整體學歷偏低，個人素 質不高，需要多進行培訓。 2.1.3國盛銷售人員流失現狀分析 隨著經濟發展水平的不斷提高，銷售人員流失現狀越發嚴重。銷 售人員為企業重要的人力資源，是企業寶貴的財富，特別是在經濟發 達的沿海地區，其銷售人

18、才競爭更加激烈。 （1 ）國盛銷售人員流失現狀。國盛公司作為一家私營企業，規模 較小，近年正在不斷發展壯大之中，需要大量的人力資源，而銷售人 員招聘更是逐年增加，2009年公司銷售人員人數為 26人，2010達到 34人，2011年達到40人。 具體情況如下表： 表2.3國盛公司近三年銷售人員流失統計 2009 年 2010 年 2011 年 離職人數 流失率 離職人數 流失率 離職人數 流失率 銷售代表 2 25% 2 18.2% 4 30.7% 促銷員 7 38.9% 9 39.1% 12 44.4% 銷售代表流失比例 LI促銷員流失比例 2.2國盛近三年銷售人員流失比例圖 由圖2.2和表

19、2.3來看，國盛公司銷售人員的流失比例一般都處在 較高位置，特別是在 2011 年，促銷人員的流失率已高達 45%，明顯高 于銷售代表，并有不斷升高的趨勢，這對公司的穩步發展具有一定影 響。 （2）國盛銷售人員流失特點。國盛公司近三年來的銷售人員流失 有以下四個特點：第一，年齡和工齡特征。流失人員中，以年輕人為 主，流失最多的是 25歲以下，工齡 3 年以下， 35 歲以上人員流失較 小。第二，女性高于男性。銷售代表中以男性為主，男性流失人數大 于女性；促銷員中以女性為主，女性的流失人數遠高于男性，綜合來 講，女性流失比例高于男性。第三，已婚人員流失率低。在主要的男 性員工中，己婚人員流失率小

20、于未婚人員。第四，離職時間集中。人 員離職的時間多集中在春節過后，這是由于公司銷售人員80%以上都 是外地人，他們可能重新選擇城市或留在本地找工作。 2.2銷售人員流失對國盛公司所帶來的影響 2.2.1影響銷售人員的積極性 銷售人員的流失，導致國盛公司的直接成本增加，包括招聘成本 和培訓成本。隨著老員工的離去，公司為了保證日常運營，需要招聘 部分新員工來填補空缺，而招聘這一過程是需要人力、物力和財力來 支持的，直接導致成本增加，如招聘宣傳紙費用、外出招聘車費和生 活費、招聘電話費用等等；另外，新進員工需要經過一段時間的理 論、實踐培訓，才能適應新環境，充分滿足工作的需要，而培訓的過 程也是會引

21、起直接成本的增加，如培訓資料費用、培訓老師費用等 2.2.2綜合成本的增加 （1）直接成本增加。銷售人員的流失，導致國盛公司的直接成本 增加，包括招聘成本和培訓成本。隨著老員工的離去，公司為了保證 日常運營，需要招聘部分新員工來填補空缺，而招聘這一過程是需要 人力、物力和財力來支持的，直接導致成本增加，如招聘宣傳紙費 用、外出招聘車費和生活費、招聘電話費用等等；另外，新進員工需 要經過一段時間的理論、實踐培訓，才能適應新環境，充分滿足工作 的需要，而培訓的過程也是會引起直接成本的增加，如培訓資料費 用、培訓老師費用等等。 具體情況如下： 表2.4直接成本分析（2011年） 招聘費用 選拔錄用費

22、用 培訓費用 離職成本 總成本 110000 5000 7000 4000 26000 （2）公司經營業績下滑。國盛公司銷售人員的流失，導致當期銷 售業績的下滑。主要包括兩個方面，一是銷售人員流失前，由于已經 心不在焉，工作中也不再努力，對待客戶隨意，工作時缺勤或遲到， 拿走公司用品等行為，造成損失；二是在該職位空缺階段造成的潛在 收益的損失。如果流失銷售人員在原來崗位上占有非常重要地位，其 流失所造成的成本損失會更大，而且這種成本損失的影響常常會延續 到接替者能充分勝任為止。通常在銷售人員流失后，由于新進人員對 公司、產品、客戶的不了解，導致原有客戶和潛在客戶的流失，最終 使公司的經營業績下

23、降，影響公司的長遠發展。 具體情況如下： 公司業績下降比例 圖 2.3 銷售人員流失后公司業績情況分析（ 2011年） 3 國盛銷售人員流失的原因分析 3.1銷售行業原因 銷售行業歷來都有高流動的現象，這與銷售工作本身的特點是分 不開的。銷售工作的特點有：工作內容雜，工作量大，進入門檻低， 工作壓力大，工作技術含量低等。進入門檻低，大大的擴大了銷售人 員的流入量，然而，在這進入的大流中參雜了很多雜質，當他們進入 公司參加工作時才發現自己根本不適合這個工作或者無法勝任這個工 作，最終選擇離開，造成了員工流失。留在公司的銷售人員，在面對 高壓的工作、難以完成的任務時，有一部分人員選擇了退出，尋找其

24、 它的工作，再加上工作量大，工作了大半天卻沒有成果的現象經常出 現，讓員工經常處于焦慮和失落中，最后不堪重負，選擇離開。 3.2國盛公司內部原因 3.2.1招聘制度不規范 國盛公司負責銷售人員招聘的后勤主任，不是人力資源相關專業 畢業，只有幾年行政工作經驗，公司對其也沒有進行相關人力資源知 識的培訓。導致招聘缺乏計劃性，基本上是銷售主管和促銷主管認為 缺人，就報銷售經理，然后報后勤主任負責招聘。由于銷售行業低門 檻的特點，公司從外面招來一批人，然而，真正合適的卻沒有幾個， 在工作中，那些不合適的員工，一個一個的被淘汰，到最后只剩下幾 個人，不能滿足公司的需求，接著又進行招聘，這樣低效率的過程不

25、 斷的循環，既浪費了人力、物力、財力，又影響了工作氛圍。因此， 建立健全、合理的招聘制度是首要工作。 3.2.2公司員工培訓不足 國盛公司對銷售員工的培訓過于簡單，流于形式。培訓的方式 是：在外聘請一個講師，給銷售人員講三個多小時的課。培訓的內容 主要是銷售技巧的培訓，企業文化、相關工作禮儀則涉及很少。員工 間如何有效溝通、員工關系如何處理和職業道德等方面的知識則沒有 涉及。對零星招聘過來的新員工，則基本上是自己看看產品資料和產 品價格表，就被分到各自的區域市場。這些員工對公司沒有什么認 知，對公司的產品知識也不清楚。并且新員工剛到公司對公司基本上 沒有什么感情，只對招聘人員和其工作的部門領導

26、有所認識，工作的 過程中沒有人指導培訓，有了問題要靠自已解決，時間一長感到很孤 單，容易造成流失。另外，公司在銷售人員的職業發展方面，沒有做 需求分析，也沒有系統地按計劃培養員工，導致員工基本上是各憑本 事做銷售，不能使員工能力得到迅速提升。 3.2.3 薪酬、福利不全面 薪酬和福利是每一個員工最關心的問題，是影響企業能否留住員 工的一個重要因素。在國盛公司，銷售人員的薪酬由基本工資、銷售 提成和完成指標獎金三部分構成，其基本工資處于行業中等略偏低水 平，是不可變動部分。而銷售提成和完成指標獎金組成了薪酬的可變 部分。因此，公司銷售人員的收入很大部分取決于銷售量，雖然這樣 可以刺激其工作業績，

27、卻忽略了員工的需求層次。獎金屬于薪酬中的 可變部分，與銷售人員的銷售業績有所掛鉤，但沒有很好地與其績效 考核制度掛鉤，而在福利方面，公司銷售人員僅有春節聚餐和技能培 訓兩個福利工程。 3.2.4 企業文化的缺失 國盛公司作為一個年輕的企業，許多內部管理制度還不夠完善， 公司管理者一味的看重利潤，對企業文化的建設不予關注，然而企業 文化作為一個企業的核心思想是相當重要的。企業缺失了企業文化， 沒有強大的凝聚力，不能形成一個整體，讓員工獨立無援，特別是對 于新進員工，老員工沒有及時的給予幫助和關心，讓新員工在陌生的 環境中感覺到迷茫，不能很快的融入到新的環境中，最終無可奈何的 選擇了離職。 另外，

28、公司的部門之間缺乏有效的溝通，沒有合作精神，在處理 工作事務時，經常會出現矛盾，弄得雙方人員都不愉快，例如月中發 工資時，銷售人員看了工資單，感覺自己的工資有問題，去財務處詢 問，而財務人員則很傲慢的回答 “不知道”，之后便不再理會，使銷 售人員心中非常氣憤，在工作中傳播消極情緒。 3.3 個人因素 企業銷售人員的流失也有銷售人員本身的原因，這些原因與年 齡、受教育程度、性格、家庭狀況、人際關系、個人發展等多個方面 有關，對于國盛公司銷售人員來講，其流失原因與公司銷售人員流失 的特點有關，概括來講，公司銷售人員流失的個人原因包括以下幾個 方面: （1）女性員工的特征。原因有兩方面：一方面，女性

29、員工的抗壓 能力比較弱，銷售又是壓力特別大的工作，很多女性員工無法承受， 最終辭職，選擇更為輕松一點的行政或財務工作；另一方面，女性員 工必經歷的過程就是生小孩，而且，這是一個漫長的過程，精力、抗 壓力等各方面能力都有所分散，不適合做銷售工作，不得不離職。 （2）自身工作能力有限。銷售人員在工作中，自身用盡了各種方 法并努力工作，還是達不到明顯效果，在一段時間過后也無明顯改 善，自身對這個工作也不是非常喜歡，沒有歸屬感，工作中已沒有前 進的動力。 （3）年輕員工特征。國盛公司的大部分銷售人員都比較年輕，這 一部分員工，思想比較活躍，有很強的創造力，性格也比較活潑，若 能好好的培養，也不失成為好

30、的人才。同時，他們的心性比較大，很 難穩定下來，管理起來比較困難，由于工作經歷和社會經歷都比較 淺，沒有吃苦精神，容易沖動，責任心不強，在一個地方待的時間不 會太久，喜歡經常性的換地方換工作。 （4）個人發展受阻。一部分銷售人員，在一段時間的工作中積累 了一定的知識和經驗，自身能力方面有了提升，在目前的公司已經學 不到有用的知識，并且也沒有能夠施展抱負的平臺。因此，他們選擇 離開，去尋找更好的工作機會，實現自己的理想。 （5）人際關系障礙。國盛公司是一個民營企業，在人際關系處理 上仍然存在一些固有的交流障礙。同時對于公司銷售人員，長期在外 工作，與身邊的小團體關系密切，與公司內部的辦事處或者同

31、事的關 系就不一定好了，而由于所處環境人際關系不好，致使銷售人員流 失 4 國盛公司減少銷售人員流失的措施 4.1 完善招聘制度 招聘作為人力資源管理的第一環節，是整個公司人力資源的入 口，任何一個新員工的進入都要經過這里。因此，看好這個入口至關 重要。國盛公司傳統的招聘模式僅僅是在辦公室里等著人員來應聘， 應聘的過程也是相當的簡單，先填一個簡單的表，再進行簡短的面試 就開始工作，然而，沒過多久大部分新員工卻自動離職了。究其原因 是新員工根本不了解具體的工作內容，等他們開始工作時才發現與自 己所想的不同，因此不愿意繼續工作，決定辭職。這樣的招聘既浪費 了資源，又沒有效果。國盛要改善當前的狀況就

32、必須完善招聘制度， 堅持能崗匹配的原則，真正招到合適的人才。 4.1.1 建立規范的崗位說明書 崗位說明書又稱工作說明或描述、職位描述等，是指用書面形式對組 織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境等所做的 統一要求。其主要內容如下： （1）工作名稱及工作身份； （2）工作編號； （3）工作概要； （4）工作關系； （5）工作活動內容，工作權限及結果； （6）工作條件與工作環境； 建立完善的崗位說明書，既能使國盛公司清楚的認識到自己到底 需要怎樣的人才，又能明確招聘目標；作為一個應聘人員，通過銷售 人員崗位說明書，能夠明確的知道銷售工作的內容和職責，以免新員 工因錯誤理解工作內容而

33、離職。 銷售代表和促銷員的職務描述如下： 職務名稱：銷售代表 所屬部門：銷售部 直接上級職務：銷售主管 工作目的：通過跟代理商與零售商之間的溝通，把產品銷售的更好 工作的要求：認真仔細、工作積極、團結同事 工作責任： 1. 與代理商和零售商進行溝通 2. 維護好老客戶 3. 與各大商場負責人溝通，將商品排放在商場銷售 4. 查看銷售情況 5. 配合組織各種促銷活動 6. 定期向上級匯報銷售情況 衡量標準： 1. 本人的銷售業績 2. 直屬上級的意見 工作難點：提高銷售業績 工作禁忌：對待客戶不夠細心，無法清楚的了解客戶的需求 圖 4.1 銷售代表職務描述 職務名稱：促銷員 所屬部門：銷售部 直

34、接上級職務：促銷主管 工作目的：利用各種促銷活動，銷售產品 工作要求：積極主動、熱情禮貌 工作責任： 1、將產品擺放在固定貨架上，并整理好產品 2、統計好每日銷售的產品數量 3、產品數量不足時，向上級報告要求補貨 4、向顧客解說產品的性能和用途 5、協助做好每次的促銷活動 6、定期向上級匯報產品銷售情況 衡量標準： 1、所在商場的產品銷售量 2、直屬上級的意見 工作難點：提高本區域的產品銷售量 工作禁忌：對待顧客不夠積極熱情，無法清楚的向顧客解說產品 圖 4.2 促銷員職務描述 4.1.2完善真實工作預覽 國盛公司傳統的招聘中，招聘人員在對應聘者解說公司狀況和薪 酬福利時，有明顯的夸大現象。當

35、新員工工作時，跟同事一了解，發 現與當時聽到的不同，感情上不能接受，造成人員流失。 在招聘上，要做到“為了保留而招聘”，“為了保留而招聘”是 根據新雇傭約定來招聘的，新雇傭約定強調坦白地承認員工不是終身 的，雇傭的持續以員工的發展而不是需求為基礎。“為了保留而招 聘”基于職責、能力和匹配性，強調公司與員工之間的協調，是基于 過程的。即公司在招聘時，給求職者 （ 尤其是潛在的員工 ） 以真實的、 準確的、完整的有關公司和職位的信息，包括積極和消極兩個方面； 當應聘者問到薪酬福利結構時，招聘人員應真實的解說銷售人員的基 本工資、銷售提成及提成標準、獎金的發放要求和各種福利政策，以 幫助應聘者建立起

36、合理的心理預期，以便員工進入企業后形成準確的 心理契約。這種方法降低了員工對工作的接受率，但也提高了新員工 對工作的滿意感和對公司的承諾，更能促進員工與公司之間的相互接 納，使得雙方有一個滿意的心理契約，降低了員工流失率。 4.2加強銷售人員培訓 國盛作為一個民營企業，經營者思想傳統，只注重短期效益而不 看長遠發展。為了節約開支，公司對銷售人員只是進行簡單的銷售技 巧培訓。然而，公司要想長遠發展，取得長期收益，就必須加強銷售 人員的培訓。 4.2.1做好銷售人員培訓需求分析 銷售人員的培訓是一個長期的過程，是貫徹于整個人力資源管理 過程的。它不僅包括了銷售方法、銷售技巧等理論知識的培訓，更應

37、加強員工對公司價值觀的認同，對銷售工作的喜愛程度等這方面的培 訓。培訓需求分析作為員工培訓的初始環節，也是銷售人員培訓工作 最重要的一步，其分析的準確程度直接決定了整個培訓計劃制定的合 理性、科學性。 銷售人員培訓流程圖如下： 圖4.3銷售人員培訓流程圖 針對國盛公司，銷售人員培訓的需求確定，由于公司銷售人員常 年在外，要調查需求，主要通過定期的技能測試、客戶反饋、以及上 司評價等方式來確定。通過確定需求，容易發現公司主要銷售培訓需 求包括 :銷售技能的培訓和心理素質的培訓。產品知識，產品的種類、 功能、用途等要加以培訓，這方面主要針對促銷人員。客戶知識，促 銷員的客戶是進入商場的購物者，購物

38、者的需求、購買動機、購買過 程及個性特征等有關信息要加以培訓；銷售代表的客戶主要是各大商 場的負責人，培訓銷售人員的溝通技巧和創新能力。 4.2.2關鍵銷售人員的培訓 隨著公司的發展，天下無不散之筵席。國盛公司某區的銷售業績 一直是四個銷售區中業績最好的。因個人發展的需要其銷售主管于 2010 年 3 月提出離職，一時間公司找不到接替他位置的合適人選。最 后提升了一名銷售代表成為銷售主管，由于能力有限，加之對原有各 種關系不了解，區域的銷售業績 3 個月來下滑了 40%，大客戶丟失了 50%，這樣的損失對公司影響很大。 所以做好人才儲備，保障公司發展人才不斷對企業是很重要的。 快速消費品行業人

39、員流動率如此之高，揀選關鍵銷售人員并加以培訓 是相當必要的。把銷售人員職業生涯和公司發展相結合，讓員工有機 會接觸新崗位的變化，不斷地提升自身素質，改善素質結構。關鍵銷 售人員的方式，讓員工在職位上升的過程得到很大的精神滿足。最佳 的狀態是員工自己自動自發的把自己的工作效率做到最高，對于企業 來講員工努力工作的過程也是企業業績增長的過程。 4.2.3良好的心理素質 一個銷售人員想要成功，不僅需要一定的銷售技能，更需要積極 的心態。國盛公司流失的銷售人員中，很多員工都是因為自身心理素 質不過關，無法承受這種高壓力的工作。作為一個銷售人員，如果沒 有良好的心理素質，想要在銷售行業長期發展也是不現實

40、的。 一個優秀的銷售人員所必須具備的一個基本素質就是自我激勵。 自我激勵是一種內在驅使力，使人在自己內心中確認要做成功一件 事，自我激勵是一種潛能。國盛銷售人員在長期的銷售工作中，經常 遇到各種困難，例如連續幾個月完成不了任務，工資低，領導批評； 滿懷激情的給客戶講解產品信息，結果客戶不予理睬；大量的工作， 讓銷售人員疲憊不堪等等，這些現象嚴重打擊了銷售人員的信心。在 此時，銷售人員更加的需要良好的心理素質，及時將心中的氣憤排解 出去。公司在培訓過程中，應加強對心理素質的培訓，給予員工加倍 的信心，解決困難。 4.3 改善薪酬結構 大多情況下，薪酬是導致銷售人員離職的直接原因，國盛公司也 不例

41、外，追求節約成本，在薪酬方面采用保守態度，低于行業平均薪 酬，而在福利方面也僅有技能培訓和聚餐活動。公司員工需求得不到 滿足，引起人員流失。 在銷售行業，較低的基本工資已經不可改變，想要提升公司銷售 人員的薪酬，適當的擴充薪酬結構是一個有效途徑。下面是薪酬結構 的具體包含內容： (l) 基本工資，包括基礎工資和工齡工資，對工齡長的員工給予補 助，為銷售人員提供最基本的保障和反映其對公司貢獻時間的長短。 (2) 績效工資，公司銷售人員的績效工資為各期業績提成，增強了 公司薪酬體系的彈性，但要注意業績提成應有等級設計。績效工資與 績效考核體系掛鉤，根據考核結果發放績效工資。 (3) 附加工資，即各

42、種補貼。例如通信補貼、交通補助、生活補 助，為員工提供了基本安全保障，體現公司對銷售人員的關懷。 (4) 各種激勵員工的獎項。如完成指標獎和優秀員工獎單項獎勵計 劃，對杰出銷售人員進行正強化激勵。 在福利方面，除有公共福利，技能培訓和聚餐外；還應加入個人 福利，比如對優秀的員工給予集體外出旅游，不僅給予了優秀員工激 勵，而且對公司員工還有榜樣作用，激勵他們不斷奮發向前。 銷售代表與促銷員的具體薪酬結構如下： 表4.1銷售代表與促銷員薪酬結構表 銷售代表 促銷員 直接薪酬 基本工資 基礎工資、工齡工資 獎勵 銷售提成、兀成指標獎金 附加工資 通信補貼、車費補貼、 餐補 午餐或晚餐補助 福利 優秀

43、員工旅游、技能培 訓、春節聚餐、銷售進 度好時聚餐 優秀員工旅游、技能培 訓、春節聚餐 非物質薪酬 個人發展機會、良好的工作氛圍 4.4塑造優秀的企業文化 國盛公司成立的時間不久，還是一個年輕的企業，在公司管理方 面不夠成熟，沒有為公司的長遠發展做全面詳盡的計劃，因而，企業 文化作為公司長遠發展的必要條件沒有得到重視。企業文化的缺失， 也使得公司員工的精神需求得不到滿足，公司銷售人員渙散，沒有形 成一個整體，員工沒有歸屬感，造成公司員工流失，因此，建立公司 獨特的文化已經迫在眉睫。 4.4.1在企業中樹立“以人為本”的理念 “以人為本”是指企業管理者在著重員工主人翁地位、價值和尊 嚴的基礎上，

44、用企業精神統一員工的意志，充分激勵員工的積極性和 創造性，尋求員工潛能的最大發揮，從而把組織意志變成員工自覺行 為的管理思想和領導藝術。它包含兩方面的涵義：一方面，這是一種 管理思想，強調員工是企業的主人，在尊重員工主人翁地位的同時強 調員工潛能的最大發揮，體現人的本質力量外化創造財富的思想；另 一方面，強調依據員工的心理規律，提高員工對其行為收益的預期， 用高尚的企業精神塑造人，并創造條件把組織意志變為員工的自覺行 為。國盛作為一個中小型企業，員工人數不多，想要構建以人為本的 企業文化，可以通過與員工談心、采納員工意見、組織各種集體活動 等方式，肯定員工的人格和自身價值，為他們提供和創造各種

45、條件， 使其潛能充分發揮出來。尊重和維護員工的平等地位和權益。在公司 內部建立一個人人有參與，充滿信任、互助、寬松和愉悅的工作環 境。關心員工福利，構造一個和諧溫馨的工作氛圍，讓員工把個人目 標與公司目標緊密聯系在一起，增強員工主人翁意識，成為公司發展 的強大動力。 4.4.2通過培訓將企業文化滲透到員工思想 培訓是人力資源的一個重要環節，可以將企業的價值觀內化到員工 的思想中。企業文化為導向的人力資源管理的終極目標是人的發展和 自我價值的實現，既能滿足員工自身發展的需求，又要符合企業的發 展需求。因此，公司的企業文化需要人力資源部門通過各種方式的培 訓學習，宣傳到每一個員工，讓每一個員工都能牢記在心里，潛移默 化的讓沒一個員工認同公司的價值模式和價值觀，并在工作中實踐， 形成自覺的習慣。值得注意的是，在培訓過程中，不能急于求成，必 須以“求大同存小異”的態度對待新員工，這樣才能在滿足員工自身 需求的同時，為公司做出更大的貢獻。 4.4.3培養員工的