1、第一節計劃第一節計劃第二節決策第二節決策一、計劃的概念l二、計劃的種類三、計劃工作的程序l四、計劃的編制方法廣義計劃：包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃。狹義計劃：是計劃的制定（目標及途徑）,確定企業、部門乃至個人的目標和任務，使未來的工作做到有的放矢。（一）計劃有廣義和狹義之分計劃：是對未來行為所做的安排，確定在未來一定時期內計劃：是對未來行為所做的安排，確定在未來一定時期內組織所要達到的目標、以及實現目標的途徑。組織所要達到的目標、以及實現目標的途徑。 l組織中的任何一項管理活動都需要按照計劃執行，否則就是盲目的行動，組織目標就難以實現。l計劃明確目標，可優化資源配置保證組織目標的實現。計劃

2、通過規劃、政策、程序等的制定保證組織目標的實現。l確定方向有的放矢l減少變化沖擊計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干l盡可能減少浪費和冗余l設定標準以利于進行控制計劃意味著承諾、約束，便于控制（二）計劃工作的必要性（計劃的目的）lWhat- 具體任務、要求 “做什么？”即明確一個時期的具體任務和要求。例:生產計劃要確定生產那些產品，生產多少，生產進度，等等。lWhy - 宗旨、目標、戰略“為什么做？”即明確計劃的原因和目的，或者說是宗旨、目標、戰略。lWhen- 時間進度“何時做？”即規定計劃中各項工作的起始時間和完成時間。lWhere- 空間布局“何地做？”即規定計劃的實施地點，了解計劃

3、實施的環境條件和限制條件。lWho - 明確職責“誰去做？”即明確實施計劃的部門或人員。例如，新產品開發，既要確定主要部門，又要確定協助部門，等等。lHow - 政策、程序、規則“如何做？”即明確實現計劃的措施，以及相應的政策和規則，對組織資源進行合理的預算、分配和使用，等等。（三）計劃的內容任務六個方面（5 W 1 H） l目的性l首位性、主導性l普遍性l效率性l創造性 錯誤 不準確的計劃 計劃消除變化 計劃降低靈活性（四）計劃工作的性質（一）按計劃的影響程度和范圍劃分戰略計劃戰略計劃關于組織整體的行動計劃關于組織整體的行動計劃做正確的事（做正確的事（WhatWhat，WhyWhy）戰術計劃

4、戰術計劃用于企業總體目標的實施細節用于企業總體目標的實施細節正確的做事（正確的做事（WhoWho，WhenWhen，WhereWhere，HowHow（一）按計劃的影響程度和范圍劃分戰略計劃與戰術計劃比較戰略計劃與戰術計劃比較類型類型時間時間目標目標范圍范圍內容內容操作性操作性風險風險戰略戰略長期長期總目總目標標全局整全局整體體抽象抽象概括概括差差大大戰術戰術短期短期具體具體目標目標局部局部具體具體明確明確強強小小（二）按計劃的時間長短劃分較長期時（通常較長期時（通常5年）的發展方向和方針年）的發展方向和方針 各部門在較長時期內應達到的目標和要求各部門在較長時期內應達到的目標和要求 組織長期發

5、展的藍圖組織長期發展的藍圖 目的在于組織活動能力的再生和擴大目的在于組織活動能力的再生和擴大 執行結果主要影響組織的發展能力執行結果主要影響組織的發展能力長期計劃長期計劃短期計劃短期計劃具體規定各部門在較短時期中的各種活動具體規定各部門在較短時期中的各種活動各種活動應達到的要求各種活動應達到的要求組織成員在近期內的行動依據組織成員在近期內的行動依據目的在于現有組織活動能力的充分利用目的在于現有組織活動能力的充分利用執行結果主要影響組織活動的效率執行結果主要影響組織活動的效率（三）按計劃的形式劃分宗旨宗旨目標目標戰略戰略政策政策程序程序規則規則方案方案預算預算宗宗 旨旨使命陳述的主要內容使命陳述

6、的主要內容宗旨宗旨一個組織存在的理由或價值；一個組織存在的理由或價值； 規定了組織生存的目的和使命規定了組織生存的目的和使命核心意識形態核心意識形態遠景展望遠景展望核心價值觀核心價值觀核心目標核心目標一定時期內組織活動欲達到的結一定時期內組織活動欲達到的結果，是計劃的出發點與歸宿點果，是計劃的出發點與歸宿點遠景目標：指明企業的經遠景目標：指明企業的經營方向，是企業活動要實營方向，是企業活動要實現或達到的目的地現或達到的目的地目目 標標戰略方案的內容：產品戰略方案的內容：產品市場領域；協同作用和核心競市場領域；協同作用和核心競爭力；競爭優勢與競爭策略；競爭地位與資源配置爭力；競爭優勢與競爭策略；

7、競爭地位與資源配置是活動的總規劃，對重點的部署，資源安排；是活動的總規劃，對重點的部署，資源安排；是實現目標的總思路，大方向、是思想的指南是實現目標的總思路，大方向、是思想的指南戰戰 略略企業為實現其宗旨和目標而確定的組織企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要行動方向和資源配置綱要關于決策與處理問題所應遵循的關于決策與處理問題所應遵循的行動方針的一般規定、指導思想、行動方針的一般規定、指導思想、規范。是管理人員決策的指南，規范。是管理人員決策的指南，它規定了行動的方向和界限。它規定了行動的方向和界限。政政 策策規定一個具體的問題應該規定一個具體的問題應該按照怎樣的步驟、順序來

8、按照怎樣的步驟、順序來進行處理，是行動的指南。進行處理，是行動的指南。程程 序序關于具體場合和具體情況下，容關于具體場合和具體情況下，容許或不容許采取某種特定行動的許或不容許采取某種特定行動的規定。政策具有一定的靈活性，規定。政策具有一定的靈活性，規則沒有這種靈活性。規則沒有這種靈活性。規規 則則或稱工作計劃、規劃：針對某一或稱工作計劃、規劃：針對某一特定行動的綜合性計劃，包括步特定行動的綜合性計劃，包括步驟、方法、順序、進度、資源安驟、方法、順序、進度、資源安排等，項目計劃往往是工作計劃排等，項目計劃往往是工作計劃的一部分的一部分方方 案案預算：用數字表示預期結果的一種預算：用數字表示預期結

9、果的一種計劃。數字可能是財務性的，可以計劃。數字可能是財務性的，可以是貨幣的，也可以是非貨幣的。是貨幣的，也可以是非貨幣的。預預 算算（四）按計劃的空間劃分綜合計劃綜合計劃專業計劃專業計劃對各個方面所作對各個方面所作出的規劃和安排出的規劃和安排對某一專業領域對某一專業領域工作所作的安排工作所作的安排綜合計劃并不一定都是長期的，也有短期的綜合計劃并不一定都是長期的，也有短期的專業計劃并不一定都是短期的，也有長期的專業計劃并不一定都是短期的，也有長期的按計劃內容詳盡程度劃分按計劃內容詳盡程度劃分指導性計劃指導性計劃具體計劃具體計劃具有內在靈活性具有內在靈活性具有明確性具有明確性兩方面權衡兩方面權衡

10、其他計劃分類其他計劃分類1.正式計劃和非正式計劃。2.按職能：銷售計劃、生產計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發、財務計劃計劃與計劃工作有什么區別？計劃與計劃工作有什么區別？將決策實施所需完成的活動、任務進行時間將決策實施所需完成的活動、任務進行時間和空間上分解，以便具體落實到組織中不同和空間上分解，以便具體落實到組織中不同的部門和個人。的部門和個人。計劃是計劃工作的結果。它是計劃工作完成之后產計劃是計劃工作的結果。它是計劃工作完成之后產生的，是對未來行動方案的說明。生的，是對未來行動方案的說明。 計劃工作是各級管理者所要完成的一次勞動，它反計劃工作是各級管理者所要完成的一次勞動，它反

11、映了一個計劃形成的過程，包括預測未來、設立目映了一個計劃形成的過程，包括預測未來、設立目標、決定程序和選定方案的一個連續性過程標、決定程序和選定方案的一個連續性過程一、收集資料，確定計劃的基本前提條件二、確定組織目標和實現目標的總體行動計劃三、分解目標，形成合理的目標結構四、綜合平衡五、編制并下達執行計劃收集資料，確定計劃的基本前提條件收集資料，確定計劃的基本前提條件收集收集資料資料了解決策者的選擇了解決策者的選擇理解有關決策的特點和要求理解有關決策的特點和要求分析決策制定的環境特點分析決策制定的環境特點分析決策執行的條件要求分析決策執行的條件要求收集資料，確定計劃的基本前提條件收集資料，確定

12、計劃的基本前提條件 計劃的計劃的前提條件前提條件計劃在未來付諸實施所面臨的計劃在未來付諸實施所面臨的外部環境特點以及企業內部所外部環境特點以及企業內部所應具備的資源和能力條件應具備的資源和能力條件需要對環境作需要對環境作出正確的預測出正確的預測指數平滑法、移動平均法指數平滑法、移動平均法回歸分析法、投入產出法回歸分析法、投入產出法計量經濟學法、德爾菲法計量經濟學法、德爾菲法收集資料，確定計劃的基本前提條件收集資料，確定計劃的基本前提條件前提條件分類前提條件分類外部和內部的前提條件外部和內部的前提條件定量與定性的前提條件定量與定性的前提條件可控制和不可控制的前提條件可控制和不可控制的前提條件收集

13、資料，確定計劃的基本前提條件收集資料，確定計劃的基本前提條件有些因素是企業可以控制的，比如企有些因素是企業可以控制的，比如企業開發新產品、發展戰略、市場策略業開發新產品、發展戰略、市場策略等；有些是企業無法控制的，比如稅等；有些是企業無法控制的，比如稅率、政治環境、物價水平、政府政策率、政治環境、物價水平、政府政策等；有些是企業可部分控制，如企業等；有些是企業可部分控制，如企業內的價格政策、勞動生產率、市場占內的價格政策、勞動生產率、市場占有率等有率等確定有效有效前提條件的要求合理選擇關鍵性的前提條件合理選擇關鍵性的前提條件提供多套備選的計劃前提條件提供多套備選的計劃前提條件保證前提條件的協調

14、一致保證前提條件的協調一致收集資料，確定計劃的基本前提條件收集資料，確定計劃的基本前提條件確定組織目標和實現目標的總體行動計劃確定組織目標和實現目標的總體行動計劃提出多種可供選擇的方案提出多種可供選擇的方案目標含義：組織活動要目標含義：組織活動要達到的結果。達到的結果。 目標原則先目標原則先: :進、合理、進、合理、具體、可考核、協調具體、可考核、協調確定目標（依據前提條件）確定目標（依據前提條件）進一步明確計劃進一步明確計劃的具體前提條件的具體前提條件分解目標，形成合理的目標結構分解目標，形成合理的目標結構目標目標分解分解內部（生產、營銷、財務等）內部（生產、營銷、財務等）外部（環境、市場等

15、）外部（環境、市場等）定量、定性定量、定性可控（占有率、素質、質量等）可控（占有率、素質、質量等）不可控（稅收、市場等）不可控（稅收、市場等）空間結構空間結構時間結構時間結構縱向縱向層次層次橫向橫向幅度幅度目標目標網絡網絡目標目標結構結構目標目標種類種類分解目標，形成合理的目標結構分解目標，形成合理的目標結構目標結構分析目標結構分析確定關鍵目標確定關鍵目標目標間的協調目標間的協調整體目標與局整體目標與局部目標的關系部目標的關系時間結構與空時間結構與空間結構的關系間結構的關系長期目標與短長期目標與短期目標的關系期目標的關系基本基本內容內容實踐實踐經驗經驗時間平衡時間平衡各階段任務的相互銜接，保證

16、各階段任務的相互銜接，保證活動順利進行活動順利進行空間平衡空間平衡各部分任務的比例關系。保證各部分任務的比例關系。保證活動協調進行活動協調進行活動的資源消耗與資源供給的平衡活動的資源消耗與資源供給的平衡任務與能力平衡任務與能力平衡層層分解層層分解嚴格考核嚴格考核堅持物質利益原則堅持物質利益原則加強控制加強控制編制并下達執行計劃編制并下達執行計劃執行計執行計劃類型劃類型常用計劃：常用計劃：重復使用重復使用單一計劃：計單一計劃：計劃內容僅指導劃內容僅指導一次行動一次行動工作計劃工作計劃項目計劃項目計劃預算預算政策政策 程序程序 規則規則網絡計劃技術網絡計劃技術一一滾動計劃法滾動計劃法一一滾動計劃法

17、滾動計劃法在制定計劃時，同時制定未來若干在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，但內容采取近細遠粗的期的計劃，但內容采取近細遠粗的辦法。在第一階段結束時，根據計辦法。在第一階段結束時，根據計劃執行情況及內外環境的變化對原劃執行情況及內外環境的變化對原計劃進行修訂，并將計劃期限向前計劃進行修訂，并將計劃期限向前滾動一個階段，以后根據同樣的原滾動一個階段，以后根據同樣的原理逐期滾動。理逐期滾動。具體做法具體做法:一一滾動計劃法滾動計劃法示意圖示意圖2004年實際年實際完成情況完成情況實際完成情況與實際完成情況與計劃指標的差異計劃指標的差異 修訂計劃的依據修訂計劃的依據偏差偏差分析分析外部環外部環境

18、變化境變化內部方針內部方針政策變化政策變化修訂計劃修訂計劃本期五年計劃（本期五年計劃（20042008）2004 2005200620072008很細很細 較細較細一般一般較粗較粗很粗很粗本期五年計劃（本期五年計劃（20052009）2005 2006200720082009很細很細 較細較細一般一般較粗較粗很粗很粗一一滾動計劃法滾動計劃法優優 點點 （1 1）使計劃更加切合實際，相對縮短了）使計劃更加切合實際，相對縮短了計劃期，家大了對未來估計的準確性，提計劃期，家大了對未來估計的準確性，提高了計劃的質量。高了計劃的質量。 （2 2）使長、中、短期計劃相互銜接，使）使長、中、短期計劃相互銜接

19、，使各期計劃保持一致性。各期計劃保持一致性。 （3 3）大大增強了計劃的彈性，可以提高）大大增強了計劃的彈性，可以提高組織的應變能力。組織的應變能力。二二網絡計劃技術網絡計劃技術基本原理基本原理 把一項工作或項目分成各種作把一項工作或項目分成各種作業（或工序），然后根據作業（工業（或工序），然后根據作業（工序）順序進行排列，利用所形成的序）順序進行排列，利用所形成的網絡對整個工作或項目進行統籌規網絡對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最短的時間和最劃和控制，以便用最短的時間和最少的人力、物力、財力的消耗去完少的人力、物力、財力的消耗去完成既定的目標或任務。成既定的目標或任務。2 34 5

20、 A B CDEFGH2434233216二二網絡計劃技術網絡計劃技術二二網絡計劃技術網絡計劃技術2 34 5 A B CDEFGH24342332160268111414118620(0)0(2)2(2)5(6)7(6)6(8)8(11)11(8)12A-B-E-F-GA-B-E-F-G0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14HHGGF FE EDDC CB BA A二二網絡計劃技術網絡計劃技術美國著名決策大師古里安根據自己的經驗美國著名決策大師古里安根據自己的經驗認為：認為：“決策不是一項很輕松的游戲活動，決策不是一項很輕松的游戲活動，即使你缺乏自信，也可以休閑

21、身心；而決即使你缺乏自信，也可以休閑身心；而決策之所以令人三思而后行，因為它關系到策之所以令人三思而后行，因為它關系到一個企業集團的命運。當成敗全取決于某一個企業集團的命運。當成敗全取決于某項決策時，企業主管必須要有十足的自信項決策時，企業主管必須要有十足的自信心才能擔當此任。因此，自信是主管拿定心才能擔當此任。因此，自信是主管拿定決策的精神支撐力。決策的精神支撐力。”強調決策的重要性強調決策的重要性及做好決策的條件及做好決策的條件西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。策組成的，管理就是決策。古代有古代有“獻妙策者，賞銀千兩獻妙

22、策者，賞銀千兩”的說法。的說法。一個好的決策能救活一個企業，一個差的決策會一個好的決策能救活一個企業，一個差的決策會損害一個企業，一個壞的決策能夠毀掉一個企業。損害一個企業，一個壞的決策能夠毀掉一個企業。孫子兵法孫子兵法：用兵司法，十則圍之，五則攻之，：用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則戰之，少則逃亡，不敵則避之。倍則分之，敵則戰之，少則逃亡，不敵則避之。 知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。不知彼不知己，每戰必殆。關于決策的一些重要論述關于決策的一些重要論述 決策：是為達到一定目標，從多個可行方案決策：是為

23、達到一定目標，從多個可行方案 中選擇一個最合理方案的過程。中選擇一個最合理方案的過程。n任何組織決策必須首先確定組織目標。任何組織決策必須首先確定組織目標。n決策、即按一定目標多方案選優。決策、即按一定目標多方案選優。n決策的實質是選擇。決策的實質是選擇。決策必須要有決策者（人）進行選擇。n決策是一個過程，決策是一個過程，是時期行為，而非瞬間而非瞬間行動。行動。決策貫穿于管理始終。（1）目標性）目標性（2）選擇性）選擇性（3）過程性）過程性n組織決策的目的在于指導組織未來的活動。組織決策的目的在于指導組織未來的活動。因此決策必須考慮外部環境的影響和人、因此決策必須考慮外部環境的影響和人、物、財

24、、技術等條件的制約。物、財、技術等條件的制約。n無法收集所有信息、無法利用已收集的有無法收集所有信息、無法利用已收集的有限信息、無法準確預測未來結果。限信息、無法準確預測未來結果。n決策是一個不斷循環的過程。沒有真正的決策是一個不斷循環的過程。沒有真正的起點，也沒有真正的終點起點，也沒有真正的終點（4）可行性）可行性（5）滿意性）滿意性（6）動態性）動態性n決策的正確與否，決定著組織行為的成敗。n正確的決策，能指導組織沿著正確的方向、合理的路線前進；n錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導致組織的失敗、消亡。現代企業管理學一般都認為，企業管理的重點在經營，而經現代企業管理學一般都認為，企

25、業管理的重點在經營，而經營的核心是決策。營的核心是決策。 決策的原則決策必須科學，必須以大量信息為基礎。 “科學的決策 =90%的信息 + 10%的判斷”（1）社會性）社會性（2）效益）效益原則原則（3）滿意原則）滿意原則（4）可行）可行原則原則（5）民主）民主原則原則（6）科學）科學原則原則決策的目的是指導行動。決策的目的是指導行動。決策者不可能掌握全部信息，不可能作出決策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最最優化優化” 決策，所以，一般以滿意原則選擇方決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。案。集體和個人相結合 社會整體效用 決策的有效性標準決策的有效性標準決策的質量或合理性決策的質量或合理性

26、決策的可接受性決策的可接受性美國學者弗魯姆在美國學者弗魯姆在“管理決策新探管理決策新探”中提出了三個標中提出了三個標準準決策的時效性決策的時效性在多大程度在多大程度上實現目標上實現目標在多大程度上被下屬在多大程度上被下屬接受并付諸實施接受并付諸實施決策所花費的時間決策所花費的時間決策的經濟性決策的經濟性決策所需投入在經決策所需投入在經濟上是否合理濟上是否合理l西蒙：科學決策=90%信息+10%個人判斷 企業決策是企業的決策主體與決策對象不斷地運動、變化及發展的過程，是決策主體根據自身和環境條件所取得的大量信息，通過分析、綜合、歸納、抽象，制定未來實踐的方向、目標、方法、手段的過程 在這一過程中

27、，完成的是信息交換，是由大量的信息演化為決策的結果。既然企業 決策是一種信息變換過程，是一種精神現象，那么對同一決策對象，不同的人就可能得出完全不同的決策結果。由此可見，信息的質量以及把信息變換為決策的人，是決定企業命運的關鍵所在。 研究環境的內容及目的研究環境的內容及目的天天地地彼彼己己顧客顧客行業環境行業環境競爭對手競爭對手企業自身企業自身目標市場目標市場一般環境一般環境知知利利危危識識長長短短揚長避短揚長避短趨利避害趨利避害滿足顧客滿足顧客行業行業原材料原材料供應供應政治政治狀況狀況經濟經濟形勢形勢產品產品市場市場財政財政資源資源技術技術社會社會文化文化組織組織國家國家法規法規組織的外部

28、環境組織的外部環境組織與環境的關系組織與環境的關系1.1.環境是組織生存與發展的條件（土壤）環境是組織生存與發展的條件（土壤）產出：各種產出在外部環境中實現產出：各種產出在外部環境中實現投入：各種資源從外部環境中獲取投入：各種資源從外部環境中獲取2.2.組織活動受環境的制約組織活動受環境的制約組織根據外部環境決定經營活動的內容和方向組織根據外部環境決定經營活動的內容和方向組織的產出需要被市場或用戶接受組織的產出需要被市場或用戶接受3.3.環境變化對組織的影響環境變化對組織的影響組織與環境的關系組織與環境的關系環境是動態的不是靜態的環境是動態的不是靜態的環境變化為組織的生存與發展提供連新的機會環

29、境變化為組織的生存與發展提供連新的機會環境變化為組織的生存造成不利的威脅環境變化為組織的生存造成不利的威脅組織環境的構成組織環境的構成組織的一般環境（組織的一般環境（1）政治政治/ /法法律環境律環境內容：社會制度；執內容：社會制度；執政黨的性質；執政黨政黨的性質；執政黨的方針政策和法令。的方針政策和法令。研究政治環境目的：了解國家和政府當前正在禁研究政治環境目的：了解國家和政府當前正在禁止企業做什么，允許企業做什么，鼓勵企業做什止企業做什么，允許企業做什么，鼓勵企業做什么，保證企業的經營活動在正當合法、符合國家么，保證企業的經營活動在正當合法、符合國家和社會利益、有利于自身發展的情況下進行的

30、。和社會利益、有利于自身發展的情況下進行的。 組織環境的構成組織環境的構成組織的一般環境（組織的一般環境（2）經濟環境經濟環境內容：經濟周期、內容：經濟周期、GDP趨勢、利率、通貨膨脹趨勢、利率、通貨膨脹失業率、能源供給、成本失業率、能源供給、成本研究經濟環境目的：分析經濟周期、利率、行業研究經濟環境目的：分析經濟周期、利率、行業成本等因素對企業調整中、短期發展戰略具有不成本等因素對企業調整中、短期發展戰略具有不可忽視的作用可忽視的作用組織環境的構成組織環境的構成組織的一般環境（組織的一般環境（3）社會文社會文化環境化環境內容：居民教育程度與文內容：居民教育程度與文化水平；宗教信仰風俗化水平；

31、宗教信仰風俗習慣；審美價值觀念。習慣；審美價值觀念。研究社會文化環境目的：企業產品最終要投放到研究社會文化環境目的：企業產品最終要投放到社會，如果忽視對社會文化的分析，企業的行為社會，如果忽視對社會文化的分析，企業的行為就會變得就會變得“一相情愿一相情愿”，導致經營失敗，導致經營失敗組織環境的構成組織環境的構成組織的一般環境（組織的一般環境（4）技術環境技術環境內容：技術水平、技術內容：技術水平、技術要求；技術進步；技術要求；技術進步；技術開發投資與重點。開發投資與重點。研究技術環境目的：科學技術是第一生產力，研究技術環境目的：科學技術是第一生產力，技術發展的速度和水平始終是制約企業經營的技術

32、發展的速度和水平始終是制約企業經營的重要因素。企業能否不斷超越自我，或在競爭重要因素。企業能否不斷超越自我，或在競爭中脫穎而出，都依賴于對技術發展研究的重視中脫穎而出，都依賴于對技術發展研究的重視組織環境的構成組織環境的構成組織的一般環境（組織的一般環境（5）自然環境自然環境內容：地理位置、氣候條內容：地理位置、氣候條件及其變化、資源狀況。件及其變化、資源狀況。如何分析西部開發中的環境保護問題？如何分析西部開發中的環境保護問題？組織環境的構成組織環境的構成具體組織的特殊環境具體組織的特殊環境特殊環境與一般環境的區別：特殊環境與一般環境的區別：一般環境對所有組織均會產生相似的影響。一般環境對所有

33、組織均會產生相似的影響。特殊環境是針對某個具體的組織而言。因特殊環境是針對某個具體的組織而言。因為某個組織有其具體的使命或任務，因此為某個組織有其具體的使命或任務，因此其特殊環境對該組織會產生某種特殊性的其特殊環境對該組織會產生某種特殊性的影響。因此，它也叫組織的任務環境。影響。因此，它也叫組織的任務環境。組織環境的構成組織環境的構成具體組織的特殊環境具體組織的特殊環境任任務務環環境境的的構構成成要要素素供應商：供應商：組織所需資源或服務的供應者組織所需資源或服務的供應者顧客：顧客：組織產品或服務的購買者組織產品或服務的購買者競爭對手：競爭對手：與本組織存在資源和市場爭與本組織存在資源和市場爭

34、奪關系的其它同類組織。奪關系的其它同類組織。政府機構或特殊利益集團：政府機構或特殊利益集團：對企業的經對企業的經營行為從全社會利益角度進行調節和控營行為從全社會利益角度進行調節和控制。還要考慮特殊利益集團及反映公眾制。還要考慮特殊利益集團及反映公眾利益集團的影響。利益集團的影響。組織環境的構成組織環境的構成人力人力資源資源物力物力資源資源財力財力資源資源企業內部環境分析（企業內部環境分析（1）企業內部環境分析（企業內部環境分析（2）生產工人生產工人數量、技術水平和文化水平是數量、技術水平和文化水平是否符合現狀和發展的要求是否否符合現狀和發展的要求是否根據特點，進行了合理利用。根據特點，進行了合

35、理利用。技術人員技術人員有多少技術骨干，技術水平、有多少技術骨干，技術水平、知識結構如何，是否人盡其才知識結構如何，是否人盡其才管理人員管理人員素質、能力結構、知識結構、年素質、能力結構、知識結構、年齡結構、專業結構是否適應現代齡結構、專業結構是否適應現代化管理的要求。化管理的要求。組織環境的構成組織環境的構成企業內部環境分析（企業內部環境分析（3）分析企業有多少設備和廠房，他們分析企業有多少設備和廠房，他們與目前的技術水平相適應，企業是與目前的技術水平相適應，企業是否應對其進行更新改造，機器設備否應對其進行更新改造，機器設備和廠房的利用狀況如何，企業能否和廠房的利用狀況如何，企業能否采取措施

36、提高其利用率等等。采取措施提高其利用率等等。組織環境的構成組織環境的構成企業內部環境分析（企業內部環境分析（4）分析企業資金的擁有狀況（各類資分析企業資金的擁有狀況（各類資金的數量）、構成情況（自有資金金的數量）、構成情況（自有資金與借貸資金的比例是否恰當）、籌與借貸資金的比例是否恰當）、籌資渠道（金融市場或商業銀行）、資渠道（金融市場或商業銀行）、利用情況，分析是否有足夠的財力利用情況，分析是否有足夠的財力進行新產品開發、設備更新和技術進行新產品開發、設備更新和技術改造，在資金利用上是否還有潛力改造，在資金利用上是否還有潛力組織環境的構成組織環境的構成l美國蘭德公司分析家認為，世界上每100

37、0家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者決策不慎造成的。說遠一點的，例如1973年，世界上出現了第一次石油危機，嚴重地沖擊了依賴石油的汽車制造業l美國通用、福特和日本豐田汽車公司客觀分析形勢走向，汲取以往經驗教訓，審時度勢，隨機應變，開始設計和制造節油的小型汽車 l 而美國克萊斯勒公司卻一如既往，照樣生產耗油量大的大型 汽車。當1978年世界石油危機再度出現時，大型汽車嚴重滯銷，使企業瀕臨破產，董事長不得不引咎辭職。新上任的艾柯卡在振興企業的誓師大會上大聲疾呼：我們的汽車被擊敗，并非質量不好，而在于決策的失誤。 l民企科利華，最輝煌時是一個注冊資本3.9億元、總資產15億元的大型高科技企

38、業。 1999年5月，該公司斥資1.34億元收購阿城鋼鐵28%的股份而實現借 殼上市。半年后，公司才向外界透露，原來他們以為只有1個多億欠款的阿城鋼鐵居然有7個億的“財務黑洞”。隨后公司股價一路下行，從此就一蹶不振了。 不久前，上海證券交易所作出判定，科利華股票自2005年12月31日終止上市。信息不明的借殼上市是科利華走向衰落的重要原因。 科利華的業途表明，建立在信息基礎上的決策，對一項事業可起榮枯興衰之力，對一個企業可具浮沉成敗之功，絕不能對此掉以輕心 戰術決策戰術決策按調整對象按調整對象和時限分和時限分戰略決策戰略決策管理決策管理決策業務決策業務決策按決策問題的按決策問題的重要程度分重要

39、程度分戰略決策戰略決策含義：事關組織未來生存與發展的大政方含義：事關組織未來生存與發展的大政方針針 發展方向和戰略目標等方面的決策發展方向和戰略目標等方面的決策特點：特點：A 事關組織全局性的重要問題事關組織全局性的重要問題B 決策問題復雜，不確定性強決策問題復雜，不確定性強C 一般由高層管理者作出一般由高層管理者作出D 實施時間長，影響深遠實施時間長，影響深遠管理決策管理決策含義：為解決組織的某個部門或某個方面含義：為解決組織的某個部門或某個方面重要問題的決策重要問題的決策特點：特點：A 是戰略決策的支持性步驟和過程；是戰略決策的支持性步驟和過程；B 不影響組織的生存與發展，但對不影響組織的

40、生存與發展，但對整個組織運行起重要作用，直接影響整個組織運行起重要作用，直接影響到大政方針和戰略目標的實現。到大政方針和戰略目標的實現。業務決策業務決策含義：為解決組織日常工作和業務活動中含義：為解決組織日常工作和業務活動中的問題所作出的決策的問題所作出的決策特點：特點：技術性強；技術性強；時間性強時間性強例如：一般設備的維護保養；例如：一般設備的維護保養；產品銷售服務；生產進度安產品銷售服務；生產進度安排；庫存控制等。排；庫存控制等。類型類型調調 整整對象對象解解 決決 問問 題題性性 質質 作作 用用實實 施施 效效 果果 戰略戰略決策決策活動方活動方向和內向和內容容做什么做什么 根本性根

41、本性長長 期期 高高 層層能力的能力的形成與形成與創造創造 組織的組織的效益與效益與發展發展戰術戰術決策決策活動方活動方式式如何做如何做 執行性執行性短短 期期中基層中基層能力的能力的應用應用組織的組織的效率與效率與生存生存戰略與戰術決策比較戰略與戰術決策比較按決策問按決策問題所處自題所處自然狀態分然狀態分確定型決策確定型決策風險型決策風險型決策不確定型決策不確定型決策特征：特征：A 決策問題有一個明確的決策決策問題有一個明確的決策目標目標 B 確切知道解決問題或實現目確切知道解決問題或實現目標有哪些可能方案標有哪些可能方案C 每一種方案只有一個確定的每一種方案只有一個確定的結果（只存在一種確

42、定的狀態）結果（只存在一種確定的狀態）確定型決策確定型決策特點：特點：A、存在明確的決策目標、存在明確的決策目標B、解決問題有兩種以上的方案、解決問題有兩種以上的方案C、每一個方案存在幾種自然狀態，、每一個方案存在幾種自然狀態， 每一種狀態出現的概率可以估算每一種狀態出現的概率可以估算D、各個方案在不同狀態下的損益值、各個方案在不同狀態下的損益值 可以估算可以估算風險型決策風險型決策特點：特點：A、存在明確的決策目標、存在明確的決策目標B、解決問題有兩種以上的方案、解決問題有兩種以上的方案C、每一個方案存在幾種自然狀態，、每一個方案存在幾種自然狀態，每一種狀態出現的概率無法估算每一種狀態出現的

43、概率無法估算D、各個方案在不同狀態下的損益值、各個方案在不同狀態下的損益值可以估算可以估算不確定型決策不確定型決策類型類型狀態狀態/概率概率 結果結果決策方法決策方法確定型確定型唯一唯一/確定確定 唯一唯一定量定量/量本量本利法利法風險型風險型多種多種/可估可估計計相對應相對應 定量定量/期望期望收益法收益法不確定型不確定型多種多種/不可不可估計估計相對應相對應 定性定性/風險風險態度態度確定型確定型 、風險型與不確定型決策比較、風險型與不確定型決策比較程序性決策程序性決策按預先規定的程序、處理方法和按預先規定的程序、處理方法和標準進行決策標準進行決策重復性決策、定重復性決策、定型化決策、常規

44、決策、例行決策型化決策、常規決策、例行決策非程序性決策非程序性決策一次性決策、例外決策、非定一次性決策、例外決策、非定型化決策、非常規決策。偶然型化決策、非常規決策。偶然的、新的重大的問題的、新的重大的問題程序性與非程序性決策（按問題的重復程度）程序性與非程序性決策（按問題的重復程度）更多依靠決策者個人的知識、經驗、直覺判更多依靠決策者個人的知識、經驗、直覺判斷能力和解決問題的創造力斷能力和解決問題的創造力個人決策和群體決策（按決策主體不同分）個人決策和群體決策（按決策主體不同分）（1）個人決策）個人決策組織中個人作組織中個人作出的決策，適用于日常性事務。出的決策，適用于日常性事務。 （2）群

45、體決策）群體決策組織的整體或組織的整體或一部分作出的決策，主要針對對一部分作出的決策，主要針對對組織有重大影響的關鍵性問題。組織有重大影響的關鍵性問題。利利弊弊1、提供更完整的信息、提供更完整的信息2、產生更多的方案、產生更多的方案3、增加對決策方案的、增加對決策方案的 可接受性可接受性4、提高合法性、提高合法性1、耗費時間（時效性差）、耗費時間（時效性差）2、少數人統治、少數人統治3、屈從于壓力，影響決、屈從于壓力，影響決 策的質量策的質量4、責任不清、責任不清5、調動更多人的積、調動更多人的積 極性極性群體決策的利弊群體決策的利弊類型類型效果與質量效果與質量效率效率可接受可接受性性趨勢（文

46、趨勢（文化）化）個體個體可能較差可能較差較好較好較差較差下降、西下降、西方文化方文化群體群體可能較好可能較好較差較差較好較好上升、東上升、東方文化方文化個體與群體決策比較個體與群體決策比較初始決策初始決策按決策需按決策需要解決的要解決的問題分問題分追蹤決策追蹤決策對某項活動最對某項活動最初作出的決策初作出的決策（第一次）（第一次）在初始決策基在初始決策基礎上，根據環礎上，根據環境變化對方案境變化對方案進行調整進行調整調整的原因是環境調整的原因是環境條件的變化或對環條件的變化或對環境特點認識變化境特點認識變化追蹤決策的特點追蹤決策的特點回溯分析回溯分析非零起點非零起點雙重優化雙重優化對初始決策的

47、形成機制及環境條件進行分對初始決策的形成機制及環境條件進行分析，列出改變決策的原因。對初始決策進析，列出改變決策的原因。對初始決策進行行“揚棄揚棄”防止防止“嬰兒和洗澡水一起倒嬰兒和洗澡水一起倒掉掉”。初始決策是在對內外環境沒有產生影響的初始決策是在對內外環境沒有產生影響的前提下進行的。而追蹤決策在某種程度上前提下進行的。而追蹤決策在某種程度上要受到內外關系（一定，已經建立）的改要受到內外關系（一定，已經建立）的改造、干擾和影響。造、干擾和影響。一優：比原來的決策好一優：比原來的決策好 最低要求；二最低要求；二優：好中選好優：好中選好力求實現的根本目標。力求實現的根本目標。定性決策定性決策按決

48、策問題按決策問題是否用數量是否用數量表現分表現分定量決策定量決策長期決策長期決策按決策時按決策時間長短分間長短分中期決策中期決策短期決策短期決策發現發現問題問題確定確定目標目標擬定擬定方案方案選擇選擇方案方案執行執行活動活動檢查檢查處理處理問問題題是是什什么么應應該該做做什什么么準準備備做做什什么么決決定定做做什什么么實實際際做做什什么么做做得得怎怎么么樣樣發現發現問題問題組織內部活動或與外部環境之間是否組織內部活動或與外部環境之間是否發生了不平衡？會產生什么影響？發生了不平衡？會產生什么影響？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何種性質？需要改變組織的

49、不平衡是何種性質？需要改變組織的活動方向與內容嗎？活動方向與內容嗎？確定確定目標目標目標的目標的作用作用目標的目標的特征特征要完成要完成的工作的工作保持組織的一致性；為組織資源提供依據；為分配資源提供依據；形成一種思想狀況或組織氛圍；形成一種工作核心；提供了一種控制方式可以計量或衡量；規定時間期限；可以計量或衡量；規定時間期限；可以確定責任人。可以確定責任人。提出目標（最低目標、理想目提出目標（最低目標、理想目標）；標）；明確關系（明確多重、多層、多明確關系（明確多重、多層、多元目標之間的關系）；元目標之間的關系）；限定目標（設定止損點，規定不限定目標（設定止損點，規定不利結果的允許水平）。利

50、結果的允許水平）。擬定擬定方案方案要求要求做法做法至少有兩個以上的方至少有兩個以上的方案；各方案既相互代案；各方案既相互代替，又相互排斥；方替，又相互排斥；方案之間不能互相包容。案之間不能互相包容。提出設想提出設想集中、整集中、整理理初步形成初步形成篩選、篩選、補充補充修改完善修改完善 頭腦激蕩法（頭腦激蕩法（brain stormingbrain storming）頭腦激蕩法最早由奧斯本頭腦激蕩法最早由奧斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）于）于19391939年首次提出、年首次提出、19531953年正式發年正式發表的一種激發創造性思維的方法。一種通過會議的表的一種激發創造性思

51、維的方法。一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發與會者創意及靈自由交換想法或點子，并以此激發與會者創意及靈感，以產生更多創意的方法感，以產生更多創意的方法。擬定方案的具體方法：擬定方案的具體方法：具體操作具體操作準備階段準備階段1. 1. 選定基本議題選定基本議題( (議題應明確議題應明確) )；2. 2. 選定參加者（一般不超過選定參加者（一般不超過1010名），并事先挑名），并事先挑選記錄員選記錄員1 1名；名；3. 3. 確定會議時間和場所；確定會議時間和場所；4. 4. 準備好海報紙或大白

52、紙、記錄筆等用于記錄準備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；的工具；5. 5. 布置場所布置場所. . 6 6、會議主持人、會議主持人實施階段實施階段7 7、開始智力激勵會議，指導員首先必須向參加者簡介該方、開始智力激勵會議，指導員首先必須向參加者簡介該方法大意，應注意的問題，如五大原則；法大意，應注意的問題，如五大原則；8 8、讓會員暢所欲言；、讓會員暢所欲言；9 9、記錄員記錄參加者激發出的靈感、記錄員記錄參加者激發出的靈感; ; 1010、結束會議；、結束會議；1111、將會議記錄整理分類后展示給參加者；、將會議記錄整理分類后展示給參加者；1212、從效果和可行性兩個方面評價各點子

53、；、從效果和可行性兩個方面評價各點子；1313、選擇最合適的點子，應盡可能采用會議中激發出來的點、選擇最合適的點子，應盡可能采用會議中激發出來的點子。子。五大原則五大原則1. 1. 禁止評論他人構想的好壞；禁止評論他人構想的好壞；2. 2. 最狂妄的想象是最受歡迎的；最狂妄的想象是最受歡迎的；3. 3. 重量不重質，即為了探求最大量的靈重量不重質，即為了探求最大量的靈 感，任何一種構想都可被接納；感，任何一種構想都可被接納；4. 4. 鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、 組合等組合等, ,以激發更多更新的靈感；以激發更多更新的靈感；5. 5. 不準參加者私下交

54、流，以免打斷別人不準參加者私下交流，以免打斷別人 的思維活動。的思維活動。使使BSBS更有效的方法更有效的方法為了保持腦力激蕩的高績效，為了保持腦力激蕩的高績效，每個月每個月要召開不止一要召開不止一次腦力激蕩會議。次腦力激蕩會議。6060分鐘分鐘看來是一個最優的時間，不管是人的體力還看來是一個最優的時間，不管是人的體力還是精神都不允許持續一個半小時或更長時間。是精神都不允許持續一個半小時或更長時間。聚焦、聚焦、再聚焦聚焦、聚焦、再聚焦：一個好的腦力激蕩法從對問：一個好的腦力激蕩法從對問題準確的闡述開始。題準確的闡述開始。有活力的腦力激蕩傾向于遵循一系列陡峭的有活力的腦力激蕩傾向于遵循一系列陡峭

55、的“智能智能曲線曲線”開始時，動量積聚，然后非常快，接著又開開始時，動量積聚，然后非常快，接著又開始進入平緩期。始進入平緩期。進行進行熱身熱身。德爾菲法是一種集中各方面專家的意見，德爾菲法是一種集中各方面專家的意見，預測未來事件的方法，最初是由美國蘭德預測未來事件的方法，最初是由美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出的。公司和道格拉斯公司共同提出的。例如，對我國經濟形勢預測例如，對我國經濟形勢預測要求征求意見的問題明確具體，問題不可要求征求意見的問題明確具體，問題不可過多，如實反映專家意見，問題不能夾雜過多，如實反映專家意見，問題不能夾雜主觀傾向性。主觀傾向性。德爾菲法的應用步驟：德爾菲法的應用步

56、驟：（1 1）選擇專家，確定問題，設計問卷，將問卷寄）選擇專家，確定問題，設計問卷，將問卷寄 交各成員。交各成員。（2 2）每位成員背靠背地獨立完成第一組問卷，提）每位成員背靠背地獨立完成第一組問卷，提 出相應的方案。出相應的方案。（3 3）將第一組問卷回收，將問卷中的想法和方案）將第一組問卷回收，將問卷中的想法和方案 進行編輯、謄寫和復制。進行編輯、謄寫和復制。（4 4）每位成員收到壹份問卷結果的復制件。）每位成員收到壹份問卷結果的復制件。（5 5）看過復制件之后，再次請他們提出方案。）看過復制件之后，再次請他們提出方案。（6 6）重復）重復3 3、4 4、5 5步，直到取得大體上一致的意步

57、，直到取得大體上一致的意 見。見。（1 1）選擇成員組合成一個群體，在討論之前將擬討論的）選擇成員組合成一個群體，在討論之前將擬討論的 問題交給成員，每位成員獨立地寫下他對問題的看問題交給成員，每位成員獨立地寫下他對問題的看 法及提出方案。法及提出方案。（2 2）所有成員開會。每位成員將自己的想法提交給群）所有成員開會。每位成員將自己的想法提交給群 體，直到每個人的想法和方案表述完并記錄下來為體，直到每個人的想法和方案表述完并記錄下來為 止。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。止。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。（3 3）進行討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。）進行討論，以便把每

58、個想法搞清楚，并作出評價。（4 4）每一位成員獨立地把各種方案排出次序，最后選出）每一位成員獨立地把各種方案排出次序，最后選出 的方案是綜合排序最高的。的方案是綜合排序最高的。名義群體法名義群體法 是名義群體法與計算機技術相結合的一種方法。是名義群體法與計算機技術相結合的一種方法。 電子電子會議法的主要優勢是：會議法的主要優勢是：匿名、可靠、迅速匿名、可靠、迅速。 其缺點是：打字快的人能更好的表達自己的觀點；想出其缺點是：打字快的人能更好的表達自己的觀點；想出最好建議的人也得不到應有的獎勵；不如面對面溝通所能最好建議的人也得不到應有的獎勵；不如面對面溝通所能得到的信息豐富。得到的信息豐富。電子

59、會議法電子會議法選定選定方案方案評價和比評價和比較的內容較的內容做法做法要處理好要處理好的問題的問題實施條件是否具備，需要付實施條件是否具備，需要付出何種成本？能帶來什么利出何種成本？能帶來什么利益（長期的、短期的）？可益（長期的、短期的）？可能遇到何種風險？失敗的可能遇到何種風險？失敗的可能性有多大？能性有多大？找出各方案的的差異，比較優劣；找出各方案的的差異，比較優劣；選出具有綜合優勢的方案；準備選出具有綜合優勢的方案；準備備用方案，應付環境變化備用方案，應付環境變化統籌兼顧統籌兼顧注意反對意見注意反對意見具有決斷的魅力具有決斷的魅力執執行行方方案案制定相應的具體措施制定相應的具體措施建立

60、重要工作報告制度建立重要工作報告制度方案被所有人了解和接受方案被所有人了解和接受運用目標管理將目標層層分解運用目標管理將目標層層分解目標落實到具體人身上目標落實到具體人身上檢查檢查處理處理及時及時跟蹤跟蹤收集收集信息信息發現發現偏離偏離采取采取措施措施糾正糾正偏差偏差更改更改目標目標T(Threats) SWOT分析法分析法O(Opportunities)S(Strengths)W(Weaknesses)增長增長多元多元防御防御轉移轉移Opportunities：* 就專業方面來說，現在是一個信息爆炸的時代，各種渠道就專業方面來說，現在是一個信息爆炸的時代，各種渠道獲得的各種類型的信息浩如煙海