1、智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”機制研究一、智力型團隊激勵薪酬的概念與特點（1）激勵薪酬的概念激勵薪酬又稱可變薪酬，因其發放往往與績效掛鉤所以也稱之為績效薪酬。智力型團隊的激勵薪酬通常指智力型團隊部分或完全達到某一事先制定的工作目標而受到的獎勵1。（2）智力型團隊研發團隊激勵薪酬的特點智力型團隊激勵薪酬特點主要表現在：分配過程的傳遞性兩次分配。個體激勵薪酬計劃中，個人激勵薪酬分配一步到位，而智力型團隊激勵薪酬顯著特點是分配上的傳遞性，稱之為兩次分配。即首先根據團隊整體業績確定團隊激勵薪酬分配額度，其次激勵薪酬在團隊內部的分配。團隊激勵薪酬的兩次分配的特性是由智力型團隊激勵的特點決定的。智力型團

2、隊激勵薪酬要解決的是從薪酬制度上的團隊激勵問題，要達到完美的團隊激勵效果，需要關注兩個層次即團隊整體和個人的激勵，并且二者應具有統一性。作為整體，團隊具有一定程度上的類似個體的特性，比如團隊整體對自己的產出負責。因而在整體激勵上主要是如何確立一個類似于個人的激勵薪酬考核體系，以及如何確立一個組織和團隊的利益分享機制，以利于最大限度地實施整體的激勵。這是智力型團隊激勵薪酬的“一次分配”需要解決的問題。團隊是由個體組成，要使團隊滿意必須使個體滿意，要使團隊得到激勵，個體激勵是基礎。從薪酬制度而言，個體的激勵則是一個內部利益分享機制問題，一個區別個人貢獻激勵的問題。這是智力型團隊激勵薪酬的“二次分配

3、”需要解決的問題2。激勵薪酬內部分配最終會影響到下次的激勵薪酬分配總量，故而兩個層次激勵相輔相成，具有內在統一性。本文重點對智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”進行分析。二、智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”模型（1）“二次分配”要解決的問題“二次分配”是指智力型團隊總體激勵薪酬在團隊內部分享的過程。組織之所以不能直接進行團隊激勵薪酬的直接分配，一方面是由于團隊激勵的需要，更主要的原因還是由于信息不對稱以及由信息不對稱引起搭便車現象，致使組織難以區分個人績效從而直接行使獎勵權。在團隊生產中，總產出往往是可被觀測的關于投入的唯一信號。此時，即使生產過程沒有不確定性，團隊成員也有動機偷懶，因為偷懶不會被

4、發現，此即所謂“搭便車”現象。由于無法估算成員對團隊產出的個人貢獻，比起單個代理人的情形，團隊激勵契約的設計要復雜得多。在智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”中，筆者致力于尋找滿足預算平衡的帕累托最優分配制度。這里的預算平衡是指團隊成員的所得之和等于團隊總產出，而要解決的中心問題便是搭便車的問題3。（2）“二次分配”模型的構建由于信息不對稱以及團隊工作的關聯性，從而組織難以確定個人績效。于是尋找降低信息不對稱程度的一種方式則是自然而然的選擇。最能了解團隊成員的莫過于他的伙伴，即使專門設立的監督者對一個人的監測也達不到這種程度，因而可考慮設計一個內化的激勵薪酬分配制度，形成一個內生的激勵約束制度4。

5、組織行為學的有關理論研究表明：懲罰是一種負強化，局限性較大，主要表現在不可避免地導致被懲罰者出現挫折行為和挫折心理，影響其積極性，以至于使人際關系激化。管理中常用的另一種方式是通過直接滿足人們的物質和精神需求調動積極性，是一種較理想的手段。三、“二次分配”模型的應用 “二次分配”模型的意義在于，在智力型團隊激勵薪酬的二次分配中，可以調動內部監督機制，通過內部的業績標兵選舉來克服傳統上的引進監督者所帶來的各種問題。“二次分配”模型的應用中，需要注意以下問題。（1）不同產出情況下的激勵薪酬分配1）產出低于最優時的激勵薪酬的分配由模型可知，當產出未達帕累托最優時，團隊整體是沒有激勵薪酬的，因而具體到

6、每個成員只有基本工資，激勵薪酬皆為零。應該說實行的是集體的懲罰，而且在現實當中也往往如此，當智力型團隊沒有達到預定目標，往往沒有績效獎金，即激勵薪酬。2）產出達到或超出最優時的激勵薪酬分配由模型可知當產出達到帕累托最優時，全體成員均分團隊激勵薪酬。這里面的最優產出可理解為預先給智力型團隊制定的目標，當達到目標時全體均分獎金；當超出目標時，選出“業績標兵”，將超出目標的“剩余”獎勵給“業績標兵”，其他成員獲得的獎金和達到目標時一樣的獎金5。通過比較會發現，當研發團隊剛好達到預定目標時，成員均分獎金。從整體動態的角度看，這并不是“大鍋飯”。“大鍋飯”是一種事先確立的制度，并且具有不斷重復的特性，無

7、論在什么情況下，分配均以“大鍋飯”進行，因而缺乏激勵性。而這里的“大鍋飯”僅是本文分配方式的一個片斷，成員有改變“大鍋飯”的可能。若不幸落入“大鍋飯”那也是群體和個人“選擇”的結果。若不滿“大鍋飯”可以通過個人努力來改變團隊產出從而改變自己的薪酬分配選擇，以達到打破“大鍋飯”的目的。傳統的“大鍋飯”個人是不能打破的，而這里則個人可以有打破的機會。作為一種分配制度，筆者從個體的角度來分析其有效性(即避免個人偷懶和搭便車)。假定個人有兩種選擇：努力工作或偷懶。若選擇偷懶，當團隊產出低于最優時，其激勵薪酬為零，并且在“替罪羊”制度下，則可能當選為“替罪羊”遭受巨額懲罰；在massacre分配方式下，

8、受到處罰的概率更大。當團隊產出達到預定目標，那么偷懶者和標兵所得一致，逃過處罰；當團隊產出超出最優時，偷懶者當選業績標兵的概率不大(因為業績標兵由內部選舉，偷懶者較容易受到觀察)。總之，選擇偷懶，難以混到“大鍋飯”，并且由于個人的偷懶致使團隊達不到最優產出的可能性增大，其激勵薪酬為零甚至為負的概率相當大5。若選擇努力，當團隊產出低于最優時，激勵薪酬為零。在“替罪羊”或massacre制度下，因其努力，故而不會當選“替罪羊”且有可能當選“幸存者”，較之零激勵薪酬激勵效果稍好；若產出為最優得到等額激勵薪酬：若產出超出最優，那么選擇努力則當選業績標兵概率加大，有可能獲得重獎。并且由于個人努力使團隊產

9、出達到最優的概率加大，從而自己獲得重獎的概率加大，有較好的激勵效果。總之，偷懶者受到懲罰的可能性最大而獲重獎的機會最小，努力者獲得重獎的機會最大而遭受懲罰的可能性最小，故而能對搭便車者有較好的約束作用。（2）業績標兵的選舉問題業績標兵的選舉直接針對獎勵，因而，團隊內部勢必會為業績標兵的選舉展開激烈爭奪，而智力型團隊的工作方式又決定了缺乏衡量個體工作績效的客觀指標(以便于第三方“論功行賞”)，這樣，業績標兵只能是“選”出來而不能“評”出來，那么選舉的客觀公正至關重要。因為若真正優秀的團隊成員不能當選為業績標兵，業績平平者竊居此位，長久下去，優秀者的積極性會受到抑制，而平庸者得不到鞭策，整個激勵體

10、系歸于瓦解6。在實際應用中，要處理好業績標兵的選舉問題。首先，業績標兵應基于“內部選舉”的大原則。雖然，內部選舉由其種種弊端，但不能“因噎廢食”，而欽定標兵更是萬萬不可取，“獨裁不能取代民主”。其次，團隊合作不是“一錘子”買賣，而是多次重復博弈的結果。雖然從理論上說在選舉中可能會出現上述幾種情形，但那是一次博弈的結果。若考慮團隊績效深層次的因素，就會發現，實際標兵選舉不至于如此糟糕。因為，一次影響惡劣的標兵選舉，其影響的是下次團隊的績效和獎金，當下次產出達不到帕累托產出時，績效獎金甚至為零，對全體的傷害顯而易見，“飲雞止渴”終非理性之舉。最后，應加強團隊成員之間的相互溝通和信任，因為選舉結果的

11、公平合理，對整體而言是有益的，任何人只要其努力，皆有可能當選為業績標兵。至于信任，則受合作交往的頻率影響。而團隊規模較大的話，則成員間的交往接觸機會必然減少，因而將團隊規模控制在一定規模是非常必要的。一般而言，十人以下較為適宜。另外，業績標兵人數也是考慮的因素，根據模型似乎只有一人當選業績標兵。而在實際過程中，適當擴大業績標兵的人數，也可適當提高激勵的效果，同時也可避免業績標兵名額的過度稀缺，以至于引起選舉中的不正當競爭行為。（3）智力型團隊負責人和一般研發成員的薪酬在上面分配模型中，筆者忽略了智力型團隊負責人和一般成員的薪酬差距，而在實際的智力型團隊中，研發負責人的薪酬是遠高于普通員工的。其

12、基本薪酬和激勵薪酬均高于一般團隊人員7。就基本工資而言，負責人一般是遠高于一般成員的，基本工資代表了對個人過去成就的肯定，是對一個人能力的評價，其決定因素一般為學歷、知識、工作經歷等。研發負責人一般具有較高的學歷、非常豐富的研發工作經驗、深厚的行業知識，因而，其基本工資比一般隊員高是可以理解和接受的。問題的關鍵是在激勵薪酬。普通成員的激勵薪酬由團隊績效和個人績效共同決定，那么理論上，研發團隊負責人的激勵薪酬也應該取決于這兩種因素，但在實踐中，研發負責人的激勵薪酬僅取決于團隊績效。若團隊績效達到或超出帕累托最優，那么負責人會自動獲得其不菲的激勵薪酬，而不管他對整體團隊績效的貢獻有多大；普通員工即使團隊產出超出帕累托最優，若沒有被評選為業績標兵，也得不到額外的獎勵。這顯然是不公平的，可考慮如下方案。首先，為體現團隊負責人對整個團隊的責任，其薪酬中激勵薪酬的比例應高于普通成員。并且若團隊績效連續達不到帕累托最優產出，可考慮調整其基本工資，這樣可避免負責人拿著高額的基本工資缺乏壓力。其次，激勵