1、華為IPD流程指南 第3.0版 _ 前言前言 華為已經開始了業務變革的旅程。華為在變革之路上邁出的重要第一步是決定通 過一種經過驗證的、貫穿一致的規范方法來管理產品開發工作。華為的選擇是集成產 品開發（IPD）流程。千里之行，始于足下。已經邁出關鍵第一步的華為，目前正沿 著IPD之路前進。并非所有的旅程都是一帆風順的，并非所有的旅程都是毫無險阻、 無所畏懼的，并非所有的旅程都是毫不猶豫、一直前進的。不過，只要走了，所有的 旅行都能使人們更好地加深認識，增長經驗并取得更大的成就。 現在我們已經走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。 我們已經取得了不小的成績，但 是仍有更多的事情要我們來完成。我們

2、已經轉變了許多，但是有更多的地方需要改變。 我們已經學了不少，但是學無止境。在IPD之旅的前進道路上， 我們必須時刻注意前 方的道路，知道為了使我們的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅獲得成功， 我們要繼續力排眾議，消除大家對IPD的疑惑。我們要各盡其力，平和地說服我們身 邊對IPD有疑惑的人，改變他們的看法，并將這些案例與其他人共享，給他們加油鼓 勁。下面提供了一些指導，可以使你在充滿險阻的變革旅程中保持堅定的信念，重點 關注相應的領域，保持成功的勢頭： 疑慮：疑慮：IPD 不夠靈活。事實：不夠靈活。事實：IPD非常靈活。非常靈活。IPD流程是一種改進運作效果的平衡 方法。事實上，I

3、PD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開發項目。IPD流程 實際上并不是要求所有項目都逐一地執行所有活動，而是可以、也應該根據項目的實 際情況對活動進行一定的調整。針對小項目更加明確的規范已經制定出來了。不過， 對IPD無限靈活性的探索能力與我們的知識、對IPD的理解以及實際的經驗和實踐是分 不開的。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第2頁 疑慮：走疑慮：走IPD流程用的時間太長了。事實：流程用的時間太長了。事實：IPD會將產品上市時間提前。會將產品上市時間提前。不過，要 實現IPD本身的這些好處需要華為停用或者進一步重新設計自己的老流程，而且在向 未來前進

4、的過程中，不要依然留戀過去。 如果僅僅是簡單地加入新流程和作法，但仍 然按照老流程和老作法進行運作，最終結果只有失敗。只要想一下全球的電信和計算 機公司都在使用IPD來加快流程速度、縮短周期時間，就可以消除大家對IPD使開發周 期增長的疑慮。華為的產品開發周期時間要比競爭對手長得多。如果華為的產品開發 周期比競爭對手長，質量又沒有競爭對手的產品質量好，怎么能具備強勁的競爭能力， 立足于國際市場呢？ 疑慮：疑慮：IPD是要在速度與質量之間做出取舍。是要在速度與質量之間做出取舍。 事實：必須是速度與質量相結合。事實：必須是速度與質量相結合。 我們不能因為速度的原因而犧牲質量。華為“抓住市場機會”的

5、緊迫感實際上是抓住 銷售機會，通常表現為速度較快，但是質量不好。一切都是為了完成銷售。這種方法 是先跨進客戶的門檻，向客戶表示華為可以提供他們所需的產品，然后承諾大量的資 源來排除產品的缺陷，這種方式不是以市場為驅動的公司的行為。這是以銷售和研發 為業務模型的公司的行為，華為如果以這種方法在全球市場與對手進行競爭，是無法 獲得成功的。IPD的目的是保證速度，但同時也要保證產品的高質量。IPD不僅要使華 為加快開發速度，而且還提供了一種規范，保證能夠生產出高質量的產品。 疑慮：疑慮：IPD 影響決策的速度。影響決策的速度。 事實：重量級團隊（事實：重量級團隊（IPMT與與PDT）加快了決策的）加

6、快了決策的 速度。速度。但是我們必須明確了解哪些決策由誰負責制定，誰對這些決策負責任， 而且所 有決策團隊的成員在做決策時都必須與會。華為領導會愿意快速做出決策，然后再撤 回決策，如此多次反復嗎？華為領導會愿意看到因為有太多的將軍指揮部隊，向部隊 下達相互矛盾的命令而使產品上市的時間推遲或造成產品質量低下嗎？要想加快決策 速度，很重要的一點是要了解哪些決策由誰負責制定，誰對這些決策負責任。通過授 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第3頁 權PDT，功能領域以及IPMT在自己的責任范圍內制定和管理決策，加快了決策的速度。 疑慮：重量級團隊削弱了功能部門的影響力。事實：

7、功能部門在疑慮：重量級團隊削弱了功能部門的影響力。事實：功能部門在IPD的執行與決的執行與決 策中都占據著關鍵的地位。策中都占據著關鍵的地位。但是角色發生了變化。就像在樂隊的演奏中，每個人都有 自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個音樂（即使鼓手 的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強大，但是整個音樂已經不和諧了，已經被 破壞了。 捫心自問，實事求是地考慮一下自己真正的權力來自哪里。功能部門在 IPD中扮演著非常重要的角色，不過在IPD流程中以團隊的形式進行運作很重要。如果 沒有本身優秀優秀的強大功能部門，IPD也無法發揮自己的作用。 功能部門在許多方面都 發揮著重要的作

8、用，如對本部門員工技能的培養進行管理，制定功能部門策略，向 PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯合起來，加強本功能 部門對承諾的執行。 總之，變革以及通過變革帶來變化，總是困難重重的。 變革不是懦夫能夠做得到 的，而是真正要達到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對我們個人以及公司都是 一樣的。一定要保持耐心，堅定信念，始終關注于我們的目標。我們不會一夜之間就 大獲全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細模板、對照檢查表和流程也做不到，因為 這些東西只是提供了一個框架和一種指導，而并非針對不同情況判斷需要哪些東西的 能力。聽報告和參加培訓只會給你輸入一些信息，而不是成為一名專

9、家真正需要的知 識和經驗。我們的成功需要實踐、時間和堅持不懈的努力。 這意味著需要大家充分承 諾、認真地支持IPD。我們大家要共同努力，來消除這些疑惑，通過事實讓大家了解 到IPD的好處。我們大家要共同努力來保證華為之隊華為之隊的成功。要知道一根鏈條的強度 取決于最弱的一環。對你自己、你的團隊和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及 的最堅實的一環。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第4頁 在你閱讀和學習IPD指南的過程中，要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它 無法替代知識、理解、經驗或判斷。為了保證IPD的真正成功，華為必須培養所需的 判斷能力、團隊精神，并

10、積累經驗。獲得經驗和學會如何進行判斷是需要時間的，但 其回報也是巨大的。所以讓我們一起繼續我們的旅程吧， 讓我們互相學習，讓我們在 華為這個大交響樂團中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂吧！ 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第5頁 序序 華為IPD流程指南（以下簡稱“指南”）主要是針對產品開發團隊 （PDT）開發的，旨在給他們提供一份運作參考資料。另外，它的目標讀者還包括產 品線集成組合管理團隊（PLIPMT）和功能部門管理人員，目的是使他們和PDT更加 明確了解彼此之間應盡的義務。 指南記錄了IPD流程的范圍、輸入、主要活動、輸出、活動流程圖以及PDT

11、經 理、PDT核心組成員和擴展組成員在IPD流程中的角色與職責。指南還論述了IPD的整 體管理結構，包括產品線IPMT，PDT及功能部門經理間的關系。 IPD變革項目組會利用這份材料，幫助他們的引導、培訓以及流程開發工作。所 有PDT經理和PDT核心組成員在加入產品開發項目之前，都必須閱讀這份材料。考慮 到讀者的不同需要，指南中對角色與職責的介紹是按照各個階段組織的。 附錄列出了 按功能部門的角色與職責。前者可以使讀者全面了解所有PDT成員在各個階段應該做 哪些工作。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第6頁 縮略語表縮略語表 可獲得性決策評審點 （ADCP） 生產

12、物料成本 (BMC) 經認證的備件 （CSP） 共用基礎模塊 （CBB） 變更控制委員會 （CCB） 采購專家團 （CEG） 概念決策評審點 （CDCP） 到貨故障 （DOA） 決策評審點 （DCP） 早期客戶支持 （ESP） 早期銷售支持 （ESS） 早期銷售決策評審點 （EDCP） 生命終止 （EOL） 停止銷售 （EOM） 停止生產 （EOP） 停止服務 （EOS） 端到端 （E2E） 工程更改 （EC） 財務分析 （FAN） 成品庫存 （FGI） 常見問題 （FAQ） 一般可獲得性 （GA） 區域/地方辦事處 （GEO/GEOS） 毛利潤 （GP） 總部 （即深圳）= HQ 概要的（H

13、L） 集成產品開發 （IPD） 集成技術管理團隊 （ITMT） 投資評審委員會 （IRB） 生命周期管理團隊 （LMT） 詳細的 （LL） 維護工程師（ME） 本國語言支持 （NLS） 產品包/解決方案業務計劃 （O/SBP） 個人績效承諾 （PBC） 計劃變更請求 （PCR） 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第7頁 計劃決策評審點 （PDCP） 組合管理團隊 （PMT） 產品數據管理 （PDM） 采購代表 （PDMgr.） 產品開發團隊 （PDT） 產品線集成組合管理團隊 （PL-IPMT） 產品組合計劃與跟蹤 （PPP&T） 廢棄部件遷移 (PTO) 盈虧 （

14、P&L） 項目管理 （PM） 項目操作員 （POP） 產品質量保證 （PQA） 需求管理 （RM） 戰略地位分析 （SPAN） 技術開發團隊 （TDT） 技術評審 （TR） 以用戶為中心的設計 （UCD） 全部用戶經驗（TUE） 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第8頁 1.0導言導言 1.1IPD 流程模型概述流程模型概述 通過變革，華為決心使用一種一致的、規范的方法來進行產品開發。這種一致的、 規范的方法就是集成產品開發（IPD）流程。它可以使產品線、產品族以及跨產品線 的產品開發保持協調一致：通過里程碑進行管理，只在這些里程碑更改需求和方向， 并建立起一套統一

15、的方法向上級領導匯報項目的進展情況是十分關鍵重要的。它使華 為能夠更好地集成產品開發流程，專注于投資決策及其分析，縮短產品開發周期。 不過，為了保證能夠根據明確的市場需求，在保證質量的基礎上將合適的產品包 在合適的時間推向市場，僅靠IPD流程自己還是不夠的。IPD流程需要與市場管理（見（見 圖圖1）緊密配合。市場管理關注于市場細分、分析和吸引力，可以使產品線集成組合管 理團隊（PL-IPMT）制定更好的業務決策，決定在一個組合中選擇哪個潛在的產品包 進行投資，并任命一個PDT來完成這項工作，IPD使華為在開發產品包的時候，更加關 注于市場信息和客戶需求【詳見詳見IPD管理體系指南管理體系指南】

16、。 圖圖1：市場管理（：市場管理（MM）流程和集成產品開發（）流程和集成產品開發（IPD）流程）流程 了解市場進行市場細分進行組合分析 制定業務策略 和計劃 融合并優化 跨業務部門 的業務計劃 管理業務計劃，評估績效 市場信息 客戶反饋 競爭對手信息競爭對手信息 技術趨勢技術趨勢 當前的產品組合 公司戰略（技術）公司戰略（技術） 市場管理市場管理 IPDIPD 技術路標技術路標 組合管理組合管理 產品線業務計劃產品線業務計劃 產品線項目組合產品線項目組合 產品線路標產品線路標 ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle ConceptPlanDevel

17、opQualifyLaunch Life Cycle ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle 概念計劃開發驗證發布 生命 周期 項目任務項目任務 書？書？是是 否否 組合分析組合分析 技術，平臺，產品技術，平臺，產品 了解華為進入的細分市 場 這些細分市場中的市場 機會 收集并分析市場需求 競爭/競爭對手信息 支持產品線組合與產品 的銷售預測 產品線IPMT 分析組合 制訂產品線業務計劃 制訂產品線路標 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第9頁 IPD流程采用了一種分階段的開發方法，將活動、任務和子流程組織起來，產品 開

18、發團隊（PDT）將用它來實現項目的目標。這種方法最有助于PDT成員以一種一致 的方式與產品線IPMT協調合作。通過對所有項目設立一致的期望，產品線IPMT在不 犧牲具體的產品包執行效果的情況下，就可以對本業務領域的開發項目進行管理。 IPD還會通過基于事件的評審做出產品開發決策。這些叫做決策評審點（DCP）的 評審，為在概念、計劃和驗證階段（詳見（詳見2.0 IPD流程概述部分）流程概述部分）結束時的決策提供了 明確、一致和有效的流程支持。決策評審點（DCP）除了建立起可衡量的界限對項目 進展進行監控以外，還可以使產品線IPMT向PDT提供一致的指導。 PDT要為決策評 審準備材料，給產品線I

19、PMT提供必要的信息，使他們能夠快速明確地做出繼續/終止/ 重新確定方向的決策。如果IPMT做出“繼續”的決策，就意味著PDT可以進入到開發 的下一個階段。“終止”意味著項目被取消，所有與項目相關的工作必須停止，項目 組的成員需要進行重新分配。“重新確定方向” 可能是由于管道約束，競爭壓力，市 場需要或其他原因而要求PDT關注比原來更大或更小的項目范圍 （詳見（詳見IPD管理體系管理體系 指南）。指南）。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第10頁 1.2IPD 團隊結構團隊結構 將產品推向市場需要許多部門的參與，如開發、市場、制造和其他部門。項目成 功的關鍵是使用

20、一種正式的跨功能部門團隊結構，從各主要功能部門派代表到這個團 隊。跨功能部門的團隊將重心從單個功能部門（例如：市場或開發）轉移到產品線或 項目。這種方式被稱為“基于項目的業務模型”（詳見（詳見IPD管理體系指南）管理體系指南）。團隊成 員將本部門的專業知識帶到項目組，而且他們所代表的功能領域將成為支撐項目組工 作的中流砥柱。 在這種跨功能部門的團隊設置中，所有團隊成員根據某個項目合同、項目進度和 績效指標，對共同的目標做出承諾。PDT經理會與各位PDT代表的部門主管溝通項目 的目標，把這些內容加進PDT代表的個人業務承諾（PBC）之中（詳見（詳見IPD管理體系指管理體系指 南）南）。個人的成功

21、與團隊的成功是聯系在一起的。團隊成員共同的努力是保證跨功能 部門團隊順利和成功運作的關鍵。 我們所說的“團隊”是指由最少2個人，最多25個人組成的群體。組成團隊最合理組成團隊最合理 的人數是的人數是8到到12人。人。這些團隊成員應該具備良好的技能技術或功能領域的專門知識， 解決問題和進行決策的技能，處理人際問題的技能，如富有冒險精神，能夠提出建設 性的批評，客觀地處理問題，能夠主動傾聽問題并愿意提供支持。 跨功能部門團隊的考評是單獨進行的。所有團隊成員針對共同的目的與績效目標 做出承諾。華為管理者在公司績效要求的范圍內，確定他們的權力范圍，提供指導。 然后由團隊把概要的指導轉換成具體的、可以測

22、評的績效目標。普遍的目的是要給予 團隊一個超過各位成員簡單相加的認可，使團隊感到存在的意義，在情感上增加團隊 的力量。明確、具體的績效目標有助于團隊跟蹤進展情況。 跨功能部門團隊所采用的方法也是相同的，這種方法是團隊成員之間活動交往的 契約。這個活動契約與他們的目的相聯系，指導他們必須以怎樣的方式一起工作。根 據團隊的目的和目標，活動交往契約總是在不斷調整的。團隊成員還要對彼此負責， 這樣會使他們自然地結成伙伴，共同確定團隊的目的、績效目標與方法。彼此相互負 責的結果是團隊成員間的相互承諾，彼此信任以及良好的效果。 簡單地說，跨功能部門團隊能夠推動各功能領域之間的溝通和了解。 這種結構可 以促

23、進各功能部 門之間必須的相互協作，并通過清楚明確的角色定義，確定各部門對 整個項目應負的職責。放權給這個團隊，讓他們成為主人，向他們指示決策的方向， 而免去那些過于冗雜的評審流程，能夠使決策的效果得到改進。最后，這種團隊結構 在財務評估、產品質量、產品上市時間以及成本方面都能取得更好的效果。 這種團隊 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第11頁 結構可以保證所有的觀點在團隊之中都能得到體現，而且團隊是對大家共同確定的方 向和做出的決策進行承諾 （詳見團隊建設課程）（詳見團隊建設課程）。 投資評審委員會（IRB），產品線集成組合管理團隊（PL-IPMT）， PDT，功

24、能 部門團隊，以及其他跨功能部門的團隊，如集成技術管理團隊（ITMT），技術開發團 隊（TDT）， 組合管理團隊（PMT）和生命周期管理團隊（LMT）共同組成了華為 的團隊組織結構，保證集成產品開發（IPD）與技術/平臺開發（TPD）流程的有效運 作（見圖（見圖2和和3）。下面是對各種團隊的簡要描述。更詳細的信息，請參加IPD 管理體管理體 系指南系指南 。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第12頁 圖圖2：華為：華為IPD管理體系結構管理體系結構 圖圖3：IPD團隊結構團隊結構 客戶滿意度委員會客戶滿意度委員會 供需供需/ /器件承諾決策器件承諾決策 財務預測財

25、務預測 銷售執行周審視會銷售執行周審視會 質量評審質量評審 產品線產品線 IPMTIPMT IPMTIPMT主任主任 銷售銷售 采購采購 財務與計劃財務與計劃 制造制造 服務與支持服務與支持 中試中試 周例會周例會 月度例會月度例會 （產品線集成組合管理團隊） 大客戶行銷大客戶行銷 行銷行銷 開發開發 制造制造技術支援技術支援財務財務 華為產品華為產品IRB/IRB/公司公司IPMTIPMT 華為公司高層華為公司高層 產品線產品線 業務領導 固定網 無線 傳輸 營銷和銷售營銷和銷售 GAGA 生產）生產） 行銷行銷 支持與服務支持與服務 計劃（承諾）計劃（承諾）DCPDCP 發布發布開發開發

26、計劃計劃 （承諾）（承諾） 概念概念驗證驗證 B B R&R& ITIT 中研中研 在恰當的時間里向市場推出恰當的產品，滿足在恰當的時間里向市場推出恰當的產品，滿足 客戶需求并實現華為的業務目標。客戶需求并實現華為的業務目標。 監控市場情況并管理已發布產品的投資組合直到生命周監控市場情況并管理已發布產品的投資組合直到生命周 期終止，優化投資組合方案以實現華為的業務目標。期終止，優化投資組合方案以實現華為的業務目標。 理解具體的市場 市場細分 投資組合分 析 管理細分市場 及評估 排列并使跨部 門的業務計劃 最優化制定細分市場 策略和計劃 客戶需要和需求 PMT 投資組合管理團隊投資組合管理團隊

27、 ITMTITMT 集成技術管集成技術管 理團隊理團隊 采購采購 中試中試 生產 渠道 （服務與支 持） 技術 支持 制造 可獲得性服務 其他服務 服 務 品牌 行銷 財務 開發 生命周期管理團生命周期管理團 隊隊 跨部門代表 品牌運作 PDT參與者 Technical Project Manager 項目經 理 計 劃 員 品牌收購 經理 財務分析 Programming Brand Marketing 服務 及支 持 LMT經 理 PDTPDT 項目經理 計 劃 員 Programming 服務 及支 持 LMT經 理 品牌收購 經理 財務分析 PDTPDT 項目經理 計 劃 員 技術項目

28、經 理 編程 品牌行銷 服務 及支 持 LMT經理 品牌收購 經理 財務分析 PDTPDT 制 造 PDTPDT擴展組成員可以是擴展組成員可以是PDTPDT成員領導的小組成員成員領導的小組成員 投資評審委員會（投資評審委員會（IRBIRB） 高級副總裁/副總裁：財務、戰略、技術、制造和分 銷、采購、行銷和銷售、研發、用服、業務變革 IPMTIPMT 無線管理團隊無線管理團隊 IPMTIPMT 固網管理團隊固網管理團隊 技術團隊：經理、系統工程師、測 試工程師、制造、軟件開發、資料、 產品數據管理中心 制造/訂單履行項目 參與者 財務分析團隊： 財務、成本接口 供應商/器件選擇團隊：采購 接口

29、服務與支持團隊 研發技術項 目經理 采購 需求/發布團隊： 行銷/銷售 行銷和銷售 制造，訂單履行項 目經理 財務 技術支援 . . PDTPDT 項目經理項目經理 CDMA/2000CDMA/2000 PDTPDT 項目經理項目經理 GSMGSM PDTPDT 項目經理項目經理 寬帶接入寬帶接入 PDTPDT 項目經理項目經理 交換交換 . . . . . . PDTPDT核心組核心組 成員成員 PQAPOP PQAPOPPQAPOPPQAPOP 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第13頁 投資評審委員會（IRB） IRB是一個跨功能部門的團隊，負責確定長期戰略方

30、向，并對跨PL-IPMT的投資進 行管理，支持所確定的戰略。IRB的成員通常都是華為高層領導。 產品線集成組合管理團隊（PL-IPMT） 產品線IPMT是一個跨功能部門的團隊，它關注于本產線產品組合的合理化及管理， 批準和執行所選細分市場的策略。每個產品線IPMT負責管理自己的業務組合。產品線 IPMT成員通常是副總裁級別的。 產品開發團隊 （PDT） （詳見（詳見1.3節節PDT組織結構）組織結構） PDT是一個跨功能部門的團隊，關注的重點是執行工作，把產品包推向市場。它 負責管理交付件的上市。PDT核心組是由產品線IPMT授權組建的，產品線IPMT會發 給PDT一份項目任務書，要求他們交付

31、某個產品包。PDT核心組代表不同的功能領域， 通過這些功能領域的共同參與，將產品包推向市場。 執行IPD流程最基本的東西是由PDT核心組成員作為本功能部門主要代表，參與工 作。這樣，功能部門資源就成為了PDT核心組的擴展組，并與本功能部門的PDT核心 組代表共同協作。被功能部門經理派到產品開發項目的擴展組成員，根據計劃階段合 同里確定的資源要求，執行任務與活動，提供承諾的交付件。 功能部門 功能部門是一個實際存在的部門，關注于對員工的培養。他們培養與功能部門使 命相關的技術技能，IPD流程執行技能（如：PDT成員所需具備的使能器執行技能，如 組合分析），以及領導和談判等個人技能。 他們要對部門

32、員工的主要技術貢獻給予認 可，提供培訓、指導、并對職業成長和發展提供參謀。 功能部門向PDT做出并兌現承諾。具體體現在先進的能力與技術管理，包括確定、 開發和獲得差異化實現能力與技術，以及制定與優化功能部門流程。 集成技術管理團隊、組合管理團隊和LMT都是與IPD流程相關的。到目前為止， 華為公司仍未開始組建LMT。 集成技術管理團隊（ITMT） 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第14頁 ITMT是一個跨功能部門的團隊，關注于對共用基礎模塊（CBB）的管理以及需要 長時間開發的技術的開發，并制定策略，獲得新興技術。ITMT負責管理跨產品線 IPMT的技術開發與結合

33、。 組合管理團隊（PMT） PMT 是一個跨功能部門的團隊，關注于確定業務投資的優先級。它負責幫助 IPMT和/或IRB對華為的整體產品組合進行管理。 生命周期管理團隊 （LMT） LMT是一個跨功能的團隊，關注于優化現有產品包的業務結果。它負責管理各產 品族GA后的組合，解決技術支援、供貨和生產等問題。 各團隊的角色與職責在IPD管理體系指南管理體系指南中有詳細的介紹。以下各章將對PDT核 心組各成員以及PDT擴展組在各階段的角色與職責進行描述。 1.3PDT 組織結構組織結構 1.3.1PDT 核心組核心組 PDT是一個跨功能部門的產品開發團隊，負責對產品開發的整個過程，從立項， 到產品開

34、發，到將產品推向市場，再到量產進行管理。PDT的主要目標是根據產品線 IPMT項目任務書中的要求，保證產品包在財務和市場上取得成功。 PDT的基本特征是其成員來自不同的部門，包括財務、制造、市場、采購、研發、 質量和技術支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經理的領導下共同工作， 完成業務目標（見圖（見圖4）。）。 希望團隊成員能夠在跨產品的各個V版本和R版本中長期工作，以豐富經驗，保持 團隊與功能部門的持續聯系，并使華為和產品線從他們的經驗和持續聯系中獲益。 PDT經理及PDT核心組成員的基本角色與職責 IPD對PDT經理以及代表各功能領域的代表的角色進行了定義。并對每個角色的具 體

35、職責和所期望的表現都進行了定義。把承擔角色的人與角色本身區分開是極其重要 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第15頁 的。一個角色可以由任何合格的（華為內部或外部）個人來扮演。 該個人的主要全職 角色是PDT代表，他/她可能會支持多個PDT。 該團隊成員執行針對其角色所期望的行為，以及對應于該角色的具體職責，并會 根據執行該角色的績效，被衡量和考評。 履行者履行者職責職責 PDT 經理 （LPDT） 按照在計劃決策評審點（PDCP）與產品線IPMT簽訂的合同中達 成共識的成功標準做出承諾，對項目的成功負責 組建、管理和領導PDT核心組 將IPD作為一種業務管理體系，

36、用它來驅動跨功能部門的產品/產 品包規劃及其執行 制定和管理跨功能部門的產品/產品包計劃 確定和管理產品/產品包與跨功能部門的依賴關系 確定和管理技術/平臺之間的依賴關系 確保開發、營銷、財務、采購、制造、技術支援和銷售計劃之間 的相互溝通 獲得產品線IPMT對PDT在概念、計劃和可獲得性DCP上所提建議 的承諾 開發項目交付件，實現預算和進度承諾，即對項目進行管理 管理產品包的盈虧（P&L） 保持團隊的溝通 當無法達成一致時，做出決策 將對項目的責任分配到各PDT核心組成員 根據需要，要求另外增加團隊成員 制定和維護項目計劃，確保按照進度、預算和規格執行各項活動 維護集中的集成項目文件 跟蹤

37、問題，直至解決 管理項目變更控制 明確項目風險，制定相應的風險管理策略及計劃，并在需要時執 行這些計劃 驅動/整合指標 維護相應的業務控制 確保遵守法律和政府法規，以及公司有關信息安全方面的規定。 項目操作員代表PDT經理，協調開發工作，對項目進度與產品包/解決方案業務計 劃（O/SBP）進行跟蹤 讓PDT經理了解哪些地方偏離了計劃 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第16頁 申請項目計費編碼 與系統集成中心（SIC）進行協調，設定項目成員的用戶密碼和權限 級別 增加/修改PDT代表的權限級別 制定資產保護計劃并執行該計劃 申請相應的軟件許可證 各功能部門的 PDT

38、核心組成 員（財務，開 發，技術支援， 制造，采購和 市場） 對本領域與項目相關的全部活動進行管理 從本部門其他各領域專家那里獲得輸入 制定本領域詳細的項目計劃 根據項目計劃以及IPMT的承諾，從本部門獲得資源，并對他們進 行管理 針對決策評審點，提出與本領域相關的建議 與擴展組成員安排周例會，對項目狀態進行審視 牽頭解決擴展組成員提出的與本部門相關的問題 在PDT中提出與本領域相關的擔心和問題，以得到合理解決 對擴展組成員的活動進行跟蹤，保證及時完成項目計劃中的活動 產品質量保 證（PQA） 根據公司或業務領域質量政策，實現產品質量目標 制定并監控產品質量計劃 引導并審計過程活動 協調所有領

39、域的質量保證活動及質量問題 編寫產品質量月報，提交給PDT經理 扮演技術評審流程經理的角色，組織技術評審 1.3.2PDT 擴展組擴展組 擴展組向PDT核心組提供輸入，包括技術建議，PDT級別的項目進度和設計評審。 擴展組管理他們自己的項目進度，并開展產品開發中本功能部門的活動。 1.3.2.1 開發擴展組/測試擴展組 開發擴展組是由開發代表技術團隊經理領導的。PDT開發擴展組在不同階段 是不一樣的。根據產品特性，可以有目的地任命擴展組，例如，系統工程師（一般來 講，系統工程師需要一些外圍人員的支撐），軟件開發組，硬件開發組，硬件開發組， 測試組，資料開發組和配置管理組。根據項目需要，PDT結

40、構可以有多種變化。請找 IPD引導者為您解釋哪種團隊結構更好。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第17頁 1.3.2.2 技術支援擴展組 技術支援擴展組一般是在概念階段開始時組建的。它的活動主要包括工程設計， 技術支持，用戶培訓和工程管理。其它平臺支持活動，如備件支持、服務策略、服務 營銷及銷售、工程合作、法規（例如：無線網絡管理規定）等，可以根據產品開發的 具體需要，由相關部門派出合適的人員參加。擴展組成員是由其各自的功能部門經理 推薦給技術支援代表的。他們在業務上的領導是技術支援代表。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第18頁 1

41、.3.2.3 制造擴展組 制造擴展組成員來自制造部，按功能部門向制造代表進行匯報。主要子團隊包括： 生產工藝、裝備、試制和訂單履行。平臺支持人員，如負責生產質量，計劃和調度， 物料計劃等的人員可以由相關部門分配和決定。 1.3.2.4 采購擴展組 采購擴展組成員包括跨功能部門的Sourcing Team代表與采購專家團（CEG）， T&QC，采購員與操作支持人員。從功能部門的角度，他們向作為核心組成員的采購 代表匯報。擴展組的大小根據各PDT的規模，以及對采購的不同需求而不同。采購擴 展組成員作為PDT運作中采購代表（PDMgr.）的支持資源，接受采購代表的管理，完 成由采購代表分配的任務，并

42、根據需要幫助協調采購的內部資源。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第19頁 1.3.2.5 市場擴展組 市場代表的擴展組主要包括營銷人員，客戶遷移（CT）人員，早期客戶支持 （ESP）工程師和渠道人員。同時，其活動也包括與產品包相關的市場計劃，營銷策 略（含定價），以及細分市場客戶群的拓展。根據產品包的具體需要，相關部門會派 合適的人員參加這些活動。擴展組成員是由各自部門的經理推薦給市場代表的。在行 政關系上，他們仍隸屬于本功能部門，但在業務上向市場代表進行匯報。 各擴展組的職責和主要活動請參見以下各階段的角色與職責部分。 1.3.3PDT 引導者引導者 引導是I

43、PD推行成功的關鍵。引導分為兩個層次：全流程和功能領域。全流程引 導包括管理體系和指標概述，團隊建設，項目管理技能，IPD概述（袖珍卡）和IPD流 程的各個階段（1/2級）。功能領域引導包括對PDT核心組各領域成員，擴展組和功能 部門就IPD流程的各個階段（3/4級）的培訓。 1.3.3.1 全流程引導者 全流程引導者是IPD專家。一名全流程引導者每年會引導幾個項目。全流程引導 者重點是PDT開工、主要活動、經驗小組（Knowledge team）、主動的問題判斷和維 護關于IPD的常見問題（FAQ）解答。他們幫助每個PDT都成為高效的團隊，并通過管 理體系、團隊管理知識的培訓和現場引導，使它

44、們逐漸能夠獨立運作。 他們應該具備 講解IPD袖珍卡，包括與所有功能領域結合點的能力。在PDT開工時，全流程引導者提 供一次針對各階段流程和模板的集中引導，并對主要團隊活動進行引導。如：需求分 析，產品包/解決方案業務計劃（O/SBP）的制定，匯報材料的準備以及匯報的演練。 全流程引導者組織經驗小組以集中的方式定期進行溝通。進度差不多的PDT經理 （核心組成員）坐到一起討論出現的問題。另外，他們還與PDT一起及時解決PDT運 作過程中出現的問題，并直接提供指導；對于常見問題或涉及到其他部門的問題，引 導者應驅動問題的解決。他們提供主動的引導（也有被動的響應），重點關注于需要 開發哪些活動和提供

45、什么交付。 針對經常出現的情況，全流程引導者會編寫出IPD常見問題解答（FAQ），及時 共享信息。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第20頁 1.3.3.2 功能領域引導者 功能領域引導者在對功能領域的IPD培訓中起著非常重要的作用，他們要將本功 能領域的內容與IPD流程聯系起來。同一領域的引導者作為一個團隊，向本領域的PDT 代表提供支持，他們要保證本領域所傳遞信息在各個PDT中的一致性，并使大家理解 IPD。他們都是對IPD十分了解的成員。 功能領域引導者組織進行功能部門的大規模的IPD培訓，并要保證所有員工對IPD 有同樣的了解。他們還對每個PDT提供一次集

46、中式的各階段流程和模板的培訓。 功能領域引導者組織經驗小組定期有重點地進行溝通。來自進度相近的PDT的代 表坐在一起討論出現的問題。功能領域引導者會對PDT成員提出的問題給予及時答復， 并提供主動地引導，主要關注于需要執行哪些流程和模板活動。PDT應該找功能部門 的專家，獲得具體的“如何做”的答案，并在本功能部門就這些問題展開討論。 針對經常出現的問題，功能領域引導者會編寫出FAQ，及時共享經驗和信息。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第21頁 2.0IPD 流程概述流程概述 2.1IPD流程簡介流程簡介 IPD流程不僅僅只是一個開發流程，而是一個跨功能部門的業務

47、流程，將所有管 理產品包所需的全部主要活動（不是所有詳細活動）整合起來，保證計劃，交付和生 命周期結束工作的成功，實現華為的業務目標。因此，它對開發、財務、制造、市場 和服務等與某個產品包相關的主要使能流程進行監管。 該流程對產品包的定義、開發、交付、市場維護、服務和退出進行管理，包括以 下要素： 產品包：硬件與/或軟件，產品以及服務的任何組合 產品開發：產品包所需新硬件、新軟件以及資料的設計、開發與測試 制造能力：新生產線的引進、工裝、生產、供應商選擇、產量與產量的逐漸增加 履行：手工或自動的訂單、發票與服務處理等 采購：通過Sourcing Teams, 公正價值判斷，談判，合同管理，履行

48、以及供應商關 系管理等從外部供應商處采購商品/服務 財務/定價：財務的各個方面，包括條款、收入和利潤 宣傳溝通：出版物、發布、廣告等。 產品線營銷：確定具體的產品行銷需求、環境、競爭分析與計劃 渠道管理：直銷、分銷、增值再售商、系統集成商、OEM 服務與支持：技術支持與服務 IPD流程的目的是指導PDT和LMT團隊在產品的整個生命周期對項目進行管理。 流程流程的開端是產品線IPMT通過項目任務書授權項目的啟動。項目項目啟動是在概念啟 動階段，此時PDT經理會從產品線IPMT收到一份項目任務書，授權啟動項目，組建 PDT，并制定/客戶化項目進度和任務。 當停止對產品包的服務，針對產品包的活動和職

49、責履行完畢時，流程和項目就結結 束束了。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第22頁 組建項目開發 團隊（PDT） 制定初始產品包/解 決方案業務計劃建議 及計劃 可獲得性決策 評審 計劃決策評審 制定最終產品包/解 決方案業務計劃 擴編 PDT，以開 展開發階段工作 產品包 設計 構造產品 包 產品包集 成及驗證 發布到制造/訂 單履行 設計驗證 產品包測 試 確保產品包符 合標準/規格 確保符合客戶 需求 確保營銷、銷 售及客戶支持 準備就緒 來自IPMT的項目 任務書 概念決策評審 擴編PDT，以開展 計劃階段工作 概念階段概念階段 計劃階段計劃階段 開發和驗

50、證階段開發和驗證階段 驗證和認證階段驗證和認證階段 接收開發新產品 包的請求 啟動量產 分銷渠道配貨執行客戶遷 移計劃 接前頁 啟動運作支持 結構 管理產品包運 作表現 生命周期階段生命周期階段 發布產品包 和GA 進行評估： 停止銷售 停止生產 停止服務與支持 進行決策評審 停止銷售 停止生產 停止服務與支持 關閉項目 逐漸增加產量和發布階段逐漸增加產量和發布階段 2.2階段描述階段描述 IPD流程對一個產品包從概念到生命周期管理階段結束所需所有流程的主要活動 進行管理。流程分為6個階段：概念、計劃、開發、驗證、發布和生命周期。與各活動 相對應的流程對每個活動的細節進行了定義（見圖（見圖4）

51、。 圖圖4：IPD 六個階段的流程圖六個階段的流程圖 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第23頁 計劃階段計劃階段 開發階段開發階段驗證階段驗證階段發布階段發布階段 停止銷售停止銷售 停止生產停止生產 停止服務與停止服務與 支持支持 概念階段概念階段 生命周期階段生命周期階段 概念概念 DCPDCP 計劃計劃 DCPDCP EDCPEDCP （用于（用于ESSESS） 可獲得性可獲得性 DCPDCP 停止服停止服 務與支務與支 持持DCPDCP 停止生停止生 產產DCPDCP 停止銷停止銷 售售DCPDCP * * EDCPEDCP = = 早期銷售早期銷售 DCP

52、DCP；ESSESS = = 早期銷售與支持早期銷售與支持 下圖表示了各階段與IPD決策評審點（DCP）的關系（見圖（見圖5）。 圖圖5：階段與決策評審檢查點：階段與決策評審檢查點 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第24頁 DCP標志著大多數階段的結束。在每個DCP，PDT/LMT經理完成階段退出決策評 審材料，并向產品線IPMT匯報材料，提出繼續前進或終止項目或重新確定方向的建議。 2.2.1概念階段概念階段 概念階段的目的是保證PDT根據項目任務書，對市場機會、需求、質量、潛在的技 術和制造方法/風險，成本/進度預測和財務影響進行評估和歸檔（概要地）。該評 估

53、歸檔在初始產品包/解決方案業務計劃（O/SBP）當中。（詳見（詳見3.1節，產品包節，產品包/解解 決方案業務計劃（決方案業務計劃（O/SBP） 概念決策評審點是概念階段的終點。PDT經理整合概念DCP的匯報材料，向產品線 IPMT匯報，并由產品線IPMT進行審批。如果獲得批準，則進入到計劃階段，否則 取消項目或重新確定方向。 2.2.2計劃階段計劃階段 計劃階段的目的是將產品包/解決方案業務計劃擴展成詳細的產品包定義，啟動對 開發方法的正式規劃，包括完整的產品定義、開發與制造方法、銷售與營銷計劃、 項目管理計劃、產品支持計劃、詳細的進度以及財務分析。 計劃決策評審點是計劃階段的終點，其退出要

54、由產品線IPMT審批。 計劃決策評審點使PDT和產品線IPMT對決策評審材料里面總結的內容作出承諾。 支持計劃DCP匯報材料的詳細信息放在產品包/解決方案業務計劃（O/SBP）當中。 PDT向產品線IPMT匯報計劃決策評審材料，由產品線IPMT進行審批。一旦獲得批 準，O/SBP就會與計劃DCP合同一起成為對業務的承諾，被用于接下來各階段衡量 的基線。 計劃決策評審之后，如果這些承諾發成變化，則需要提交計劃變更請求（PCR）。 2.2.3開發階段開發階段 包括產品設計、集成和驗證、制造工藝設計/實施、性能、技術或構建模塊和制造 風險評估的各個方面。 開發階段退出是開發階段的結束，能否通過退出審

55、批要依項目的狀態而定。PDT經 理宣布PDT一致認為該階段所有要求做的活動都已經完成。 開發階段退出的主要標準是成功進行技術評審5。 2.2.4驗證階段驗證階段 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第25頁 以成功完成內部測試和向制造發布為起點。包括進行硬件/軟件壓力測試，標準和 規格的一致性測試，以及獲得專業認證。 驗證階段做好準備工作，這樣在發布時和一般可獲得性（GA）日期可以達到相應 的產量。 驗證階段退出的主要標準是成功進行技術評審6。 可獲得性決策評審點 產品線IPMT批準通過可獲得性決策評審點（ADCP）或終止項目或重新確定方 向。可獲得性決策評審是要保證

56、產品包做好發布的準備。 要對發貨支持前景進行評估。ADCP是一般可獲得性（GA）的前提。 早期銷售決策檢查點（如果需要） 由產品線IPMT在早期銷售決策評審點（EDCP）對提前交付產品包，銷售給客 戶進行審批。EDCP的目的是要保證產品包達到足夠的質量水平，允許針對某個 特定的機會提前提供它。 達到TR5和系統集成測試（SIT）水平的硬件是早期銷售的前提（基于對風險的 評估，可以有例外） 2.2.5發布階段發布階段 該階段是以決定繼續進入到產品包發布和GA開始的。發布階段包括達到量產的準 備，填充管道和制定最終的盈虧計劃。 一般可獲得性（GA）是指產品包可以大批量交付給華為客戶的時間。 項目轉

57、交給LMT進行管理，一直到生命終止。產品包進入生命周期階段。 2.2.6生命周期階段生命周期階段 生命周期階段在GA開始，包括產品生命周期內對產品包營銷/銷售，生產及服務的 監控。根據營銷與生產活動，以及LMT整體計劃，在生命周期階段會出現下列檢 查點。 停止生產（EOP）檢查點是生命周期階段的正式評審，經產品線IPMT批準后， 停止產品生產。 停止銷售（EOM）檢查點是生命周期階段的正式評審，經產品線IPMT批準后， 停止產品銷售。 停止服務與支持 （EOS）檢查點是生命周期的正式評審，經產品線IPMT的批 準后，退出產品的全部服務與支持。 與銷售、生產和服務管理相關的活動由LMT處理，根據

58、LMT的分析并行做出停止 銷售和停止生產的決策。 既可以先停止銷售，也可以先停止生產。 當所有與停止服務及支持相關的活動都完成時，生命周期階段就結束了。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第26頁 當PDT認為有必要針對某個項目額外增加檢查點時，PDT可以自己做出決定。可 以通過項目的風險管理計劃以及各項目需要管理的其它變化來確定這些檢查點。 2.3主要好處主要好處 使用IPD流程帶來的主要好處有： 1. 通過提高產品質量、優化開發周期，加強產品創新和減少制造成本來改善投資 回報。 2. 確定了從概念階段到產品生命結束，對產品產品包進行管理的框架與內容。 3. 確定

59、了何時如何做出決策和/或進行評審。 4. 協助PDT經理和PDT管理產品包開發項目。針對產品包的全部要素，確定跨功 能部門流程的主要活動，并對它們進行管理，來實現項目與業務之間的承諾 （項目進度、風險管理以及對承諾的衡量）。 5. 提供了一種一致的方法，幫助用戶遵守標準與審計需求（如：ISO標準，公司 審計等）。 2.4業務情形業務情形 產品包有以下幾種情況： 1. 某細分市場中的一個新產品包 2. 某細分市場中現有產品包的升級 3. 某細分市場中現有產品包的替代 4. 某細分市場中與現有產品包并存的產品包 2.4.1什么是產品族？什么是產品族？ 產品族是指由多個V版本組成的產品，各V版本中又

60、含有多個R版本。在軟件中， 產品族也指基于同一平臺的一組相關產品。例如，交換，NGN與接入是固網產品線下 面的產品族。 2.4.2什么是什么是V版本？版本？ V版本是指與獨有的產品配置表相對應的一個或一系列公司產品。根據市場定位 或開發平臺的區別，一個產品可以有幾個V版本。根據市場競爭需要，技術和成本等 要素，每個V版本都有一個綜合的產品計劃。根據這個計劃，會向市場推出幾個子版 本（R版本）。所以一個V版本包括幾個R版本（子版本），其中R001為基線版本。 華為IPD流程指南 第3.0版 _ 華為 / IBM 保密資料第27頁 所有V版本必須完成華為IPD流程概念啟動和概念階段的活動。V版本決