1、六西格瑪管理戰略為每一家追求卓越的企業提供績效快速突破的理念和工具 企業運營千頭萬緒，管理與質量是永遠不變的至理。在全球化經濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業的高度關注，這項管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。西格瑪即希臘字的譯音，是統計學家用于衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理

2、方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73的水平，只有0.27為次貨。又或者解釋為每一千個產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是，根據專家研究結果證明，如果產品達到99.73合格率的話，以下事件便會繼續在現實中發生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益復雜化，企業越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準，以

3、保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上，日本已把“6 sigma”作為他們品質要求的指標。 六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業降低質量缺陷和服務偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執行官韋爾奇先生在2000年年報中指出： 六西格瑪所創造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略

4、和標志之一。 實施六西格瑪對于一個企業來說，不僅僅只是一系列的訓練。它意味著整個企業文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術的基礎上，為企業培養了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，這些人才是企業適應變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式dmaic中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環節的不斷改善（continuous improvement）的戰略目標。 索引目錄 關于六西格瑪 六西格瑪質量 六西格瑪管理 為什么要用六西

5、格瑪質量 為什么要用六西格瑪管理 六西格瑪與傳統質量活動的不同 六西格瑪的主要工具 六西格瑪管理對企業文化的影響 六西格瑪成功案例 關于6西格瑪美國通用電器（ge）公司總裁杰克.韋爾奇先生被人們贊譽為“世界頭號老板”。1999年ge公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業。是什么使韋爾奇先生領導的這支世界超級企業艦隊所向披靡？韋爾奇先生說是ge公司的“6西格瑪”、“產品服務”、“全球化”三大發展戰略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰略為企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是ge公司從來沒有經歷過的最重要的管理戰略”。 在已經實施6西格瑪管理并獲得成功的企業名單上，你可

6、以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。 為了幫助企業了解、掌握和實踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、ge、聯信等公司的6西格瑪管理實踐，大量參考了國外6西格瑪管理咨詢研究機構的報告與專著的基礎上，與美國sbti公司和中國youngv公司根據幾年來推進企業持續質量改進的實踐經驗，結合我國企業的管理與技術基礎和特點而設計形成的。旨在通過實施6西格瑪管理，使企業的產品、服務與工作質量提高到一個全新的境界，從而提高顧客滿意度和

7、企業的贏利能力，達到提高企業核心競爭力的目的。解決方案以突破式解決問題的dmaic流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準備與培訓、實施過程與過程評價、相關技術方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。隨著解決方案的實施，我們將陸續推出相關的研討班和培訓班，推出相關研究報告，我們還將結合企業的需求，為6西格瑪管理在企業的實施提供技術支援。點擊返回索引目錄6西格瑪質量6 sigma文化可以為企業提供戰略方法和相應的工具，通過嚴謹的、系統化以及以數據為依據的解決方案和方法，消除包括從生產到銷售，從產品到服務所有過程中的缺陷，從而改善企業的利潤。什么是

8、6 sigma? 在統計學中， 是希臘字符，代表標準差，用來對變異進行測量。對于任何企業來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導致產品和服務無法滿足客戶要求，為企業帶來損失。大多數企業的運作過程都保持在3至4個sigma的水平，也就是說在100萬個造成缺陷機會中，存在6,200至68,000個缺陷。相對而言，保持6 sigma運作的企業，在100萬個造成缺陷的機會中，只有不到3.4個缺陷。6 sigma系統方法的基本目標是建立并實施以測量為依據的戰略，通過實施6 sigma改善項目，改善制程，減少變異。這一目標要通過兩套6 sigma系統方法來完成： dmaic和dmadv

9、。6 sigma dmaic過程（d-定義、m-測量、a-分析、i-改善和c-控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進行突破性改善。6 sigma dmadv過程（d-定義、m-測量、a-分析、d-設計和v-驗證）主要針對新產品和過程的開發，使得新產品和過程的績效達到6 sigma的水平。以上的這兩個過程都是由6 sigma綠帶和黑帶負責實施，由6 sigma黑帶導師負責監督執行。目標：減少變異，實現突破性改善6：新世紀的質量理念6首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質量管理過程這實現最佳績效的一種質量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質量獎的首位獲得者。 西格

10、瑪“s”是希臘字母，在統計學上用來表示數據的分散程度。 對連續可計量的質量特性：用“s”度量質量特性總體上對目標值偏離程度。 6西格瑪質量表示質量特性的分散程度只占規格限的一半。對顧客要求高度符合。 在以缺陷率計量質量特性時：用“s”度量缺陷率。 6西格瑪質量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬分之一） 點擊返回索引目錄六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。 經營業績的改善包括： 市場占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產品/服務開發加快 企業文化改變 是自

11、上而下地由企業最高管理者領導并驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業發展戰略與遠景密切相關）、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（dmaic）的結構化的改進過程為核心。 dmaic用于三種基本改進流程： 6西格瑪產品/服務實現過程改進 6西格瑪業務流程改進 6西格瑪設計ssdp 在實施上由“倡導者champion”、“黑帶大師mbb”、“黑帶bb”“綠帶gb”四級經過培訓職責明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強調定量方法/工具的運用，強調對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。 sigma系

12、統的效益任何企業在建立和實施 6 sigma系統之后，除了能夠大幅度的節省物料和勞動力，還能夠：提高客戶滿意度 縮短作業周期 改善生產力 改善企業生產能力和增加產量全面降低不良率 增強產品可靠性 降低半成品(wip)數量 改善流程你的公司可能要用超過25%的營業額來處理問題。但對于成功實施6 sigma 的公司來說，用來進行處理問題的費用還不到營業額的5%。點擊返回索引目錄為什么要用六西格瑪質量 關注過程（特別是企業為市場和顧客提供價值的“核心”過程） 任何過程都存在波動，包括生產過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質量、成本、周期的“敵人”。 提高質量同時降低成本并縮短周期

13、，取決于過程特別是核心業務過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。 西格瑪與過程改進 如果一個3西格瑪企業組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平 可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產出能力提高12%18% 減少雇員12% 資本投入減少10%30% 對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重

14、新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產品/服務的競爭力提高，市場占有率提高。 點擊返回索引目錄為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了bp機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的

15、質量很臭”。在其ceo的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 使企業獲得核心能力： 企業是否能夠生存，是否成功取決于企業向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的理論： q 質量 v 價值= p 價格 6西格瑪核心能力：提高質量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。點擊返回索引目錄六西格瑪與傳統質量活動的不同陷點擊返回索引目錄六西格瑪的主要工具 度量技術： dpmo的計算方法 過程能

16、力分析技術（包括長/短期過程能力分析） 基本技術：新、老七種工具高級技術： spc 度量、分析、改進和監控過程的波動 doe/田口方法 優化設計技術，通過doe，改進過程設計，使過程能力達到最優 fmea 風險分析技術，輔助確定改進項目，制定改進目標 qfd 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換為內部工作要求 防錯 從根本上防止錯誤發生的方法 軟技術： 領導力 提高團隊工作效率 員工能力與授權 溝通與反饋 點擊返回索引目錄六西格瑪管理對企業文化的影響 說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到

17、它的存在。簡單地說，企業文化就是“我們這兒做事的方式”。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝； （2）當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓，特別是處于頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的

18、同時，肯花大力氣去改造他們與6質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6質量戰略的成功。 上下成為團結協作的集體，因為開展qfd決不是質量部門、開發部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智慧和團隊精神。點擊返回索引目錄 六西格瑪成功案例 美國通用電器公司(ge)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；l 利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000億美圓美國聯信公司l 從1994年開始推

19、行6西格瑪l 推行6西格瑪的收益累積超過20億美圓l 利潤率超過14%/1999l 是市值增長最快的企業 點擊返回索引目錄六西格瑪總結以及實現方式一、何謂 6 sigma管理? sigma(中文譯名“西格瑪”)在統計學上是指“標準差”，6 sigma即意為“6倍標準差”，在質量上表示每百萬個產品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產品質量，而是一整套系統的企業管理理論和實踐方法。在整個企業流程中，6 sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業在整

20、個流程中每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業來說是一個很高的目標。6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質量上的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經做得很好，但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。 二、6 sigma管理的起源 進入二十世紀九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業必須提高產品質量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產率12.3，因質量缺陷造成的損失減少了84

21、，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質量管理獎。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（ge），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產生的效益每年呈加速度遞增：每年節省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6提升到1998年的16.7。ge的總裁韋爾奇因此說：“6 sigma是ge公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。”6 sigma管理模式在摩托羅拉和g

22、e兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關注，各大企業也紛紛效仿引進和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場“6 sigma管理”浪潮。 三、6 sigma管理的實施效益 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創新和理論價值，如果它不能給企業帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。6 sigma管理是能給企業帶來多方面切實收益的管理模式。6 sigma管理是保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，它可以使企業獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說，經營業績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產品和資金周轉

23、時間的縮短；缺陷率的降低；產品開發加快；企業文化的改變等等。據調查，目前絕大多數在業內領先的大型制造企業其運作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經產生6210-66800個缺陷，這些缺陷將要求生產者耗費其銷售額的15-30來進行彌補。根據麥肯錫公司的調查和研究表明，如果一個3 sigma企業組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20；產能提高12-18；雇員減少12；資本投入減少10-30，而且直至提升到4.8 sigma企業均無須大的資本投入，當達到4.8 sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產

24、品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。ge、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯信等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。 四、6 sigma管理執行成員 6 sigma管理的一大特色是要創建一個實施組織，以確保企業提高績效活動具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執行成員組成如下：倡導者（champion）：由企業內的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數為兼職。一般會設一到二位副總裁全面負責6 sigma推行，主要職責為調動公司各項資源，支持和確認6 sigma全面推行，決定“該做什么”，確保按時、按質完成既定

25、的財務目標，管理、領導黑帶大師和黑帶。黑帶大師（master black belt）：與倡導者一起協調6 sigma項目的選擇和培訓，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組織和協調項目、會議、培訓，收集和整理信息，執行和實現由倡導者提出的“該做什么”的工作。黑帶（black belt）：為企業中全面推行6 sigma的中堅力量，負責具體執行和推廣6 sigma。同時負責培訓綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。綠帶（green belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內部推行6 sigma眾多底線收益項目的執行者

26、。他們側重于6 sigma在每日工作中的應用，通常為公司各基層部門的負責人。6 sigma占其工作的比重可視實際情況而定。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應配備黑帶大師1名，黑帶10名，綠帶50-70名。6-sigma項目主要參與人員的責任和作用如下： 最高管理層負責挑選顧問，協調高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 sigma測量系統，確定關鍵改善重點，改進項目的進展，建立獎勵晉升體系。 項目領導負責統籌管理人員的培訓，挑選黑帶人員，選擇實施項目，組織審核，實施獎勵和晉升體系。黑帶人員和綠帶人員協調確認和實施項目，向項目領導報告項目進展和存在障礙，協調對部門經理和員工進行培訓。五

27、、6 sigma管理的實施方法 目前，業界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（seven-step method）作為參考。“七步驟法”的內容如下：1、 找問題（select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善的主力，并選出首領，作為改善責任人，跟著便制定時間表跟進。2、 研究現時生產方法（study the present system）收集現時生產方法的數據，并作整理。3、 找出各種原因（identify possible caus

28、es）集合有經驗的員工，利用腦力風暴法（brain storming）、控制圖（control chart）和魚骨圖（cause and effect diagram），找出每一個可能發生問題的原因。4、 計劃及制定解決方法（plan and implement a solution）再利用有經驗的員工和技術人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。5、 檢查效果（(evaluate effects)通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。6、 把有效方法制度法（standardize any effective solutions）當方法證明有效

29、后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。7、 檢討成效并發展新目標（reflect on process and develop future plans）當以上問題解決后，總結其成效，并制定解決其它問題的方案。 six sigma culture tm 系統解決方法指定項目領導，組織并實施整個項目；公司管理層就實施方法進行討論，確定各自的責任，選擇實施方案，確保管理層對關鍵成功因素的理解； 確定改善機會，建立公司和部門目標；為黑帶培訓挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項目；就管理層人員的在6 sigma改善體系中的不同責任進行培訓，推動系統改善；指定不同部門的6 sigma領導，就具體項目進行協

30、調；實施對第一批及后續的黑帶人員的培訓；安排對改善工作的進展進行審核；建立6 sigma測量系統，獎勵和提升系統，對成功實施6 sigma的個人進行表彰。六、6 sigma管理在中國 近幾年來，6 sigma管理在西方企業中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國內有些大企業如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數的中國企業來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。造成這種現象的原因主要是因為國內企業的科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業認為自己在本行業已經做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有

31、甚者認為自身企業連生產營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經營困難的企業，越需要實施6 sigma管理來解決現存的問題。而那些自認為已經做得夠好的企業，實際上改進的余地還相當的大。當然，國內6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內能為企業進行6 sigma培訓和作咨詢顧問的專業公司還相當有限，而專業從事6 sigma黑帶培訓和咨詢的公司就更是屈指可數，而軟件系統更可幫助企業推行6 sigma管理。盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段，但我們相信：隨著wto的加入以及中國企業管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應用。 6-sigma

32、:案例案例1一個半導體簿膜設備制造商在6-sigma實施前的狀況是：由于設計研發周期過長，該公司總是不能及時將產品推入市場，而且由于故障率太高，導致售后服務和維修成本過高。售后服務和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發貨和停產損失。該公司一臺設備的平均單價是us7500k。該公司希望通過6-sigma的改進運作，能使公司趕上其競爭對手，如toshiba，actel，applied，material等公司。該公司的6-sigma運作是從建立6-sigma團隊開始的。核心團隊由研發工程、應用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財務、質量等）負責支

33、持與協助。公司的總裁直接領導一個6-sigma負責人，該6-sigma負責人是由公司的副總裁擔任。在6-sigma負責人之下，是6-sigma黑帶委員會（包括mbb黑帶師、研發總監、技術總監）、6-sigma財務委員會、研發系統1#、研發系統2#、研發系統3#和兩個黑帶項目團隊。該公司6-sigma的推進步驟如下：由管理高層確定6-sigma的開展計劃和管理結構，選定kpi，然后進行管理高層的培訓和6-sigmabb培訓。在培訓過程中，bb黑帶項目也要同時選定和實施，最后是項目的審核。選定的kpi是：（1）研發周期縮短2個月；（2）生產過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報怨和維修

34、率80%；（4）預計財務回報：通過降低研發周期可創造3.5億美元（us350kk）；通過提高合格率可創造2億美元（us200kk）；通過降低維修成本可節約4億美元（us400kk）。. 改進策略是：通過減少設計更改的次數來降低研發周期；通過控制360項輸出指針來提高生產過渡期的合格率。6-sigma運作中建立了一個新的產品研發策略程序，其中加入了6-sigma的改善策略，采用了qfd和doe等6-sigma工具，找到并很好控制了研發和生產過程中的關鍵因素。這些因素的優化值由rsm確定。實施6-sigma后，kpi的結果如下：研發周期降低了9個星期（目標是2個月）因而創造了3.1億美元（us31

35、0kk）（目標是3.5億美元(us350kk)）；生產過渡期合格率提高到85%（目標是80%），因而創造2.4億美元(us240kk)(目標是2億美元(us200kk)；減少客戶報怨67%（目標是80%），因而節省2.8億美元(us280kk)(目標是4億美元(us400kk)。案例2一個生產計算機的大型跨國公司，在實施6-sigma前的狀況如下：一個有500名員工的事業部，其產品的不可靠度為5600ppm，由于客戶投訴和產品回收造成的經濟損失是每年125萬美元。并且許多主要客戶（如compag, logitech, microsoft, philips等）由于改變了對該公司的印象和評價而取消

36、了訂單。由于公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進。他們在公司中引入了6-sigma。首先建立了6-sigma團隊。公司的副總裁被指定為6-sigma負責人，他領導著8個黑帶（bb）和4個6-sigma項目團隊。6-sigma的實施過程也是：首先由管理高層確定6-sigma的實施計劃和kpi，然后進行管理高層的6-sigma培訓和黑帶培訓。在黑帶的培訓過程中，黑帶項目也同時選定并實施，最后是6-sigma項目的審查。選定的kpi是：客戶報怨率，可靠度。公司希望通過減少客戶報怨90%來節省250萬美元（us2.5kk）；不可靠度從5600ppm降到500ppm；通過減少檢測站（設備和人員），節省4

37、00萬美元（us400kk）；通過縮短設計周期創造250萬美元（us2.5kk）；a故障率從4.4%降低到0.5%，b故障率從3.3降低到0.5%，c故障率從1.0%降到0.1%，增加客戶定單2500萬個/月。6-sigma實施中，建立了一個系統化的解決程序。包括確定響應變量，process mapping, c&e,gr&r,doe,spc等工具的使用。6-sigma實施后，kpi的結果如下：通過降低客戶報怨99%（目標是90%）節省250萬美元（us2.5kk）;不可靠度降到10ppm(目標是500ppm)；通過減少檢測站67%（目標是80%）節省650萬美元（us6.5kk）；通過將研發

38、周期減少14周（目標是10周）而獲利410萬美元（目標是250萬美元）；a故障率降低到0.21%(目標是0.5%)；b故障率降低到0.05%(目標是0.5%)；c故障率降為0（目標是0.1%）；增加客戶訂單4200萬個/月（目標是2500萬個/月）。案例3項目名稱：減少工藝過程的故障率項目小組：黑帶 2人事業部經理 1人項目負責人 1人組員 5人時間：3個月改進前狀況：由于工藝過程的故障率高達3056ppm，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經濟損失。這些故障造成的經濟損失高達779,752美元/年。項目實施：此項目是通過pareto分析后確定的。在pareto圖一共列出15個問題需解決，此

39、項目要解決的問題列第5位。第1位到第4位的問題已選為其它的6-sigma項目。通過pareto，process maping, xy matrix, pfmea,分析后，從6個子過程中確定2個關鍵子過程；從20個潛在因素中，確定3個關鍵因子。過程能力分析顯示，該工藝過程只有4.2的水平。gr&r分析顯示gr&r方差貢獻達18%，過高，需對檢測人員進行培訓，并對測試環境進行改造。經過multi-vari, t-test, matrix,互相關，回歸分析后，確認了關鍵因子。doe分析顯示，只有一個因子對過程的故障有顯著影響，該因子的貢獻率高達94.8%。該因子的最優值由回歸方程確定。實施6-sig

40、ma后，改進結果如下：故障率從3056ppm降到600ppm，節省成本609,200美元/年。案例4項目名稱：對中故障改善項目小組：champion 1人mbb 2人事業部經理 1人項目負責人 1人組員 5人項目時間：3.5個月改進前狀況：生產線上裝配對中不良率高達2800ppm，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產過程中，員工感到操作困難。項目實施：此項目也是由pareto分析確定的。對中不良是pareto圖上14個問題中，第2位的問題。第1位的問題已選為另一個6-sigma項目。過程能力分析顯示，此過程只有4.2的水平。為了解這個問題，首先進行了process m

41、aping，xy matrix， pfmea等分析，從6個子過程中，找到4個關鍵的子過程；從16個潛在因素中，找到7個關鍵因子。gr&r分析顯示，gr&rr方差貢獻率是0.34%，這表明此測試系統已達到要求。更進一步經由i-mr圖，t-test，chi-square，matrixlot，多重線性回歸，anova等方法分析后，確定5個關鍵因子。再經doe分析，最后確定3個對中不良有重要影響的因子，它們的貢獻率為94.5%。這三個因子的最優值由doe確定。改進后的結果如下：對中不良率由2800ppm降至690ppm，每年節約成本350,490美元。 6-sigma:常見問題 1) 問： 在建立6-sigma文化時是否需要企