1、連鎖藥店門店的財務管理店長成長規劃作者：黃山巖松 來源：互聯網 我們不要求店長會作財務報表，但他們必須看懂財務報表。通過對財務數據的解讀，強化經營全局觀，強化結構性銷售意識，強化成本控制意識，強化現金流意識。 在所有財物數據的解讀中，最最根本的其實就是一條： 銷售成本=利潤 我們把握住了這一基本點，其它的一切也就迎刃而解了，作為店長的你對財務知識的把握也就掌握住它的要害了。 對于銷售，重要的不是看銷售總額，而是要從結構上來把握住銷售，這才是關鍵，否則的話，銷售額很高，但毛利率非常低，甚至都是負值，那么這種高銷售又有何意義呢？ 所以，只有從結構上來把握銷售，意識到銷售是由哪些品類帶來的，他們的結

2、構如何、不同品類的成長性如何？銷售在促銷與非促銷中的結構怎樣？銷售在高毛利與低毛利品類的結構怎樣？不同品類的銷售其成本構成如何？不同品類的商品周轉如何，也就是它所占用資金量如何，如此等等，就是我們所說的銷售的結構性意識。 在對銷售做比較深入的把握了以后，接下來最重要的就是掌控成本了，可以說，作為門店，它既是成本中心，也是利潤中心，因為門店所發生的成本在我們連鎖零售企業中一定是占大頭的，一般都會達到80-90%，其余的才是總部費用和配送中心所產生的費用；而作為利潤來看，盡管現在的零售企業都非常倚重通道收入的，但若是沒有門店利潤的支撐，企業僅僅靠通道收入來獲取利潤的話，這樣的企業肯定是缺乏競爭力，

3、肯定是短命的。 至于企業的現金流，從企業整體來說，它是表明企業經營周轉是否順暢、資金是否緊缺、支付償債能力大小，以及是否過度擴大經營規模，對外投資是否恰當，資本經營是否有效等，而站在門店這個角度的話，就是看門店的盈利能力即凈利水平、外加可動用的折舊了。 綜合上述，作為門店店長，最需要掌握的財務管理知識其實就是成本控制了。我們接下來的幾個章節就從成本管理與控制的角度來與大家分享店長的財務管理知識與技能。 一、門店成本控制的價值 a、零售業是銷售利潤率很低的行業，很小的成本節省就可以帶來很高的利潤提升 b、表面來看，零售企業比拼的是價格，但實質是成本的競爭：沃爾瑪與凱馬特 c、成本控制的能力體現企

4、業的整體競爭力，門店成本控制的能力則體現門店的整體競爭力 d、成本控制是需要系統地協調控制才可以實現的，顧此失彼地抓成本控制永遠達不到總體降低成本的目標，所以成本控制的最終效果如何也是對于企業精細化管理能力的檢驗 二、 成本控制的理念： a、基本概念 絕對成本：就是直接成本，是指事物本身進行中所產生的一切直接成本，是我們所看到的成本的絕對額。 相對成本：相對成本是指成本與銷售額之比，可用每元銷售成本或者每百元銷售成本來表示。 b、很多時候我們只重視絕對成本，而忽視了相對成本，只有相對成本低，才是真正有價值的低成本。 c、成本有絕對成本和相對成本之分，作為企業而言，最有價值的是降低相對成本，而非

5、絕對成本。 d、如果絕對成本的降低帶來的是相對成本的提高，那么這種成本降低就是有害的；如果絕對成本的降低帶來的也是相對成本的降低，那么這種成本降低就是有價值的。 e、門店的營運成本之間是相互關聯、相互影響的，只有尋求總營運成本最低化、相對成本最低化，才有價值。 三、門店成本的構成 門店的成本構成可分為生產成本和管理成本兩部分。 生產成本的構成包括：l 租金成本l 設備成本：折舊和維修成本l 直接從事銷售服務的人員的人工成本l 水電煤氣成本l 通訊成本l 耗材成本：收銀紙、色帶、食品包裝袋、生鮮包裝盒包裝物等l 各種損耗：生鮮經營損耗、盤點損耗 管理成本的構成包括：l 管理人員成本l 辦公費l

6、差旅費l 財務費用 也有企業將成本分成三個部分，分別是經營費用、管理費用、財務費用等，對應的財務會計科目有： a、經營費用： 1、運輸費2、裝卸費3、保險費4、差旅費5、廣告費6、福利費7、檢驗費 b、管理費用： 1、業務招待費 2、工會經費 3、教育經費 4、勞動保險費（指五項統籌）5、租賃費 6、訴訟費 7、低易品攤銷 8、折舊費 9、遞延資產攤銷 10、修理費 11、房產稅 12、土地使用稅 13、印花稅 14、車船使用稅 15、土地使用費 16、審計費 17、印刷費 18、業務費(指郵電、通訊等) 19、書報費 20、水電費 21、勞動保護費指煤氣、空調暖氣費）22、黨務活動費 23、

7、經營耗材1)打印機2)磅稱紙3)收銀紙4)色帶5)標簽6)塑料袋 24、會務費 25、零星購置 26、辦公用品 27、無形資產攤銷 28、稅控服務 29、職工取暖費 30、獨生子女費 31、垃圾清運費 32、公積金 33、工商管理 34、河道管理費 35、電梯檢驗費 36、公共衛生檢查費 c、財務費用： 1、一般利息 2、理財利息 3、職工集資利息 4、手續費 后面我們將與大家分享成本控制的基本思路以及成本控制的12種方法，敬請關注。 四、成本控制的基本思路 成本控制幾乎每家門店都在做，而且也幾乎每家門店都有自己的心得，但是真正將門店的成本控制做到境界的，還是相當少的。 門店的成本控制要取得持

8、久的、不斷改進的效果，就一定要推行全面成本管理的理念，只有這樣，才能保證門店的成本控制不是表面的、一時的、片面的、低效的。 那么什么是全面成本管理呢？按照教科書的定義，全面成本管理是運用成本管理的基本原理與方法體系，依據現代企業成本運動規律，以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的，對企業經營管理活動實行全過程、廣義性、動態性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機制和行為方式。 全面成本管理tcm主要體現為成本管理中的“三全一細節”全部門、全員、全過程、從細節處去實施成本控制。門店的所有部門，不論是前臺的、還是后勤服務的部門都必須參與到成本管理中；商品銷售管理組織流程每

9、一個環節，每一個工藝、每一個部門、甚至門店現場每一個員工（含促銷員），都要參與到成本管理中；從商品定貨、配送、驗貨、存放、陳列、補貨、銷售、售后服務、殘次處理、損耗控制等全過程；所謂的細節就是成本所發生的每一個細節，特別是那些對成本影響大的關鍵細節，都必須完全掌控。 首先，我們來看如何做到全部門控制成本 作為賣場超市而言，所有的部門就意味著所有品類組都必須參加，生鮮、雜貨（食品、洗化、生活用紙類）、非食（百貨家居、家電、針紡服裝）等商品管理品類組和收銀部門等直接參與銷售的部門都得參加，同時所有輔助部門都必須參加，諸如防損、人資、辦公室、行政、倉庫等不直接參與銷售的部門也必須都要參加，大家都得承

10、擔成本管理的職責。 只有當門店的所有部門都參與到成本控制環節以后，門店才不會出現明顯的成本控制短板，所有部門的員工的成本意識之弦都繃得比較均衡，不至于有的部門很緊、有的部門很松，這樣要徹底貫徹成本控制意識就會比較困難。雖然每個部門對于門店的成本的影響有輕有重，但是在成本控制意識上應該是處于同一水平、處于同一層面。 其次，我們來看如何做到全員控制成本 要實行全員控制成本，就應該從店長到清潔工都必須參與成本控制，一個門店應該每一個人都是必需的，凡是屬于可有可無的，就應該進行崗位裁撤或合并，既然每個人都是必需的，那么他就得完成一定的工作、開支一定的成本，那么既然這樣就一定存在工作優化、成本節省的空間

11、，就比如說清潔工崗位吧，是多用機器還是多用人工，清潔崗位需要哪些工具，這些工具的損耗怎樣、工作效率怎樣？還有沒有可以進一步優化的空間？當我們每個人都這樣想的時候，成本控制就到崗位了。 作為門店的每個員工，不論是正式工還是鐘點工，每個人都要有成本意識，不過往往人們喜歡拿手電筒照別人，卻不愿意照自己，而全員成本控制要求我們門店每個員工首先必須影響自身可以改變和控制的成本，然后是關注其他的自己難以直接影響的成本，只有這樣才不會造成扯皮推諉、工作無法開展。 再次，全過程控制成本 全過程控制成本要從幾個角度去理解的，一是門店存活的生命周期去考慮，也就是從門店選址、開張、改造升級到門店關閉的整個門店運營的

12、生命周期來考慮成本控制；二是從日營業周期去考慮，也就是從門店每天開始營業到營業結束的一整天門店運營過程來考慮成本控制，諸如營業前的準備、開始營業、營業客流高峰期、營業客流低谷期、中間交接班、晨會與晚會、當天商品的處理、晚上打烊前的清潔與整理、打烊關門等等環節的成本控制；三是從從商品采購進店到售后服務的整個商品流轉過程，包括新品進店、陳列、促銷、評估、再調整、滯銷淘汰等每個商品生命周期這一全過程中去考慮成本控制；四是從成本產生到最后成型的整個成本形成過程，諸如那些非商品的活動就有這個特征，這些活動的成本控制也是需要從其全過程來控制的。 最后，從細節處去實施成本控制 成本控制除了全部門、全員、全過

13、程來控制之外，還得從細節處去考慮成本控制，一是從過程的細節中去實施如何降低成本，譬如豬肉肋條如何在陳列中降低損耗，永輝就規定每次只陳列六根，賣了就補，這樣就避免肋條暴露在空氣中損失鮮度、損失分量，這就是從執行的細節中去考慮了成本控制；二是從細節的關聯中去實施如何降低成本，很多成本的發生是相互關聯的，譬如門店生鮮商品的要貨多寡對后續環節的影響就非常大，要貨多了，后面銷售不及時，不能按照商品的最佳價值區間及時出清的話，后面在盤損時的損耗就會非常大，比如早晨的青菜賣相很好時，進價1元，賣2元有人買，但是到了晚上可能連5毛都賣不掉了，所以如果能夠及時選擇一些中間價、諸如1.8元、1.5元、1元、8毛等

14、價位進行促銷的話，那么這批青菜的毛利損耗就會少很多。 今天與大家分享的成本控制的基本思路就這些，就是三全一細節：全部門、全員、全過程、關注細節。下一次我們將與大家分享成本控制的具體方法，敬請關注。 在前面兩節，我們與大家分享了成本控制的價值、理念、成本的構成，接著又與大家分享了成本控制的基本思路，也就是三全一細節的全面成本管理方法。 接下來的兩節里，我們將與大家分享的是12種成本控制方法，今天我們先與大家分享前六種方法。 方法1-關鍵成本控制法 在所有的成本中總是存在關鍵成本和次要成本的，抓住了關鍵成本也就把握住了事物的根本。每個月下來，我們店長都可以看到自己門店的成本構成，一般來說，人力成本

15、和租金成本要占到門店總成本的70%以上，那么作為門店來說，如何控制好這兩項成本就非常關鍵。 分析影響關鍵成本的所有因素，然后分析可改變的成本空間大小，然后依據改變空間的大小和可能性排序，從大到小依次采取針對性的措施。 當我們找到了門店的關鍵成本以后，我們就要去分析影響每一項關鍵成本的所有因素，比如門店的人力成本，我們就可以去琢磨它還有哪些改進的空間、哪些更具可操作性，然后我們根據可操作性和空間大小來排序，最后選取我們認為可影響的因素予以控制，達到有效降低成本的目的。 方法2-成本影響因素分析法 首先列出影響成本的所有因素，其次分析每種因素的重要性，確定主要的影響因素，針對主要影響因素采取相對應

16、的措施，及時反饋總結提升。 比如我們現在要研究門店的電費控制問題，我們就需要把門店內的所有耗電的點給找出來，有照明的、用冷凍冷藏設備的、有廚房生鮮加工的、有電梯等運營設備的等等，然后分析這些因素中的每一部分對電耗總成本的影響，再找出其中主要的影響因素，比如冷凍冷藏設備耗電過高，我們就可以考慮從設備更新、設備保養維護、日常檢查、晚間設備降耗等環節去采取相應措施，在實施了一個月以后再及時進行反饋總結提升，這樣就可以達到控制成本的目的。 方法3-標準成本控制法 針對某些規范的環節可以確定一個標準的成本，然后按照這個標準成本去予以控制，比如平均每客單收銀時間、豬肉出品率等。 尋找那些可以標準化的作業流

17、程，測算出標準的成本，然后逐步提升該標準成本的水平，引導標準成本不斷降低。 用標準成本控制比較簡便，這在工業系統中經常使用，在門店中，比如各品類的盤點損耗、豬肉分割的出品率等等都是可以采用標準成本控制法來進行控制的。 方法4-成本包干控制法 針對那些成本發生比較簡單，容易設定包干定額的，可以實行包干作業的辦法，比如衛生包干。 包干作業適合于那些工作邊界容易界定，而且成本的可降低空間也不大的工作。 有不少企業對門店的后勤辦公部門的費用進行包干，包括紙張、文具、掃把抹布、電腦維修費用、差旅費等費用進行細化并包干到人，也起到了一定的節約成本的效果。 方法5-每日成本跟蹤控制法 對于那些每天都在發生巨

18、大成本波動的作業活動，必須實行每日成本跟蹤控制法，比如生鮮損耗。 每日成本控制不應僅僅只是記錄結果，還得分析哪些方面可以改進，不斷修正業績標準，規范操作流程，并在其他相關部門、相關人員身上進行推廣。 門店在蔬果經營方面實行每日成本跟蹤是非常必要的，盡管這方面操作起來有一定的難度，因為有些門店擺放很亂，每天也無人進行簡易盤點統計及跟蹤，所以常常是等到月底了，或者幾個月下來再進行盤點一次，其實在日常的運營中，對于一些關鍵品類、損耗比較大的單品實行簡易的目測盤點統計來跟蹤損耗情況，這樣便于發現每天所存在的問題，及時防范，把損耗控制在過程中，這要比一個月下來，突然發現某個單品損耗了一大筆，卻不知它是如

19、何發生、如何惡化的，然后來慢慢地回想，雖然也能夠亡羊補牢，但終究羊已經是跑掉了，為何不能夠在羊圈有點小漏洞的時候就及時修補，這樣的話代價不是更小嗎？ 方法6-成本細分控制法 適合于那些成本構成復雜的項目。 將大的成本細分成若干子項目，針對每一個細分的成本子項目制定標準進行控制。 成本細分時保持適度，并非越細越好，要與工作人員的素質、工作環境、工作條件等因素相匹配才是最好的。 當門店新開業的時候，當門店進行改造的時候，由于涉及的方方面面很多，此時如果不能把這些成本控制的點進行細分，最后的結果一定不佳，比如當門店改造時，如果我們能夠事先對設備貨架投資、土建工程、裝修裝潢、營銷費用等分項目進行預算，

20、或者在門店內根據各個區塊進行項目細分，這樣對于整個門店改造這個大項目的成本管控一定會有效得多。 方法7-責任到人到崗位成本控制法 這是我們最通常使用的方法，在我輔導和調研的企業中，他們常常會把設備維護保養費用、清潔衛生的工具費用、門店后勤保障部門的辦公費用等實行責任到人到崗位的成本控制方法。 這種方法的關鍵是跟蹤，當人們實現或者沒有實現成本目標時該如何獎懲，還有必須不斷提出改進提升的措施，避免成本控制呈靜止狀態。 方法8-源頭成本控制法 在工業系統的成本控制有1:7:21這樣一個比例關系，也就是說在產品的設計階段若是發現一個問題，可能會是原材料選擇問題、合同問題、工藝圖紙的變更等問題，此時更正

21、這個錯誤需要花費1萬元的話，倘若我們拖延到生產階段去解決，此時原材料已加工成半成品、設備均已安裝到位，我們這時的改正成本就會變成7萬元了；如果我們抱著僥幸的心理把它延續到后續的銷售和售后服務階段，那么此時改正錯誤的平均成本將會演變成21萬元，從這里，我們可以看出，越是在源頭采取措施，成本控制的效果也就越好 ，代價也越低。 同樣的原理其實也是很適合零售企業的，比如生鮮經營方面如何從源頭控制成本也就顯得更為重要，我們從永輝在生鮮經營方面的成功經驗中就不難體驗到這一點，在永輝有700多名生鮮采購，而很多同規模的零售企業生鮮的采購員常常只有二三十名，雖然因此永輝在采購人員的成本上付出很多，但是它們在商

22、品采購成本的降低上則要顯著得多得多，從源頭采購來的商品不僅品質好，而且大多時候成本只有后續批發環節的成本的1/5至一半左右，因而永輝獲得了巨大的市場競爭優勢。 方法9-統籌綜合成本控制法 對于那些關聯因素多的項目的成本控制則必須采取統籌綜合的成本控制法，比如門店的防損成本，如果門店的防損純粹從增加人工盯防的角度來控制損耗的話，一定是難以成功的，只有從提高人工防損的意識、增加監控設備的投入、對損耗點的控制流程的不斷完善等等角度來綜合考慮，才可能有效控制門店的損耗及相應的防損成本的。 統籌綜合就是綜合所有的影響該成本項目的因素予以群防群治，實施立體化的成本控制。 方法10-逆向成本控制法 這是一種不降成本反增成本的控制法，我們這里要把握一點的是，這里的絕對成本是增加的，但最終的效果應該是相對成本是降低的，這才是這種方法的出發點和立足點 采取逆向成本控制法要慎重，必須要確認在增加成本以后確實能夠更大幅度地帶動客流量、增加銷售，從