1、福田雷沃國際重工股份有限公司（以下簡稱福田雷沃重 工是一家以大型產業 裝備為主導業務，以工程機械、農業裝 備、車輛三大業務為主體，擁有員工近萬人 的大型現代化行業 龍頭企業。提及福田雷沃重工的發展可謂是一個奇跡：1998年由零起步，短短幾年即發展成為亞洲最大的聯合收割機制造基地和亞洲最大的拖拉機制造基地，銷售額劇漲至2006年的85億元。不少關心福田雷沃重工發展的業內朋 友和競爭對手都很疑惑和好奇，不理解福田雷沃重工為什么能發展那么快，不少企 業的朋友還就此問題與記者有過多次交談。下面以記者對福田雷沃重工的了解和分析，談談對公司快速發展的認識。感受一：機制優勢福田雷沃重工脫胎于北汽福田汽車股份

2、有限公司，一開始 就建立了在產權明晰基礎上的現代化企業管理制度，使其在企業決策、管理、人員任用等方面具有其他 國有企業不能比擬的 優勢。同時，由于沒有像有些國有企業那樣龐大的人員包袱，其獲取利潤的能力就強多了 ，而有了繼續 造血”功能的利 潤，就有了追加投資的資 本和保障企業繼續健康運行所需的現金流，從而形成企業經營的良性循環。福田雷沃重工的這種機制優勢既可保證其具有強大的執行力，領導者一旦做出某項決策，便可以迅速向下貫徹延伸，避免了因過度制衡或下級對上級命令的曲解 走樣，導致某項決策 往往要經過許多程序才被執行，進而錯失市場機會現象的發 生。機制優勢還使公司具備快速的市場反應能力，能夠跟隨市

3、場前進的腳步進行迅 速調整、改變或創新。感受二：對顧客價值的深刻追求福田雷沃重工無論在產品設計、服務，還是營銷，都盡量遵從一切從用戶出 發”的理念，最終取得了最好的業績。福 田雷沃重工在進入收獲機行業之后，深刻 意識到服務于機手的 重要性，便最早在行業內開展了服務取勝的理念 ，開創了跟 機服務”的新模式。跟機服務”改變了同業的競爭規則，樹立了行業新標準，促進 了整個行業服務水平的提高?？梢赃@樣 說，福田雷沃重工在某種程度上與國外企業 的理念接軌。比如 全球聞名的迪斯尼公司的理念是 經營快樂”。福田雷沃重工 早 就看到服務是產品價值的延伸，因此其經營的不僅僅是產品層面，而是顧客的滿意 度。后來在

4、服務方面，福田雷沃重工一 個標志性的舉措就是投入巨資建立了 24小 時開通的呼叫中心，將服務手段前移，變跟機服務”為親情服務”如今呼叫中心 已經與農業部合作成為國家性的尋呼中心。感受三：對市場特別是農村市場的深刻洞察能力業內人士知道，無論是做收獲機（小麥收獲機、水稻收獲機，還是大中型拖拉 機，亦或后來的工程機械（挖掘機、裝載機、旋挖鉆機等，福田雷沃重工都在很短 的時間內取得了自己的競爭優勢和不凡的業績。憑著對市場消費前瞻性的預測，福田雷沃重工每切入某一產品領域,便能迅速找到滿足消 費者需求的產品賣點，并 迅速擴大規模贏得市場占有率，使邊際成本達到最低的同時獲得最高的盈利能力。也許，從單純的產品

5、層面這一點看，福田雷沃重工的產品 質量與一些老牌的制 造企業相比并不具備什么獨到優勢，然而正是福田雷沃重工在其他方面和細節方面 的超出，使得最終體 現在銷售答卷上的得分就比別的企業要高一些。感受四：相對先進的營銷理念與管理理念當國內一些企業還停留在傳統的 酒桌營銷”、關系營銷”階段的時候，福田 雷沃重工已經成為了一個運用現代化管 理理念進行運作和管理的企業。公司能從 消費心理的角度去設 計產品，從吆喝 消費者請注意”到 請注意消費者”由此往往 取得良好的市場效果。他們在管理上借鑒世界汽車之首的豐田生產模式TPS生產方式、SBU （戰略管理單元 等模式，在產品營銷上善于運用現代化的整合營銷理念

6、和操作手段，給本刊特約記者朱禮好記者觀察對福田雷沃重工的幾點感受22人耳目一新的感覺。譬如運用到拖拉機上的 G PS全球定位系統、年對福田 谷神發家自走式小麥聯合收獲機促銷中運 用的 非常6+2”等概念都說明了這一 切。單就谷神金旋風、 歐豹這類產品名稱來說，就比其他一些企業的產品似乎強 了許多。感受五：對人力資源的任用與開發福田雷沃重工這幾年快速發展，與其招到合適的人才不 無關系。韋爾奇說過， 一個人如果是一位普通員工，個人發展 只與自己的成長有關；而當你成為領導，個 人發展則與他人的 成長有關。相信經常去福田雷沃重工的人會發現 ，公司的大多 數中層管理崗位不斷地有人來輪換。福田雷沃重工董事

7、長、總經理、黨委書記王金富對此的解釋是，讓員工在不同的崗位上 得到鍛煉，這樣一方面能挖掘員工個人 的潛力，另一方面讓他 們找到最適合的位置。還有一點也許值得一提，這就是福田雷沃重工擁有一位 強勢而開明、具有責任 感的企業領導，并形成了一個個梯次不 同、凝聚力強的管理團隊。作為企業的 靈 魂”王金富董事 長愛好學習、高度敬業在福田雷沃重工起到了良好的垂范作用。記者多次聽人說起，王金富對于自己一手做大的福田雷沃 重工就像對自己的孩子一 樣，每天下班即使再晚也要到車間去 看看，真正把企業當成了家。很難想象，三五 年一任的國有企 業領導，出資者與經營者之間因信息嚴重不對稱造成的博弈，因體制原因如政績心

8、理所造成的短期行為，不僅僅是企業內部所能解決的問題了。與此 同時，面對激勵、任期等因素的影 響，國有企業領導也很難做到把企業當自己的 家。在王金富的 個人魅力和企業凝聚力所形成的企業文化的帶動下 ，福田雷沃 重 工的絕大多數員工能任勞任怨，忠誠務實，由此推動了企業的快速發展。任何一家企業都有其不足的方面，或者光環背后尚存在著 隱憂，福田雷沃重工 當然也不例外。希望對致力于打造 百年企業”的福田雷沃重工來說，能以 高質 量、低成本、全球 化”為經營方針，整合國內外資源，做大做強機械裝備水平，成為 國內最具競爭力和具有國際影響力的機械裝備制造商。記者觀察2007年1月6日,國內農業裝備龍頭企業福田

9、雷沃國際 重工有限公司（以下簡 稱福田雷沃重工 在廣東省東莞市隆重召 開2007年度營銷商務年會。廣東省農業廳 廳長謝悅新代表中共廣東省委副書記歐廣源致賀詞，農業部農機鑒定總站站長焦 剛、農業部農機推廣總站站長丁翔文、中國農機工業協會理事長高元恩、廣東省 農業廳副廳長兼農機辦主任潘雪芬、山東省農機辦主任林建華及其他省市農機管 理部門主要領導等到會祝賀。福田雷沃重工董事長、總經理、黨委書記王金富在 會上做了以顧客、科技、品牌為主題的演講，稱2007年公司將以顧客為關注焦點，以科技為發展動力，以品牌為制勝 法寶。品牌國際化”成為福田雷沃重工本次商 務年會上的主題詞。王金富認為，福田雷沃重 工的品牌

10、國際化基 于三大需要：一是國際化大 勢的需要；二是行業競爭的需要；三是企業自身發展的 需要。2006年，福田雷沃重工依托 集成知識，整合創新”的發展模式，各項業務 保持又快又好的發展勢頭。 福田雷沃谷神收獲機械 開發出 發家”和 致富”兩大 新產品線，全年銷 售近5萬臺，市場占有率連續第6年領跑行 業；福田雷沃歐豹大 中型拖拉機業務進一步縱 向拓展，涵蓋了 25180馬力，成為行業內產 品線最為豐 富、輻射區域最為廣泛、 銷售量最 大的品牌，2006年產銷量近4萬臺，連續兩年 位居行業榜首。高手牌農用工程機械、谷神神郎牌水稻插秧機均實現當年研制成 功、當年實現銷售，市場前景一路看好。會議期間，福田雷沃重工展示了全系列小麥、玉米、水稻收 獲機械，其中新研制成功的半喂入水稻收獲機尤為令人矚目，預示