1、路航集團財務中長期發展規劃一、集團公司總體財務現狀及財務管理狀況1、公司總體財務現狀公司目前凈資產收益率不高， 盈利能力不高， 不能持續穩定為公 司外部擴張貢獻所需的現金流。營運資金周轉 率=本期主營業務收入 /（期初營運資金 +期末營運資金）營運資金周轉率 =44%凈資產收益率 =9%公司凈資產規模較小，融資渠道單一，財務結構不合理，以負債方式進行的快速擴張，加大了財務風險，但是公司 整體資產質量不斷提高。存貨周轉率 =本期主營業務成本 / （期初存貨 +期末存貨） /2 ）存 貨周轉率=75%，存貨周轉天數 =480 天，即存貨的流動性及存貨資金 占用量未達到合理狀況， 企業在保證生產經營

2、連續性的同時， 應提高 資金的使用效率， 增強企業的短期償債能力 。應收賬款周轉 率=本期主營業務收入 /（期初應 收帳款 +期末應收帳款） /2 ）=64%，應收賬款周轉天數 =562 天，應加強資金的管理職能，加 大清理應收賬款，提升資產質量。2、公司財務核算現狀公司費用方面核算基本形成自有體系， 費用歸集基本明晰， 目前 公司財務停留在傳統會計記錄核算和監督的職能上， 沒有更好的發揮 監控經營，防范風險、決策的職能。公司成本體系尚未形成， 成本準確歸集難度較大， 公司財務對委 外物資管理基本失控。第一步對公司所有物資建檔入庫，對公司物質建立基礎數據庫， 財務對沒有賬有實物及有賬沒有實物的

3、物質進行統一處理。第二步對委外物質外發器件等進行盤點建賬， 目前公司委外物質 入庫、出庫及半成品回庫整個鏈條不清晰，相互之間沒有邏輯關系， 處理方式有兩種方式：1）所有委外物質必須入庫后發出，半成品回庫同時減少委外發出材料，同時對委外結存數進行盤點，建立物料損耗數據庫。為下一 步供應商談價器件損耗進行比例分攤提供基礎數據。2）與貼片廠家建立戰略合作關系，由公司指定器件廠家由貼片廠方代買，我公司只與貼片廠家結賬，結算依據板子回庫數量。這樣 可減輕前期公司庫房管理壓力， 財務結算壓力， 并為今后集團公司多 元化投資奠定基礎， 最終投資入股成為集團下游核心供應商作前期準 備鋪墊工作。第三步將公司物質

4、進行物料編碼，為ERP系統上線做好準備工作, 目前公司賬面存貨金額較大，且與公司實際庫存物料存在較大差異， 如此時上系統將會出現大量存貨無法一一對應進行成本歸集， 建議今 年下年 7月-12 月期間將不匹配的原材料，人工調整處理后，今年年 結賬目后明年1月正式啟用ERP管理系統。并對系統進行分級授權, 便于企業信息保密及管控。啟用ERP優點完整集中的實施內控的平臺，可以對人、財、物進行全面的控制ERP可以清晰管控公司物資，對常州路航公司成本核算提供基礎數據,為今后集團整體資本運作提供數據支持。 系統上線后， 公司物質采購 出入庫流程管理完整清晰。缺點系統上線增加公司營運成本， 系統信息安全保密

5、。 系統需要財務 人員臺賬輔助協調配合。3、財務管理現狀公司高層充分認識到資金管理對集團的重要性， 然而在長期無計 劃的管理下缺乏相應的財務戰略能力和管理能力， 需要財務目標， 規 劃財務管理模式及體系的健全和完善。上述分析是對公司進行中長期規劃的基本點據此在根據公司未 來發展方向制定的分析及預測。二、集團財務戰略規劃由資產、資金、財務信息以及財務人員等構成的財務資源是集團 公司未來發展的重要資源之一。 因此集團公司的財務戰略應該是為了 適應公司未來發展戰略，在內外有效地配置、使用及管理財務資源， 追求符合集團公司價值利益最大化的一系列目標、規劃和風險防護， 對集團公司的財務戰略產生重大影響的

6、因素包括內外部環境因素， 根據外界的機會和挑戰， 以總體戰略為基本點制定財務戰略， 如宏觀 的經濟環境、市場環境、法律法規等政策環境。在平衡兩個方面因素 的基礎上， 制定適應集團發展要求的財務戰略及規劃， 促進公司整體 戰略的實現。1、第一階段進行資產清理，調整資產結構，提高資產質量，降低營運風險， 分散母公司的經營風險， 追求母公司的資產最佳組合。 資產管理的重 點是流動資產中的應收賬款、 預付帳款及存貨， 固定資產及長期股權 投資。原財務機構的角色定位是財務數字驅動的守護者， 較少參與到價 值實現與創造的過程中， 核心功能是財務會計的記錄， 核算與內部監 控。建立健全財務內控制度， 在集團

7、內部明確財務機構的角色定位和 核心功能，在統一強化會計核算功能， 構建信息化處理平臺的基礎上， 由公司經營計劃為向導推行全面預算管理。第一步讓集團公司絕大多數認識到推行預算管理的重要性和緊 迫性，對預算實施過程有一個全面的了解， 使大多數員工感受到自己 的工作與預算管理緊密相連， 集團公司通過集權的方式推行全面預算 管理，使整個管理體系結構完整、適合集團公司發展。考慮到集團公司目前發展的規模， 管理水平， 應選擇適合集團公 司的預算管理模式，采取先下后上，再由上至下的預算管理模式。預 算的編制過程實際上就是母公司與各子 （分）公司之間達成計劃目標 進行充分溝通的過程， 初期應該以銷售為起點的預

8、算， 通過對目標市 場的充分調研和預測制定銷售計劃， 編制出銷售預算。 可以采取固定 預算和彈性預算兩種方法， 集團公司目前尚未形成成本意識及風險控 制意識因此全面預算需輔以成本、 風險控制的目標， 由做原來不做費 用預算，做不來預算到事前編制費用預算， 進而進行合理科學的預測。而預算編制的準確與否就是企業控制經營風險的過程， 將原來不 可控的風險變為可控風險， 將可控風險降低到最小。 一般公司在剛推 行預算的 23年內，會出現預算執行差異大的現象，間接會影響到預算的執行，但應對此有正確的認識，預算的差異不在大小，關鍵在 于是否結合經營進行全面分析， 找出差異的原因， 并提出持續改進的 措施。

9、一般第一年可以在管理基礎較好的業務部門或者子（分）公司 進行試點。第二步全面預算的開展， 集團公司整體進行戰略執行， 并將預算 應用于資源配置、激勵約束子（分）公司發展等方面。建立集團預算 管理委員會，由集團領導及各子（分）公司負責人及外聘專家負責， 審議確定集團公司全面預算管理體系、機制、政策和程序，審定下達 年初預算， 調整或修訂年中預算， 按照權限劃分審批預算內重大事項 和預算外事項。 根據預算執行考核實施獎懲制度。 在全面預算管理順 利實施的基礎上， 強化內部控制風險防范機制， 使各項功能逐步健全 完善，全面參與公司的戰略管理及經營管理過程，提供信息，支持決 策，強化資金管理及資產管理

10、，控制經營風險、降低費用、加強內部 控制等。初步建立財務資金預警機制，及集團內審機制。2、第二階段調整過渡期在 2019 年-2020 年，集團財務組織結構處于調整過 度期，將原先集中在下屬公司的部分重要財務權限逐漸集中在母公司 財務機構中，在調整的 2-3 年中隨著財務管理體系， 規章制度的健全完善，人員的逐步到位后， 在將資金營運從母公司分離出來，成立獨 立的集團財務公司獨立運作。第一步建立健全集團公司內審機制， 并且根據集團戰略發展制定 合理的資本結構和融資計劃。第二步進一步加強審計監督作用， 由單純的事后監督轉變成事前、 事中、事后監督相結合。并嘗試尋找其他融資渠道，根據內部管理控 制

11、模式，加強資金管理的職能。在存量資產質量逐步提高的基礎上， 將資產管理的重心轉移到為集團重大投資決策， 財務分析以及投資后 資產、股權風險效益管理，參與到價值創造過程中去。3、第三階段進一步加強資金管理， 在條件成熟情況下組建財務公司， 為集團 內部搭建金融板塊， 為上市融資打下良好的基礎。 財務公司參與集團 公司重大投資決策事項。第一步將集團下屬公司全部財務負責人由母公司財務部統一任 免，集團公司財務對下屬子（分）公司進行日常管理業務指導、考核 評價，所在的子（分）公司主要負責人可以提出建議和評價意見。派駐財務負責人的主要職責是按照集團公司統一要求進行會計 核算和財務監督，同時為所在的子（分

12、）公司的主要負責人提供財務 信息支持。集團公司及各子 （分）公司財務部門分別負責授權范圍內 的日常資金管理事項。第二步建立專門的機構負責資本運作研究和操作， 業務初期可以 是項目組的形式運行， 待業務擴大， 運作比較成熟后應建立專門的管理部門，最終形成獨立的集團財務公司，統一調動企業內部資源，并 在關鍵時刻能迅速果斷做出決策。 在資本運作過程中建立預警機制和 緊急預案。從集團公司內部產權關系看， 集團公司的財務機構將分層兩個層 次，集團財務公司和母公司財務部， 集團財務公司是為集團公司及作 為出資人的母公司整體利益服務的，而各子（分）公司財務部主要是 對各層經營者提供服務和監控的，由于服務的對

13、象監控的對象不同， 就決定了各自的目標職能權限的差異。1）財務公司主要進行集團公司融資規劃及資本機構的確定。2）擬定集團公司對外融資及內部資金管理制度的政策制定。3）指導集團公司全面預算管理工作、資金計劃的下達，統一負責集團對外的融資管理工作。4）負責集團公司的資金結算及下屬各子（分）的資金的統一結算，集中管理。5）負責集團會計信息化建設的管理工作，協助集團搭建內部金融平臺。6）完成集團財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理、培訓及財務工作的檢查。第三步建立自己的資本運作平臺即擁有一家或者多家上市公司， 上市公司能夠運用的金融工具更多， 資金來源更廣泛， 而非上市公司 保密性好，操作簡便，因此集團公司應根據資本運作項目的實際情況 選擇合適的運作平臺和工具，以便取得最大的收益。例如對比較成熟穩定的項目通過上市公司運作，處于保密及培育 期，風險較大的項目可以通過非上市公司運作， 帶項目成熟后在注入 上市公司。根據上文對集團公司現