1、流程管理與優化2012.3課程目標通過本課程的學習，大家能夠：?正確認識流程管理的實踐意義；?掌握流程設計的基本原則和基本方法；?掌握流程重組的實施步驟；?評估現有流程并能找出流程中存在的問題和弊端;?設計未來流程以適應企業發展的需要。課程內容企業流程管理與優化的意義 企業流程設計原則與設計方法企業流程優化與重組企業流程評估方法設計未來流程企業流程管理流程管理與優化的意義?一個企業要想適應外界環境的迅速變化，在激烈的競爭中立于不敗之地，不僅要采用先進 的科學技術，而且要盡快地全面提高產品質量， 降低運營成本，優化業務流程和管理流程，建立 良好運作機制，才能獲得強大的競爭力和可持續 發展。客戶服

2、務部：抱歉， 您打錯部門了，我幫 你轉到會計部。-倉管部：抱歉，我幫 不上忙，找人事部看對不起會計部：對不起，我 幫你轉到倉管部。流程的定義對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。Michael Hammer?如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話, 你就不要把它作為一個流程哈默博士流程的定義Hammer定義：流程就是一組能夠一起為客戶創造價值的相 互關聯的活動進程。IS09000定義：流程就是一組將輸入轉化為輸岀的活動進程首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動 其次，流程是一組能夠創造價值的活動流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源

3、，活動，結構輸出的結果，顧客，價值輸入資源輸出結果流程的特點：目標性一一有明確的輸出（目標或任務）相關性流程的活動是互相關聯的動態性 流程中的活動具有時序關系 層次性活動中又有子流程結構性有串聯，并聯，反饋等結構通過對企業管理構成要素（活動、過程、資源）進行改善分析，建立強化的持續改善機制，使之與與今天企業所面臨部環境和內部環境相吻合L市場變化什么是流程管理流程管理開始于整體地觀察組織孔通河道、加固堤壩，哪個是第一位?疏通河道（業務流程）、加固堤壩（管理流 程），哪個是第一位？?結論：先疏通河道（業務流程）、再加固堤 壩（管理流程）流程變革，先，還是先”先?是先 理先還是先 管先是兩種根本不同

4、的思路，最終決定了流程變革的績效。然而有 一些企業，特別是一些老資格的大型企業，受 傳統 管”的思想的束縛，在這里就是轉不過 彎來。在這種情況下，企業如何開展流程管理 與優化呢？?結論：先理”后管流程決定組織，還是組織決定流程有利環境 不利環境強健的組織在有利環境表現強勁肥胖的組織在有 利環境表現安逸強健的組織在不 利環境斗志高昂肥胖的組織在不 利環境搖搖欲墜金字塔” 扁平化是流程決定組織，而不是組織決定流程單元二流程設計原則與設計方法題?三對基本矛盾?三項基本原則?三個主要目標流程設計的三對主要矛盾整體策略自上而下既自上而下 又自下而上;創造顧客價值自下而上管理/業務人員是合作者， 因為他們

5、推動流程既需不斷溝通 又要堅定不移管理/業務人員是阻礙者， 因為流程也許會改變他們 已經習慣的方式設計的流程應當盡快付諸 實施，而且應該堅決實施即要很快付諸 實施又要不斷 變革企業的發展、客戶的需求 是無止境的，導致變革將 也是無止境的流程設計的三項基本原則實用原則簡明原則-流程一定要看得懂 -流程一定要分得清 -流程一定要學得會 -流程一定要用得著 -流程一定要走得通無邊界原則-加強合作是流程設計的作用 -加強互動是流程設計的功能 -加強協商是流程設計的優勢 -加強參與是流程設計的特點實用適用遵循環境要求以顧客滿意為中心顧客需求決定業務內容資源約束流程設計的三個主要目標保證產品和服務的質量；

6、是建立良好的客戶關系，留住盈利客戶，發展新客戶；降低企業物流成本和信息成本。流程設計的層級結構i企業的流程一般分為三級:一級流程核心業務流程二級流程主營業務流程三級流程 日常工作流程企業流程也可以從價值鏈的角度劃分核心流程支持流程單元三企業流程優化與重組I?流程優化的五項原則?流程優化的三個層次?如何確定增值的環節?流程優化的五種方法?流程重組的八個步驟流程優化的五項原則流程優化的三個層次3量產階段：評估現有流程 的績效*優化 流程，提高流 程的運作效率 降低流程成本。業務流程重組戰略轉型階段全面評估流程， 報據戰略重新設 計和整舍流程， 適應新的戰略和 變化。業務流程優化出務流程建立和規范創

7、始階段建立規范化 的流程，使 工作例行化, 并減少不增 值的活動。優異流程應具備的條件?使價值最大化而使浪費最小化?有記錄下來的設計?簡單且靈活?注重壓縮時間?與其他流程有清晰的鏈接如何確定增值的環節1. 對每一項作業，逐一考察它是對形成流程產出必不可少的嗎？如 果是，它可能是增值作業。再問，它對滿足顧客需要真的有貢獻嗎? 如果是，它是真正增值的作業。如果不是，轉入 22. 問：這項作業是業務或流程進展必不可少的嗎？如果是，它是業 務增值的作業；如果不是，它是非增值作業。3. 用一支綠色熒光筆標出每一項真正增值作業，用藍色筆標下每一 項業務增值作業，用紅色筆標出非增值作業。下列的流程增值評估

8、圖給出了常見的真正增值、業務增值和非增值的作業類型。這是部 分示例，不是全部，要根據企業具體流程進行分析。4. 考察每項作業的成本和周期時間。5. 考察增值作業的增值情況。如果不能順利量化，可以近似評估， 如果近似評估也很困難時，可以暫時忽略。如何確定增值的環節研究數據 投訴分類 制定政策 受理訂單記錄收到的數據 訂單表格 更新銷售記錄 準備對帳報告復查和審批返工儲存移送對滿足顧客需求沒有貢獻的活動，在不為滿足顧客需求必須進行的影響產品/服務功能的基礎上予以取消活動流程優化的五種方法ABC方法第一步第二步作業成本庫間接計入費用作業成本庫作業成本庫作業成本庫資源動因作業動因流程優化的五種方法 :

9、標桿瞄準的步驟? 確定流程? 獲取標桿流程資料? 繪制本企業流程圖，理解與分析流程? 將本企業流程與標桿流程進行對比分析? 確定關鍵差距點? 分析形成差距的各種原因? 設計并實施流程優化流程優化的五種方？瓶頸分析法?第一步，找岀系統中存在哪些約束。?第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦 法。?第三步，使企業的所有其他活動服從于第二步 中提出的各種措施。?第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第 一步中找出的約束環節不再是企業的約束。?第五步，謹防人的惰性成為系統的約束。流程優化的五種方法價值鏈 分析法lH基本活動原料 物流成品 物流生產 制造銷售服務利潤支持性活動產品開發與技術開發人

10、力資源管理 行政事務管理流程優化的五種方y關鍵成功因素法愿景與戰略經營目標與規劃!要想取得成功，我們 有什么差距？與股東的要求 相比較 （財務層面）1什么是成功的關 鍵因素？1!與客戶的要求 相比較（客戶層面）與內部管理過程 的要求相比較（過程管理層面）與員工方面的 要求相比較 （員工層面）1111i1什么是公司目標?什么是關鍵評價指標?平衡計分卡業務流程優化（BPI）的7個基本方式方式內容宀 兀善標準化、里程碑、強化、預防錯誤清除流程閉環、等待時問、重復、多余移動、官僚主義、多余加工 、缺陷/失誤、重排格式、多余檢控簡化語言、表格、程序、技術、流、流程、會議、報告整合工作、團隊、顧客、供應商

11、均衡并行、改變作業順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善 時間控制、合適地點、提高效率自動化數據收集/傳送/分析，臟/累 /難/險/枯燥作業。環境、人全面改進高層次理解，集思廣益，流程設計，檢驗單元四企業流程評估方法及未來流程設計企業流程評估方法?強調思考與持續改善的哲理?每個人應思考自己在做什么？?思考自己為什么要做這項工作？ /增值性?做任何工作都有一個流程？?當前工作流程存不存在問題？ /效率性?我們應該怎么做最有效率？?我們的做法是否達到目標整體最優？?如何清除不增值、冗余、無效率的環節？未來流程設計f?什么是行業的最佳經驗？有哪些地方可供我們從其 它地方學習？?未來流程是否會為我們

12、提供更多的管理優勢？?根據成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合 理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效 過大的現象？?在推行新流程后，如何在人員轉變、信息技術、組 織架構、績效管理上作出相應的調整？?如何實現流程的不斷改進與優化？單元五企業流程管理?評價企業現有的業務流程狀況?刪減重復的、未增值的業務活動?疏通流程中的瓶頸或效率受制點?根據最佳實踐，修改或重新設計增值的企業業務流程隨著企業的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰，不同的規模，不同的 任務決定著他們在管理上的體現出不同的特點 ?八收入O有大量的政策, 出現官僚主義 和效率降低。開始建立標準 的流程和內部 控制機制有成熟和規范

13、流程和政策。門咼效，靈活， 沒有標準的流 程，沒有內部 控制機制。創業期成長期成熟期轉型期企業在不同階段流程管理的特點企業業務流程所有者的職責部門內流程（多個崗位）流程質量最大的隱患是 流程所有者不 明確，特別是涉及多個部門的流程部門間流程（多個部門）二企業流程所有者、設計者和決策者企業跨部門流程所有者、設計者和執行者部門流程所有者、設計者和執行者相關副總裁職責：明確流程目標；設計規定范圍內的流程；確定流程界限；協調流程接口；確定子流程并 指定所有者；監督流程的運行效果；持續改進流程。企業業務流程管理部門的職責?流程管理部門應作為流程優化工作的組織者、協調者日常工作殞取顧客對流程的評價信息?分

14、析流程的失效和缺陷信息（業務人員、部門需要向 流程管理部門提交 流程失效和缺陷信息報告”）重要工作?是一種流程運行的跟蹤工作，是流程管理部門的流程 控制工作組織和協調工作組織流程質量評二?審核內容包括：流程所有者執行流程的符合性，流程 運行的有效性硫程質量評審是依據企業流程設計原則，審查流程設 計是否符合各個原則?企業對新的流程設計和每一次流程優化都要進行質量 評審（跨部門流程），部門內部流程報備織流程優化的實施?企業要將流程優化納入公司的日常工作范圍，需要定 期評估流程并實施優化（跨部門流程）或者提出整改意 見（部門內流程）流程管理的關鍵成功因素w戰略導向流程策略持續優化 及時整改認知團隊發展的五種機能障礙缺之信任 懼怕沖突 欠缺投入 逃避責任無視結果轉變的障礙財富500強企業總裁對企業轉變中遇到的主要障礙排序80%100%思想觀念抵制現存體制的限制缺乏使命感 缺乏領導不現實的預期缺乏優秀的團隊組織人員素質有待提高缺乏技術支持20%40%60%項目授權有限資料來源：信息周報為什么流程變革會失敗? 缺乏共同的目標和策略來驅動企業流程優化重 組? 缺乏推動和參與企業流程優化重組的各種資源? 缺乏對國內和國外企業最佳作業方式的接觸? 缺乏科學技術方面的協助來推動企業流程優化 重組? 缺乏對轉變促成的有效管理促