1、 國美電器非常注重員工的職業生涯規劃和培訓，例國美電器非常注重員工的職業生涯規劃和培訓，例 如如“蓄水池人才培養工程蓄水池人才培養工程”的建設使得的建設使得80新進公司的大新進公司的大 學生成為公司骨干。他們始終堅持學生成為公司骨干。他們始終堅持“以德為本，立德立人以德為本，立德立人” 的用人觀和的用人觀和“重諾守信，誠信為本重諾守信，誠信為本”的價值觀。在招聘員的價值觀。在招聘員 工時本著先挑老實人，再挑聰明人的原則。員工上崗后，工時本著先挑老實人，再挑聰明人的原則。員工上崗后， 企業為他們開設了企業為他們開設了提高執行力，塑造競爭力提高執行力，塑造競爭力的培訓課的培訓課 程，并自程，并自2

2、001年至今連續開展了四期的年至今連續開展了四期的“標桿店長培標桿店長培 訓訓”，還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時，還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時 隨地的學習。公司還為員工提供了舒適的休息環境，如員隨地的學習。公司還為員工提供了舒適的休息環境，如員 工俱樂部，員工沙龍。但是一些連鎖店面對這些理念的實工俱樂部，員工沙龍。但是一些連鎖店面對這些理念的實 施還不徹底，一個員工坦誠的告訴我們：施還不徹底，一個員工坦誠的告訴我們：“國美對新招員國美對新招員 工只進行一到三個月的培訓，企業文化并不濃，導致了一工只進行一到三個月的培訓，企業文化并不濃，導致了一 系列的跳槽事件。系列

3、的跳槽事件。” 鑒于近年來銷售利潤的下滑，國美開始把目光轉向了鑒于近年來銷售利潤的下滑，國美開始把目光轉向了 賣場的購物環境上。位于北大街的東方旗艦店在裝修后呈賣場的購物環境上。位于北大街的東方旗艦店在裝修后呈 現給顧客一副嶄新的面貌：整齊的布局，寬闊的過道，明現給顧客一副嶄新的面貌：整齊的布局，寬闊的過道，明 亮的燈光。此外國美也致力于與供銷商建立良好的合作伙亮的燈光。此外國美也致力于與供銷商建立良好的合作伙 伴關系。國美與海爾簽訂了戰略協議，國美將不再向海爾伴關系。國美與海爾簽訂了戰略協議，國美將不再向海爾 收取合同外的費用和進場費。但是，國美并不是與所有的收取合同外的費用和進場費。但是，

4、國美并不是與所有的 供應商的關系都很好。在他與格力發生矛盾后，蘇寧立即供應商的關系都很好。在他與格力發生矛盾后，蘇寧立即 展開空調促銷。與蘇寧相比，國美在對待供應商的態度方展開空調促銷。與蘇寧相比，國美在對待供應商的態度方 面有些強硬。不允許廠商懸掛自己的橫幅，促銷員說歡迎面有些強硬。不允許廠商懸掛自己的橫幅，促銷員說歡迎 詞時不允許帶自己廠商的名字。強控賣場使得雙方關系緊詞時不允許帶自己廠商的名字。強控賣場使得雙方關系緊 張。進入蘇寧，廠商在此受到的限制就比較少了，大大小張。進入蘇寧，廠商在此受到的限制就比較少了，大大小 小的廠家橫幅滿目皆是。小的廠家橫幅滿目皆是。 比國美小四歲的蘇寧在剛成

5、立的時候也只 是一家南京專營空調的小公司。其服務理 念是“至真至誠，陽光服務”。蘇寧人始 終認為服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意 是蘇寧的最終目標。在西安蘇寧總店的辦 公樓走廊的墻壁上，你可以看見類似“蘇 寧人才觀：人品優先，能力適中，敬業為 本，團隊第一。”“蘇寧經營理念：整合 社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至 真至誠。”的標語。 蘇寧推出“3C”模型，主動與廠商共同研 發個性化產品，提供整個供應鏈的經營品質。 而且還與一些廠商之間實現了從訂單、發貨、 入庫和銷售匯總等數據的及時傳遞與交流。 為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事 業。其一年內捐贈善款1000萬元。此外蘇寧 有一支強大的物

6、流售后服務大軍。他們中的 大多數都是農民。蘇寧還不斷的吸收安置下 崗工人，還因此被評為“2006年度全國就業 與社會保障先進民營企業”。 最近，蘇寧向公司骨干和特別貢 獻員工推出15億元股票期權激勵計劃。 然而，蘇寧給員工都規定了最低的銷 售額，員工為了完成任務往往不得不 超時工作。 蘇寧與國美有著類似的組織結構 和相似的擴張模式，都采用快速鋪網 戰略。 經理經理 行政部行政部結算部結算部 市場策市場策 劃部劃部 財務部財務部 人力資源人力資源 部部 信息部信息部 1 明星明星 小家電小家電 數碼電子產品數碼電子產品 問號問號 大型家電大型家電 現金牛現金牛 音像制品音像制品 瘦狗瘦狗 過時的

7、家電產過時的家電產 品品 預 期 增 長 率 明星明星 小家電小家電 數碼電子產品數碼電子產品 問號問號 其他家電其他家電 現金牛現金牛 空調空調 瘦狗瘦狗 過時家電過時家電 預 期 增 長 率 調查地點：西安市北大街（國美、蘇寧旗艦店所在）、蓮湖路及周邊繁華街區 樣本人數：100人 調查形式：問卷形式 一、分析國美與蘇寧在組織文化上的異同。一、分析國美與蘇寧在組織文化上的異同。 二、對蘇寧國美的環境分析。二、對蘇寧國美的環境分析。 三、國美蘇寧所采取的組織戰略三、國美蘇寧所采取的組織戰略 四、關于蘇寧國美的人力資源管理四、關于蘇寧國美的人力資源管理 所謂組織文化，是指組織成員共有的價值和信念

8、體系。所謂組織文化，是指組織成員共有的價值和信念體系。 這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。 它代表了組織成員所持有的共同觀念。它代表了組織成員所持有的共同觀念。 1、關注細節期望雇員表現出精確性、分析和關注細 節的程度。 2、成果導向管理者關注結果或成果，而不是如何取 得這些成果的程度。 3、員工導向管理決策中考慮結果對組織成員影響的 程度 4、團隊導向圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。 5、進取性雇員富有進取性和競爭性而不是合作型的 程度。 6、穩定性組織決策和行動強調維持現狀的程度。 7、創新與風險承受力鼓勵雇員創新并承擔風險的程

9、 度。 從關注細節上看，國美在這方面的特征 更明顯。首先從它對促銷員的歡迎詞要 求上就可以看出他要求員工表現出的精 確性。它還不斷強調對員工上崗前的培 訓和鼓勵在職中的不斷學習。這些工作 顯然是希望員工在工作中能夠充分發揮 自己的聰明才智，從細節入手，精確， 精準的完成自己的任務。而蘇寧就沒什 么可圈可點的成績。 從成果導向上看，國美與蘇寧在這方面 的重視程度都是很高的。國美挑選出業 績高的員工作為標桿，蘇寧給工作骨干 分配股權。決定誰得到認可，最有發言 權的就是工作的結果。 從員工導向上看，國美與蘇寧還處于低 級階段。管理者在決策時考慮的還是自 身利益。如國美對新進員工的培訓計劃， 他只考慮

10、到了培養新的人才卻在培養老 員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制 定組織目標的時候沒有充分的考慮到員 工，所以導致員工為了實現定量的銷售 額而超時工作。 在團隊導向方面，蘇寧就略勝一籌了。 蘇寧電器的人才觀中明確指出“團隊第 一”，個人再優秀也不能脫離團隊。據 調查，國美雖然也是以團隊為單位進行 工作，但它還沒有成為一種強勢文化， 還沒有被多數人認可。 進取性。國美蘇寧在進取性方面都屬中 等程度。可以在案例中看到，他們一方 面為員工培訓，鼓勵員工學習，樹立標 桿，意在調動起大家的競爭意識和進取 心。而另一方面，他們又強調員工間的 合作。兩者都要堅固，那么進取性只能 處于中間水平。 穩定性。從案例

11、中可以看出，蘇寧的發 展是相對穩定一些的。他們也在改變， 如與供銷商研發產品方面，但是這種改 變并沒有使公司出現大的動蕩。而國美 則不然，他們更急于改變現狀，擴大規 模。國美先后兩次的同行業并購對公司 內部的經營、管理以及財務的影響都是 很大的。 創新與風險承受力。國美與蘇寧兩家公 司員工的創新能力還比較差。也許是因 為兩家公司并不是制造企業，他們不涉 及新產品的研發與新技術的開發。他們 更注重的是用有一套持久的服務理念吸 引更多顧客。在風險承受力上，由于國 美的發展穩定性性差，這就需要員工有 一定的風險承受力。 從整體來看，與世界優秀企業相比，國美 與蘇寧的組織文化還有許多不足。他們應 該努

12、力使員工學習并發展對公司有利的文 化。如加強員工的進取性，創新與風險承 受力。 所謂外部環境就是指能夠對組織績效造成潛在影 響的外部力量和機構。它分為具體環境和一般環 境。具體環境包括那些對管理者的決策和行為產 生直接影響并實現組織目標直接相關的要素，它 主要包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團；一 般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政 治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術和 全球條件。同樣，供應商也扮演著利益相關者的 身份，利益相關者是組織外部環境中受組織決策 和行為影響的任何相關者。 我們主要對其外部環境中供應商部分進行相關了解與分析，這同樣讓我們主要對其外部環境中供應商部分進行

13、相關了解與分析，這同樣讓 我們了解到國美與蘇寧兩方在對待相同供應商時是如何處理同他們的我們了解到國美與蘇寧兩方在對待相同供應商時是如何處理同他們的 關系以及管理的。關系以及管理的。 管理與利益相關者的關系是非常重要的，它不僅能帶來其他的組織成管理與利益相關者的關系是非常重要的，它不僅能帶來其他的組織成 果也是管理者應該做的果也是管理者應該做的“正確正確”的事。的事。 國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進 場費，說明國美是很看重與海爾的合作并且希望與之有良好的合作關場費，說明國美是很看重與海爾的合作并且希望與之有

14、良好的合作關 系。系。 國美在對待供應商的態度方面有些強硬，不允許廠商懸掛自己的橫幅，國美在對待供應商的態度方面有些強硬，不允許廠商懸掛自己的橫幅， 強控賣場使得雙方關系緊張。國美這些舉措實在采用更直接的利益相強控賣場使得雙方關系緊張。國美這些舉措實在采用更直接的利益相 關者管理。關者管理。 相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態度上明顯更善于相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態度上明顯更善于“處世處世”，廠商，廠商 在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對 待供應商的態度更像是采用利益相關者伙伴關系，賣場與供應商之間待供應

15、商的態度更像是采用利益相關者伙伴關系，賣場與供應商之間 為達到共同盈利而相互合作保持良好關系。為達到共同盈利而相互合作保持良好關系。 國美與蘇寧面對相同的供應商采取不同的管理方式是國美與蘇寧面對相同的供應商采取不同的管理方式是 有具體原因的，國美作為國內家電連鎖的老大牌，在有具體原因的，國美作為國內家電連鎖的老大牌，在 國內占據很高的市場份額供應商的不確定性因素比較國內占據很高的市場份額供應商的不確定性因素比較 低，所以他完全可以采用強硬的管理。相比之下蘇寧低，所以他完全可以采用強硬的管理。相比之下蘇寧 起步比國美晚起步比國美晚4年門店規模尚未與國美匹敵，但發展勢年門店規模尚未與國美匹敵，但發

16、展勢 頭卻極其迅猛，需要與供應商保持更加良好的關系，頭卻極其迅猛，需要與供應商保持更加良好的關系， 他所面臨的不確定性相對要高采用利益相關者伙伴關他所面臨的不確定性相對要高采用利益相關者伙伴關 系是非常正確的。系是非常正確的。 所謂 戰略管理戰略管理是一組管理決策和行動，它 決定了組織的長期績效。 1公司層戰略公司層戰略 2事業層戰略事業層戰略 3職能層戰略職能層戰略 尋求確定公司應該從事什么事業，以及希 望計劃從事什么事業。穩定型戰略和增長 型戰略都屬于公司層戰略；前者特征為不 進行重大變革，后者尋求擴大組織規模。 當組織的公司戰略包含多種業務時，管理 者可運用BCG矩陣來進行管理分析。 尋求決定組織應該怎么在各項事業上展開 競爭。每個組織都有其競爭優勢和競爭劣 勢。競爭優勢是使組織別具一格和與眾不 同的特色（這種特色來自企業的核心能 力）。組織可以通過3種競爭戰略來建立 和保持競爭優勢：低成本，差異化，聚焦 戰略。低成本戰略是企業嚴格控制成本。 差異化戰略是尋求提供不