1、江蘇科技大學人資課程設計之績效考核院系：經濟管理學院班級：姓名：學 號：指導教師：賈夕 完成時間:2014年12月M公司績效考核遇到阻力分析案例約翰兩年前加入 M公司，現在已經成為這家制造企業的人力資源部經理。今年，M公司的董事長提出要在公司內部實施 360度考核法。因為他在與同行的交流中得知這種考核法不僅能夠避免在考核中出現人為因素干擾，而且還能促使員工自覺提高，他便讓約翰制定相應 的考核系統，并授權他在公司內部推廣實施。但作為人力資源部經理的約翰知道原有考核方法有缺陷，由上級對下級進行單向評分， 容易出現人為因 素干擾而不能反映員工真實的表現。 憑借良好的專業知識， 參考了一些資料， 約翰

2、很快就編制出了一份 360 度考核制度及推行方案。 約翰也按照新的考核制度， 被考核人 的上級、同級、 下級和服務的客戶都對 他進行評價，使被考核人清楚自己的長處和短處，來 達到提高自己的目的。被考核人初步定為公司中層領導 和關鍵員工，普通員工如果有需求， 也可以主動提出來做 360 度考核。 當約翰在公司內部推行 360 度考核 方法時， 遇到了執行上 的困難。那么， 約翰是如何在公司內部推行 360 度考核法，在執行的過程中，他又 遇到了什 么困難呢？新考核標準執行開始，約翰按照既定步驟，他首先組織六個部門經理、兩個總監開會， 對新考核方法進 行介紹和說明。 可各個部門的經理們對此并沒有給

3、予應有的重視， 除了董事 長開會大家還算準時外， 每次 到了開會時間， 部門經理和總監才三三兩兩地來到會議室。 每 次開會沒有一次是準時的，每次延遲 15 分 鐘是正常的現象。各個部門的經理在會上的表現也不盡如人意。約翰在會上進行講解和演示，大家似聽非 聽、似懂非懂地 看著約翰。 生產部經理邊聽邊拿出要出貨的訂單盤算著， 而財務總監則拿起 不停響鈴的手機聽著說著，還 不時地問問旁邊的財務經理一些數據。當約翰講解完畢，對于自己提出的考核意見，約翰希望主管們提出問題和意見，但是大 家的回應很含 糊，有的說：行，有的則回答：差不多。會議就這樣結束了。按計劃，第二天 約翰向各部門收取要求填寫的 最新的

4、 職務說明書時， 問題又來了：生產部和采購部提交 的職務說明書 ，填寫的內容與以前一模 一樣。昨天在會上不是明明白白地說了這些職務 的職責有了變化嗎？而財務總監則說自己忙還沒有做， 也不 知道要忙到什么時候才有空。 約 翰于是要求生產部和采購部重新填寫，并要求財務總監盡早完成。等了兩天，未見有任何動靜，約翰終于忍不住找到了董事長匯報。而積極要約翰推行績 效考核的董事長 對此也沒有足夠的重視， 當他聽完約翰的匯報后說： “財務總監也沒交？哦， 他可能比較忙，你直接催他 好了。 ”面對這種情況，約翰自己也很困惑，可以肯定的是， 360 度考核法本身是比較科學地， 其效果也應當是 不錯的，但是執行出

5、了問題。約翰應該怎樣認識與克服這個困難，將 360 度考核法順利推廣呢？ 案例分 析：牽一發而動全要使項目繼續穩步向前推進，我認為作為人力資源部經理的約翰必須要弄明白，產生阻 力的具體原因是 什么？為什么在推行過程中會受到抵制？在推廣 360 度績效考核制度的過 程中， 我認為他必須明確這樣一 個宗旨： 績效考核是幫助企業提高員工績效， 實現企業目標 的一個重要手段。 推廣 360 度考核制度涉及 到公司各個層面和每個人的利益， 身。而考核制度又屬于企業的監督制度， 對于各職能部門來說被動性質遠高于主動性質， 所以在推行期間 遇到阻力并不奇怪， 重要的是如何克服這些阻力， 讓這項制度的推行有個

6、漂亮 的結果。約翰一開始無法將 360 度考核法順利推廣，我認為主要有以下問題：1) 資歷太淺：約翰兩年前才加入 A 公司，雖然現在已經成為了本公司的人力資源部經理， 但終究資歷太 淺，在公司的威望不夠。 因此，在公司推廣 360 度考核方法受阻也是意料之中 的事兒。2) 董事長不夠重視： 公司董事長選擇使用 360 度考核法是通過與同行交流中得知該方法能 夠避免考核中人 為因素的干擾， 并且能夠提高員工的工作自覺性， 便授權約翰去制定相關考 核系統。但在后面我們可以發 現，董事長并未足夠重視此事， 沒有及時跟進此事件的相關進 程。讓約翰推廣 360 度考核方法處于非常尷 尬的境地。3) 部門

7、經理不夠了解： 由于公司最高領導人在約翰推行 360 度考核方法時沒有給予足夠的 重視與支持， 并且人力資源部經理和其他各部門經理都是平級關系， 約翰在推廣 360 度考核方法時沒有相關 “特權” 因此各個部門的經理們對此也沒有給予應有的重視， 除了董事長開會經理們會按時到場之外， 遲到早退已 經形成了常態。 除了遲到之外， 整個會議的效果也未 達到預期。各部門經理仍然在做自己手頭上的事情， 沒有將心思放在開會上。 等等一系列的行為都可以看出公司內部經理級別的人員對于 360 度考核方法不夠 了解，也不想主動去了解 這一方法，這對于約翰推廣來說是極為不利的。4) 未知曉該制度的價值所在： M

8、公司的各部門經理沒有發現這一新舉措的價值是明顯的價值，沒有真正理解這一舉措對自己和工作有什么真正的幫助， 本來是你好我好大家都好的局 面，這樣一來非得分出高下， 很多人會擔心有不利影響而默默抵制； 不執行也不會對自己有 不利的影響，別人也不能把自己怎么樣； 以 往的事情還有很多還不是三分鐘熱度， 過去了就算了，干嘛那么認真呢，等等。 5)管理層沒有認識到新的 考核體系的重要性。原有的考評 制度雖然有不足， 但是暫時沒有出現大的缺陷， 而且長期以來一直為大家 所熟悉，所以大多數人并沒有意識到改革的重要性。 約翰現在要解決的是觀念的問題， 讓大家了解 360 度考核對公司的重要性，以及與員工個人職

9、業生涯發展的聯系。在目前的狀態下，與領導探討問題的根源是約翰展開下一步工作的基礎。約翰在承認對 困難預計不足的 同時，必須獲得高層切實的支持， 這是執行新制度必備的前提。同時， 用新的考核制度來取代原有的體 制，有幾個前提不可或缺。應該如何去做：1) 認識原有考核體系的弊端： 領導層必須清楚地意識到考核體系的諸多弊病，對新考核體 系有充分的認 識，并且具備推行新考核體系的堅定決心。 在本案例中，該企業的領導層做出 推行 360 度考核法的決 定，僅僅依賴一次偶然的朋友“推薦” ，可以說，該企業領導做出這種決策，有點兒過于草率，選擇的時機也不恰當事后與約翰的一番對話， 顯得他早已忘記 了最初的感

10、2) 建立相應的獎懲機制非常關鍵： 一個考核制度要想貫徹落實，沒有相應的獎懲機制是很 難到位的。這 也是那些部門經理不重視、不關心考核的重要原因，因為與自己的關系不大， 草草了事， 敷衍應付即可。但 試想一下， 如果公司根據約翰此次考核結果進行獎懲，將結果 與獎金罰款、升降職、加減薪資掛鉤，那些被 考核人還會如此淡定，不加以重視嗎？因此在 設計該考核制度就應該嵌入相應的獎懲機制， 用正負激勵的方 式鼓勵大家積極參與到新的考 核制度當中來。3) 取得管理層的支持很重要： 管理層既是原有考核體制行之無效的責任者，又是深受這種 體制約束的受 害者， 更是新體制引進或改進的最適合的發言者。 毫無疑問，

11、 管理層的支持將 成為新考核制度實施成功與 否的關鍵。 從這個案例中， 卻看不出一套嚴謹的考核制度在他們 的管理范疇中， 到底占據何種地位。 他 們未來的工作對一套新的考核制度的需求與支持都不 明確。4) 全體員工的支持和理解： 績效考核不管如何變革，重點對象都是廣東員工，所以沒有廣 大員工的理解 與支持， 沒有建立在與員工充分溝通基礎上的制度最終都不會很好地執行。 如 果部門主管有抵觸， 員工又 跟著起哄， 四面楚歌的局面沒有幾個人能夠克服。 做好戰前準備 工作，做好宣傳工作，做好企業內部的統 戰工作，是一炮打響或能有效執行的前奏。 新考核體系執行中需要注意的問題：1) 建立考核項目推行團隊

12、： 項目開始之初就應建立一個團隊或者小組負責項目的推行，并360度管理，在基礎上比較好、人力資源部經理很可能會成為小組的成員。 建立執行團隊單純由人力資源部門經理牽頭推行有相應的文化底蘊的企業里不是不可以。但是在一般的企業,兩頭受氣的老鼠，上面有壓力，下面不配合。2) 先在小范圍內實施考核體系：新推行的績效考核，應先在條件成熟的部門執行。在很難全面推行時，先在一個點試行。 取得效果之后，讓董事長對這個部門給予充分的肯定，用正 面輿論激勵其他部門。 這樣做的好處是， 在自己可控的范圍內，先對公司的部分員工搞一次 360度考核，讓大家消除疑慮，了解和理解這項新舉措。同時，有了階段性成果，下一步的工作會更容易3)考核時要及時跟進：在跟進時，不要僅做檢查了事，一是要針對各部門存在的問題，及時與其探討解決方法，幫助他們完成其職責。 這樣的工作方法會給約翰贏來良好聲譽，并在 工作中得到廣泛的支持。在跟進過程中， 針對大家責任心不夠的問題， 可采用報表的方式進 行通報。比如，針對每個階段的推行計 劃，均形成一份對策表。在表中，確定每個項目的每個責任部門、每個責任人、具