1、考核體系1第一部分：前言在澳大利亞的國家公園里，有一個問題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養它 的圍欄里跑出來。管理員不得已將圍欄進行了加高處理，可是袋鼠仍然跳出來逃脫掉。不 管管理員再如何加固加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進出自由。管理員很納悶，這時公園 里的長頸鹿說話了：“你就是把圍欄加高到500米，它照樣可以出去?！笔呛尉壒?，你快說？” 管理員問道。“因為你的圍欄加得再高，可是你的門就從來不鎖?！遍L頸鹿一語道破天機。這是一個非常有趣的寓言故事，它從管理實踐的角度所體現的哲理無疑是深刻的。圍 欄代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細，如果不進行切實有效的考核，同 樣是廢紙一堆。正

2、所謂：“工欲善其事，必先利其器?！苯⑵鹜陚涞墓芾碇贫?，只能意味著我們完成 了第一步，更為關鍵的還是與制度密切相關的業績考核的有效實施機制-建立KPI考核體系是“把門鎖好”，是管理制度的制度。所謂KPI(Key Performanee Index)即“關鍵績效指標”，它是市場經濟理論的應用，是人 性化管理的卓越體現！企業競爭優勝劣敗，創新與蛻變才是迎向成功的不二法門，而變革是成功的關鍵：、變革開始：從薪工資(人力資源績效管理)改變切入，而KPI考核體系(3P1O)正是人力資源績效管理的真正核心： 職務崗位(Position )職責4薪酬制度（Payment） 績效考核（Performanee

3、）管理、為什么要進行績效考核與管理：（一）企業部門光有明確的崗位責任但不能由當事人及主管逐月加以績效考評，貝U員工 表現將趨向被動消極；使壞的員工越變越壞；好員工又會逐漸被壞員工同化的情形 出現。（二）處在企業微利競爭的不尋常年代，企業再也沒有讓員工重復犯錯的本錢，怎樣通 過考評，對表現佳者加薪獎勵；表現差的降薪處份，已是新一代企業必須運作之 課題。（三）通過個人目標（Objective ）由整體團隊目標分解而來的過程，使部門主管及員工 個人都有目標非達成不可之切身感及緊迫感，進而使員工對公司目標從過去不明了，或者老不關心的情況變為更積極以及更關心，從而將公司目標、部門目標與 個人目標的績效表

4、現、薪資高低取得完全掛鉤的境界，促使員工全力以赴主動達 成任務，做到人力自動化以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦 即三、怎樣進行KPI （關鍵績效考核指標）管理（一）為什么KPI是全套績效管理的核心?!（1）俗話說得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即 80:20原理“抓大放小”的應 用，企業對一個人表現考核方式很多，有 360 度考核、平衡計分卡考核和傳統憑 印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關鍵績效考核指標（ KPIKey Performance Index ）才能真正讓人才出來；讓混日子的打工心態消除。（2）因為有了 KPI （關鍵績效指標）的考核體系之后；每個人工作目標更明確；

5、上下 左右互動關系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于 員工一旦有了切身感（表現好壞與考績有關； 當月考績優劣又與當月薪水有關） ， 就會逼出潛能，耐住壓力向目標挑戰，不再喊難喊累，組織績效自然躍升，個人 成就感亦會受到肯定和尊重，使主管做主管應該做的事（授權） ；部屬不斷從 工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個人的雙贏。（二）怎樣進行 KPI 績效考核 ?! （既重視結果又重視過程 ；既重視數量化又 重視特性化之考核）（ 1 ）每月 25 日以前，主管指導部屬提出下個月工作計劃或目標。（2）員工當事人及上二級主管就公司上層要求達成之任務， 轉化成自己及本部門各

6、員工之 KPI 指標項目值（如成本要降低 20% 以上；生產或業績達標率要提升 20% 以 上；不良率控制在0.5%以下.等）即從（生產與服務質、量）、C （成本、費用）、 D（效率、交期進度）、M （出勤率）、S （安全、衛生）各接口加以定位，此部份 占當月考績總分之64分，一一亦即為結果導向與數量化之考核。（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進行互動考評，此部份占當月考績總分16 分一一亦即為過程導向與特性化之考核。（4）IE 提案及上下游互動知識管理防錯提醒單考核： 由下一工程就上一工程提供之產 品或服務進行水平及垂直方式之考核，以做到三不運動一一“不接不良品、 不做不良品與不傳不

7、良品”之卓越管理境界，讓業務關系人有權就上一工程之缺 失開單糾正 （而開單人得獎， 被開單人第一次免受罰，完全尊重人性） ，然后 KPI 小組將各提醒單上企業內部電子網（布告欄） ，以提醒其它部門留意，從而達到 知識管理目的，此部分每開一單得 0.5 分，依序累算加分。 （最高為 20 分）（5）統計前列（ 2）（3）（4）分數，進行列等（卓越、優、甲、乙上、乙、乙下、丙、 丁），凡不服上二級主管核定之分數，可以上訴人評會判定。（ 6 ）將考核等級與變動薪掛鉤，并增減其當月所得。 三）怎樣將考績等級與當月薪資掛鉤 ?!（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（由推動初期占薪資60% 逐漸轉化

8、成40 ）；另一片為變動薪，（由初期占 40%逐漸擴增為 60% ）以符合人性之切 身利益。（2 ）依考核等級結果換算員工當月之變動薪（凡卓越乘以 1.5 倍；優等乘以 1.3 倍； 甲等 1.2 倍；乙上 1.1 倍；乙等 1.0 倍；乙下 0.9 倍；丙等 0.7 倍；丁等 0 倍加以 增減變動薪額）。四、特別說明 :（一）各部門非直接人工（即文員以上行政管理、營銷、生產、研發人員等皆可適用；而 直接人工可直接用計件、計日加減生產效率或質量加扣分而得） 。（二）前述之 KPI 指標考核占 64 分亦可提升至 72 分（依企業之需要調整之） 。（三）KPI 導入最好由顧問師配合導入，以避免發

9、生不必要之障礙或困擾，尤其在推動前 宜應配合舉辦企業文化（共識）活力營及管理才能提升課程（ MTP ）始能保證 效果。第二部分：怎樣導入績效管理與 KPI 考核體系一、目的：為貫徹“公司經營目標，由各部門 / 層級/職稱位加以展開，積極達成”之自主、自律管 理理念，經由目標責任中心個人 KPI責任考核主管配合度 俵現）考核知識管理防錯提 （醒）案等三種考核方式，由人評會綜合評定后，與從業人員各個人之薪資掛鉤，以調動崗位 工作積極性，達成客戶滿意、同仁樂意、老板得意之三意經營境界，特制定本辦法。二、適用對象：（一）本公司員工，除 2.2 項外，皆一體適用之。（二）凡計件論酬之操作工均不適用本辦法

10、。三、KPI考核體系導入精神：依據 6 的：“DMAIC ”法則的運（一） D - DEFINE （清楚定義、界定崗位職責范圍 ）（二） M - MEASURE （明確的量測、評價方式、方法、公式或要求）（三）A-ANALYSIS （勇于找出問題、分析問題，定位肇因來源 ）（四）I-IMPROVE （大膽改善各項流程、去除肇因障礙 ）（五）C-CONTROL （要盡全力互相督導并控制流程、不再肇因生事 ,以達防錯措施之目的）四、考核作業時間：（一）設定階段：每月20-25日為員工本人自訂及 26日為上級直接主管或指定之 權責人員審訂下月考核指針、目標值之規定時間，并于27日送各部門之KPI 小

11、組聯絡員（即收發窗口）轉上二級主管確認核定后，經各部門窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭議于每月29日下班前轉由各部門上二級主 管為委員，由總經理指派總監級主管一人為主席組成之“ KPI人評會”終審確定 之。（每月30日開會）（二）考評階段：每月1日為自行核算經直接主管2-3日確認上月各項指針數據之 規定時間，并應于3日前送由人資部匯總轉上二級主管核定后填入當月考核表中， 并據以核算該員應得之薪工資。各方如有爭議應屬例外事項，得由人力資源部匯 集相關案件于每月5日召集人評會評定之。（三）核定階段：每月5日為人事評議委員會（以下簡稱人評會，由上二級主管及總經 理指定之相關總監級以上主管一人

12、組成）進行終審評核作業時間。五、作業方式、管理重點與評定步驟:（一）目標責任（KPI ）考核：（1）KPI目標值設定填報及審定工作流程橫向之上二級主管組成之人評 會對員工自訂與上一級、上二級 主管審定的較大差異進行裁定。（2）每月20-25日，員工向上級主管提交本人目標責任中心個人KPI責任考核表（一式三份）計劃訂定：A .在擬訂目標責任中心個人KPI責任考核表過程中，被考核之個人必須注 意作好下列事項： 充分展開公司/部門目標，不可有落差（要與公司及部門各月度之目標及預算 相結合）O 分析了解本身實績及弱點、缺失，以據實訂定 （做不到的事不能列入）o 上期之落差在本期應設法列入計劃中追補。

13、明確預定工作項目、完工段落（可查核點）及預訂完工日期。 應達成目標之時間安排。 就可能發生問題點與主管討論、并提出有效之解決對策。 授權事項與范圍，應明確清楚。 需要其它單位或上級支持事項以及上級交辦事項（必須以書面方式開立）以 力求責任歸屬之明確化（如交辦單/請辦單/簽呈單/聯絡單）oB .設定計劃目標必須遵循“ SMART ”原則： S-specific（明確化）、simplification（簡單化）、system （系統化）。 M-measurable（可量測、可測評的）。 A-achievable（可達成的）。 R-relevant （可上下目標相串連的）、response （可反饋

14、的）、rewardperformanee （可回報績效的）。 T-timely （有時間性的）。C.計劃目標項目之填寫要點： 注意每句開頭須以動詞為首，并應以結果而非過程導向文句填寫， 如多用“完成”、提交等文字，不可用督導、匯總、統計等過程性文字。 注意每句話內涵措辭之信、達、雅（明確定義）程度，如“完成作業”、“元月20日完成” o 應設立完全明確化之目標值=基準值（如20/1）+勉強（可接受）值（如W2天）=（20/1 延誤天數W 2）。 對報告書類之目標值應考慮訂兩項考核因素：如延誤天/次數；返工件 （次）數 。 對報表類之目標值應考慮訂兩項考核因素：如延誤天/次；失（誤） 漏件 （次

15、）數 。 目標值之失誤件（次）數中，凡屬策略性類文字（如數據、單位名稱）均不可失誤必須W0）。（3 ）員工目標責任中心個人 KPI 責任考核表 中之重要或一般目標任務 ,經直接 主管指定轉入 KPI 之項目為 3-5 項。（4）在每位員工目標責任中心個人 KPI 責任考核表中還應加上必要之兩個其它項目，即扣除已列入而未轉入 KPI之當月工作目標任務（其計算公式或要求為：末完 成件數；其目標值自訂為W項）各級交（請）辦事項（其計算公式或要求為：末完 成件數；其目標值自訂為W項）。（5）在個人責任考核表內目標值之設定過程，當事人與主管之自訂與審訂 目標值存有差異或爭議時，應在調整要點說明欄由直接主

16、管加注意見并在字段內簽名， 以利上二級主管核定之參考。（6）在個人責任考核表目標值之比重欄，由直接主管依當事人當月任務之重要性予以評比訂定 （如 64 分之 16），并須向當事人說明評比原由，以增強雙方工作中之默契感。說明：直接主管評比訂定（64分之幾）時，應充分考慮該計劃或項目之Oa重要 性價值性急迫性困難度進行較客觀之評比給分。（凡愈重要、愈有價值、愈急迫，比重 要愈高；愈難辦而非要完成不可時比重可高，但很困難，沒有絕對完成把握時，則 KPI 比 重可稍予降低，以為宏觀及微觀之有效調控，始符激勵之原意。（7）員工直屬主管對員工提交的 目標責任中心個人 KPI 責任考核表 于每月 25-27

17、 日進行審訂后經部門 KPI 小組聯絡員匯總提交上二級主管評定后轉交人力資源部 KPI 小組 收存備案。（8）人力資源部 KPI 小組對各部門匯總提交的員工目標責任中心個人 KPI 責任考 核表進行審核后視下列情況分別處理。A 對不符合KPI要求的以部門匯總后退回，并催促該部門重新填報。B 對符合KPI要求但員工個人自訂與上一級主管及上二級主管審訂出現較大差 異的，于當月 30 日提交上二級主管組成之人評會予以裁定。（9） 上二級主管之人評會將裁定的員工目標責任中心個人KPI 責任考核表返回 人力資源部 KPI 小組收存。（10 ）人力資源部就一次性符合或經 3、4兩項處理后符合KPI要求的員

18、工目標責 任中心個人KPI責任考核表分別處理?！叭肆Y源部聯”存盤人力資源部，其它兩聯以 部門匯總，經部門KPI聯絡員窗口收發后返回各部門由員工本人及其上一級主管分別存檔。（11）KPI得分之核定：在經總管理處或人評會正式終審上月完成之責任前，考核表 第一聯應由接受考核之個人自行保管，于月底將考核期間相關之數據自行記錄， 并于每月1 日自評呈報業績資料及責任考核表予上級主管，其在 2日于KPI考核表目標值實得 欄評定得分。確認后將資料交人資部KPI小組匯總后，呈交人評會或相關上二級主管核定。 （如個人當月未做或未經核定 KPI指標者，該月個人KPI成績以零分計算）。說明：目標責任（KPI）考核

19、之KPI值設定后應進行心得感受反饋（角色扮演） 做法：要讓參與當事人真正感受與設定前之優劣比較。如KPI值設定后即可深刻體會到：（1）目標比過去更明確。（2）工作條理更清晰。（3）將完成時間完全界定，杜絕工作拖延或延誤情形。（4）每人必須背責任，工作較自覺進行，不再被動依賴主管指示，主管也 可因而減少跟催時間，而能更進一步做工作改善之思考。（5）主管少花時間在正常管理的監督工作，而將之移位異常事件之處理和 預防措施的思考。（6）工作可以保質，保量及時而準確地完成。（二）主管配合度（表現）考核：（1 ）當事人“自評”（每月1日）。由員工本人依“表現考核評分基準”（16項）逐項自我評分，且需在“自

20、我評價及建議”欄中將特優 （5分）或特差（1分）之緣由作 出說明并簽名確認。并在每月1日下班前呈給直接主管。（為避免無謂爭議，直 接主管平時對屬員之表現應記載其特優及特劣之事例，以快速評價）（2）主管“審核（每月2日）”：直接主管應就其部屬上月之表現，依據“評分基準” 和平時優劣記錄進行評分，且需填寫“綜合考核”意見 （就其異常表現進行緣由 敘述）。（3） 每月3-4日，直接主管必須安排時間，單獨與部屬進行“績效懇談”，重點應就雙方評分之差異部分交換意見，找出共同認可的評價評分；若遇雙方不能達成一致意見之項目，主管需在“合評”內打上“ V”，留待上二級主管于每月5日最后終審評定，經評定后上二級

21、主管應找具爭議之雙方當事人溝通其評定理由，但應特別注意要給直接主管留下臺階（即由上二級主管向直接主管懇 求，為了激勵部屬能否將此項分數上調一級，讓直接主管當面承諾，才不致有毀掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴和地位，同時做個順水人情給當事人）。說明：雙方“合評”（績效懇談）演練 演練目的：調氣一總結一調整。 演練重點：就雙方差異部份進行意見交流及懇談。 演練要領：a.主管應以平時記錄部屬之優劣事跡情形向部屬說明差異原因排）。b.主管應設法讓雙方面談氛圍輕松愉快（須注意面談座位安 或或（主管位置部屬位置）(v)(V)(x )（4）上二級主管“核定”（每月5日）:上二級主管將16項表現考核之得分合計后，

22、乘以評比0.2即為該員之表現考核分數，并登載于評定欄后加以簽名確認，即告完成，并將考核表原件經窗口送至人力資源部KPI小組登記。（三）知識管理防錯提醒單之開立、受理與處理流程：（1）知識管理防錯提醒單開立之時機： 直接主管對部屬工作質量（Q）與工作時效（D）有嚴重缺失出現時，得對部屬 開立防錯提醒單，每開立一張主管得0.5分，部屬第一次免受扣罰。 凡與業務或工作流程相關連之上下游體系中，遇有肇因之障礙出現， 下一工程人員得向上一工程經辦人員開單，除已列入公司獎懲規定需扣 點外，第一次對方當事人得免扣罰，而開單人得一分，其主管得0.5分。（2）知識管理防錯提醒單開立之對象及限制： 當事人不得向直接主管開單。 非業務或工作流程相關之人員不得向各流程之經辦人員開單。 開單人不得向肇因流程之最高主管開單。 開單人如開單理由不夠充分，被人評會判定開單不成立時，將被倒扣一倍 之總考績分數（如人評會無法判定對錯時，則雙方當事人均免受罰 ）。（3）開單及雙方主管與人評會判定互動流程：提醒人在發現對方有錯誤事實出現時，應于事發1小時內開立三聯式提 醒單（經送主管簽字確認），第三聯自存；另二聯（一、二聯）交本部門KPI 小組聯絡員，在收發文簿上登記，并在 2個小時內由該部門聯絡人員將其 中第二聯送交人力資源部建檔備案（可用E-mail ），并將第一聯通過被開單 人