1、機(jī)密,湖南亞華種業(yè)股份有限公司,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 H&J VANFUARC RDSDARCH ANC CONSULTINF LTC,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書(shū)面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,企業(yè)診斷報(bào)告,1,引言,湖南亞華種業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“亞華種業(yè)”）是經(jīng)湖南省委、省政府批準(zhǔn)的，由湖南省農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司為主發(fā)起人，聯(lián)合湖南省南山種畜牧劃良種繁殖場(chǎng)、湖南高溪集團(tuán)以及譚載陽(yáng)、李必湖兩位自然人共同發(fā)起，于年月日正式注冊(cè)成立的一家以種業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)、集種子、種苗科研、繁育、生產(chǎn)推廣于一體的農(nóng)業(yè)高科技大型股份制企業(yè)。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為農(nóng)作物種子、種苗和畜禽良種

2、的選育、繁殖、生產(chǎn)、推廣、銷售，赤霉素等生化調(diào)控劑和種子生產(chǎn)設(shè)施的生產(chǎn)、銷售，新技術(shù)推廣、咨詢，優(yōu)質(zhì)農(nóng)畜產(chǎn)品、獸藥、魚(yú)藥、農(nóng)用設(shè)施的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、加工和銷售。注冊(cè)資本17000.2萬(wàn)元。 但目前我國(guó)農(nóng)副產(chǎn)品仍呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性過(guò)剩的狀況，市場(chǎng)供大于求的格局沒(méi)有發(fā)生大的改觀，加入世貿(mào)組織后對(duì)農(nóng)業(yè)的影響初步顯現(xiàn)，農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)出口的壓力明顯增加。加之亞華種業(yè)內(nèi)部各子公司在歷史上不是同源同宗，整合難度較大，組織結(jié)構(gòu)松散，種業(yè)、乳業(yè)、生化三大塊業(yè)務(wù)的聯(lián)系不明顯，投資缺乏的戰(zhàn)略性研究，顯得過(guò)于分散，利潤(rùn)出現(xiàn)下滑等問(wèn)題。在這種背景下，和君創(chuàng)業(yè)受亞華種業(yè)的邀請(qǐng)，提供咨詢服務(wù)。幫助亞華種業(yè)在進(jìn)行系統(tǒng)思考的同時(shí)，促使公司迅速踏

3、入“整合、轉(zhuǎn)型、提升”的戰(zhàn)略進(jìn)程，明確投資方向，并將依據(jù)亞華種業(yè)生存與發(fā)展之最為迫切及關(guān)鍵的問(wèn)題提供運(yùn)作上的有效支撐或建設(shè)指導(dǎo)性的方案報(bào)告,目 錄,一、亞華種業(yè)的歷史 二、現(xiàn)狀 三、亞華種業(yè)診斷,一、亞華種業(yè)的歷史,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期 資本運(yùn)營(yíng)調(diào)整期,4,1、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期,1.1 市場(chǎng)背景： 中國(guó)三次種子革命浪潮,亞華種業(yè)就是在第三次種子革命的大背景下創(chuàng)立的,5,1、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期,1.2 起步條件：資金實(shí)力雄厚，技術(shù)先進(jìn)、組織機(jī)構(gòu)完備,主要發(fā)起人為湘農(nóng)集團(tuán)、南山牧場(chǎng)和高溪集團(tuán)在種業(yè)的不同環(huán)節(jié)均具有不俗的實(shí)力和較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。 湘農(nóng)集團(tuán)：湖南農(nóng)作物種子，特別是雜交水稻種子的法定專營(yíng)企業(yè)，又是湖南省政

4、府指定的優(yōu)質(zhì)種苗推廣單位，在省內(nèi)擁有完整的推廣、銷售網(wǎng)絡(luò)體系，其下屬湖南生物藥廠則是全國(guó)最主要的種子生化調(diào)控劑的生產(chǎn)企業(yè)； 南山牧場(chǎng)：南方最大的現(xiàn)代化山地牧場(chǎng)，是聞名全國(guó)的良種畜、禽繁育、中試基地和“綠色乳品”生產(chǎn)基地； 高溪集團(tuán)：湖南農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，優(yōu)勢(shì)是種子生產(chǎn)設(shè)施加工和大規(guī)模的育種基地,6,1、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期,1.3 產(chǎn)業(yè)政策優(yōu)勢(shì),優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在： 一、資金傾斜的優(yōu)勢(shì) 湖南省政府采取措施為亞華種業(yè)籌集資金，加大投入力度；在稅收上，湖南省政府批準(zhǔn)自亞華種業(yè)成立之日起，對(duì)公司應(yīng)納所得稅稅額的80%免征所得稅， 其余按照的稅率交納企業(yè)所得稅；此外根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策可免征增殖稅，可得到各級(jí)政府

5、提供的專項(xiàng)基金資助，可獲得國(guó)家政策性銀行的貸款支持或低息貸款。 二、市場(chǎng)傾斜的優(yōu)勢(shì) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條塊分割，地區(qū)封鎖，行政行為瓜分市場(chǎng)，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民必須買當(dāng)?shù)胤N子部門(mén)的種子,7,1、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期,1.4 經(jīng)營(yíng)情況： 亞華”這個(gè)湖南精心組編的軍團(tuán)成立不到一年，已經(jīng)在市場(chǎng)上嶄露頭角，顯示了雄厚的實(shí)力和良好的發(fā)展勢(shì)頭。公司年實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)2.55億元，純利潤(rùn)萬(wàn)元，稅金萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了“開(kāi)門(mén)紅,8,2. 資本運(yùn)作調(diào)整期,2、1 隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的飛速增長(zhǎng)，亞華種業(yè)成立不到一年時(shí)間便入市，成為中國(guó)屈指可數(shù)的農(nóng)業(yè)上市公司之一。并對(duì)公司在四大方面的進(jìn)行了有計(jì)劃、有步驟的調(diào)整。 公司改制 科技創(chuàng)新 基地建設(shè) 網(wǎng)絡(luò)培育,9,2.

6、 資本運(yùn)作調(diào)整期,2.1.1 公司改制 亞華種業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)，基本完成了改制設(shè)立工作，建立起了規(guī)范的一級(jí)法人治理機(jī)構(gòu) ，完成了公司部門(mén)設(shè)置和總部人員聘任，基本建立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)與勞動(dòng)人事體系，基本建立了整套規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理制度，得到了中國(guó)證監(jiān)會(huì)的高度評(píng)價(jià)，用現(xiàn)代企業(yè)制度裝備農(nóng)業(yè)企業(yè),10,2.1.1 (續(xù)) 重組后的亞華種業(yè)組織結(jié)構(gòu),11,2. 資本運(yùn)作調(diào)整期,2.1.2 科技創(chuàng)新 亞華種業(yè)一貫堅(jiān)持“農(nóng)業(yè)以科技為本，科技以種業(yè)為先” 。這里擁有全國(guó)首家由企業(yè)創(chuàng)辦的種業(yè)科學(xué)研究院，建有高標(biāo)準(zhǔn)的科研試驗(yàn)場(chǎng)，同時(shí)與湖南省農(nóng)科院、湖南農(nóng)大、中國(guó)水稻所等一批國(guó)內(nèi)著名的農(nóng)業(yè)科研機(jī)構(gòu)建立了緊密協(xié)作關(guān)系；這里擁

7、有世界“雜交水稻之父”袁隆平為高級(jí)顧問(wèn)，有我國(guó)著名的雜交水稻專家李必湖個(gè)人出資入股并親自操作，還有正高級(jí)專家人，有高級(jí)技術(shù)職稱人員多人。亞華種業(yè)一面高薪攬才，一面懸賞數(shù)百萬(wàn)元購(gòu)買雜交優(yōu)質(zhì)早稻新組合，以攻克長(zhǎng)江流域早稻品質(zhì)低劣的難關(guān),12,2. 資本運(yùn)作調(diào)整期,2.1.3 基地建設(shè) 亞華種業(yè)注重抓種業(yè)基地建設(shè)，他們目前已投資多萬(wàn)元，建起了雜交水稻原種場(chǎng)、雜交棉原種場(chǎng)、果茶良種繁殖場(chǎng)、原種豬場(chǎng)、魚(yú)類原種場(chǎng)、現(xiàn)代設(shè)施農(nóng)業(yè)示范園等六個(gè)國(guó)家級(jí)原種基地。這些基地起點(diǎn)高、標(biāo)準(zhǔn)高、規(guī)模大 。如國(guó)家級(jí)的果茶良種繁殖場(chǎng)，占地余畝，共引進(jìn)了品系、個(gè)品種，每年可向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)果苗多萬(wàn)株、優(yōu)質(zhì)茶苗多萬(wàn)株；國(guó)家級(jí)的原種豬

8、場(chǎng)占地畝，從國(guó)外引進(jìn)原種豬頭，每年將可生產(chǎn)種豬和商品豬萬(wàn)頭；國(guó)家級(jí)的魚(yú)類原種場(chǎng)共有魚(yú)池口，水面畝，建成后每年可提供四大家魚(yú)原種組，目前還引種馴化了南方大口鯰、湘云鯽、尼羅河下游鱺鲴、美國(guó)大口胭脂魚(yú)、美國(guó)條紋鱸、中華鱉等多個(gè)名優(yōu)特新水產(chǎn)品種,13,2. 資本運(yùn)作調(diào)整期,2.1.4 網(wǎng)絡(luò)培育 中國(guó)的種子市場(chǎng)極其泛散，因而網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成為種業(yè)“落地”的最后一環(huán)。經(jīng)過(guò)政府的支持和自身的努力，“亞華”已建立了個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)新品種推廣示范站，一個(gè)以公司為中心，輻射全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模,14,從亞華種業(yè)的歷史沿革來(lái)看，企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施與配套服務(wù)基本搭建完成，并在我國(guó)同行業(yè)中處于較為領(lǐng)先的地位，完全具備發(fā)展成為中國(guó)

9、乃至世界頂級(jí)種業(yè)公司的基本素質(zhì),結(jié)論,目 錄,一、亞華種業(yè)的歷史 二、現(xiàn)狀 三、亞華種業(yè)診斷,16,1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì),我國(guó)種業(yè)在過(guò)去的幾十年里，獲得了巨大的發(fā)展，但比較發(fā)達(dá)國(guó)家同業(yè)水平，其落后狀況是非常明顯的。表現(xiàn)在,現(xiàn)有的種業(yè)尚未按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng) 目前2700多家縣級(jí)以上國(guó)有種子公司和2000多個(gè)縣級(jí)以上良種場(chǎng)，形成了龐大的種業(yè)體系。由于分屬不同的行政管理權(quán)力中心，使他們不能在資本和商業(yè)利益的前提下跨地區(qū)跨部門(mén)地聯(lián)合起來(lái)，而不過(guò)是被各個(gè)省、市行政管理機(jī)構(gòu)利益驅(qū)動(dòng)的農(nóng)業(yè)管理工具，相對(duì)于國(guó)外種業(yè)較高的一體化程度，這對(duì)入世后提高行業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力非常不利。據(jù)農(nóng)業(yè)部稻

10、米及制品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)測(cè)試中心過(guò)去兩年對(duì)全國(guó)水稻種子監(jiān)督抽查的結(jié)果，目前有注冊(cè)商標(biāo)的種子的平均比率僅為47，江西、湖南兩省的抽查結(jié)果品牌率為0。另外，農(nóng)民種地沒(méi)有規(guī)劃，品種不一，從而給按質(zhì)收購(gòu)，質(zhì)量等級(jí)分化帶來(lái)難題,國(guó) 際,17,1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì),研究開(kāi)發(fā)投資極其不足 1995-1999年這5年的“種子工程”時(shí)期，是我國(guó)政府在種業(yè)投資最大的一段時(shí)期，5年累計(jì)在種業(yè)的投資為28億元人民幣，但還不及美國(guó)先鋒公司一家所為。 種子培育重大田，輕園藝 各地育種普遍存在抓大田、抓主糧品種的傾向。而另一方面，我國(guó)的瓜果蔬菜優(yōu)良品種又不能很好地滿足市場(chǎng)要求。以色列的辣椒、美國(guó)的西紅柿、荷蘭的生菜等進(jìn)口

11、園藝品種，在中國(guó)市場(chǎng)十分看好。 種子推廣應(yīng)用重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量，重社會(huì)效益、輕經(jīng)濟(jì)效益 目前糧食品種的推廣方主要是各級(jí)地方政府，政府的目的就是為當(dāng)?shù)卦霎a(chǎn)而推廣，忽視了品種的開(kāi)發(fā)成本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、受益者的利益再分配等。這種狀況不改變，將很難產(chǎn)生世界級(jí)別的種子公司,18,1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì),種子生產(chǎn)重計(jì)劃輕市場(chǎng) 種子生產(chǎn)按各地的基層種植面積計(jì)劃、分地區(qū)進(jìn)行，只能在小范圍內(nèi)進(jìn)行短期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的粗略平衡。使得許多優(yōu)秀成果不能在市場(chǎng)利益機(jī)制下得到迅速普及。 種子流通重行政網(wǎng)絡(luò)輕市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò) 由于上述原因，加上我國(guó)農(nóng)業(yè)部門(mén)的行政管理體制幾十年來(lái)一貫制，造成了全國(guó)的種子公司“圈地盤(pán)”現(xiàn)象，造就了“懶漢”意識(shí)

12、。 綜上所述，實(shí)施種業(yè)的發(fā)展對(duì)策是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，也是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，更是一場(chǎng)爭(zhēng)奪入世后世界一體化市場(chǎng)入場(chǎng)券的競(jìng)爭(zhēng),19,1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì),目前上市的種子企業(yè)主要有秦豐農(nóng)業(yè) 、豐樂(lè)種業(yè)、 亞華種業(yè)、隆平高科這四家企業(yè)實(shí)力為最強(qiáng) ，現(xiàn)將亞華種業(yè)與其他三家進(jìn)行對(duì)比,國(guó) 內(nèi),盈利指標(biāo)分析 單位：萬(wàn)元,20,1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì),股本結(jié)構(gòu)和規(guī)模分析 單位：萬(wàn)元,21,1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì),資產(chǎn)負(fù)債比率分析 單位：萬(wàn)元,22,2、經(jīng)營(yíng)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),23,3、組織結(jié)構(gòu)與控制能力 組織結(jié)構(gòu)如何，控制能力處于何種狀態(tài)，規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲制度,24,4、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化 經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)

13、如何，團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)什么，不足在哪里；在此特定團(tuán)隊(duì)下的企業(yè)文化如何、公司的行為模式怎樣；文化特色哪樣，靠個(gè)人化，靠集體化，靠制度，靠人情,25,5、管理水平與信息技術(shù) 決策層的管理水平，管理團(tuán)隊(duì)的管理水平；企業(yè)發(fā)展到一定程度、市場(chǎng)成熟到一定程度，就靠管理產(chǎn)生效益,26,亞華種業(yè)的主要問(wèn)題,募集資金正常使用效率低，盈利能力下降 三大產(chǎn)業(yè)板塊自成一體，缺乏明顯的聯(lián)系 非農(nóng)擴(kuò)張“活躍”，沒(méi)有進(jìn)入產(chǎn)生效益的領(lǐng)域，卻吞食利潤(rùn) 無(wú)制度化基礎(chǔ)管理 人力資源結(jié)構(gòu)性失調(diào),27,亞華種業(yè)做為湖南省乃至全國(guó)的龍頭企業(yè)，其規(guī)模、經(jīng)濟(jì)、科技實(shí)力不容小窺。公司現(xiàn)正處于企業(yè)發(fā)展期間，面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)、外同行業(yè)的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力和企業(yè)目前

14、的存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如何使企業(yè)真正做大做強(qiáng)，使其最終發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與合理的資本運(yùn)作，是亞華種業(yè)持續(xù)、有效發(fā)展的最迫切和關(guān)健的因素,結(jié)論,28,目 錄,一、亞華種業(yè)的歷史與現(xiàn)狀 二、亞華種業(yè)診斷,二、 亞華種業(yè)診斷,產(chǎn)業(yè)診斷 資源診斷 管理診斷 資本診斷,30,診斷分析框架,亞華種業(yè)的企業(yè)使命 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖位勢(shì) 價(jià)值鏈定位 經(jīng)營(yíng)模式鍛造 核心能力重建 管理升級(jí)再造,資本分析,資源分析,管理分析,產(chǎn)業(yè)分析,聚焦于,H&JCRIM模型,31,1.1. 亞華種業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 1.2. 產(chǎn)業(yè)定位與特點(diǎn) 1.3. 贏利能力與發(fā)展前景,1. 產(chǎn)業(yè)診斷,32,1. 產(chǎn)業(yè)診斷,1.1.亞華種業(yè)的業(yè)務(wù)

15、結(jié)構(gòu),亞華種業(yè)目前處于產(chǎn)業(yè)化狀態(tài)并能夠帶來(lái)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的事業(yè)領(lǐng)域有三支：種業(yè)、乳業(yè)、生化,33,1.3.產(chǎn)業(yè)定位與特點(diǎn),1 . 產(chǎn)業(yè)診斷,34,1.3.1.無(wú)大的利潤(rùn)來(lái)源亞華種業(yè)有許多贏利率很高的產(chǎn)業(yè)，在小企業(yè)運(yùn)做的情況下，他們都有很高的資本收益率，但是放在上市公司這個(gè)大的資本平臺(tái)上，受到巨大資本的稀釋，無(wú)法滿足資本市場(chǎng)的要求,表2：按照2002年預(yù)算測(cè)算的各公司資產(chǎn)收益率,表1：各公司2001年資產(chǎn)收益率,1. 產(chǎn)業(yè)診斷,1.3.贏利能力與發(fā)展前景,35,1.4.2.產(chǎn)業(yè)化能力缺陷亞華種業(yè)擁有眾多的高科技人才、項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)，但是好的項(xiàng)目、好的技術(shù)并不能夠代表會(huì)有好的收益和好的企業(yè),亞華種業(yè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)已

16、經(jīng)做到了二氧化氯發(fā)生器市場(chǎng)占有第一，但是事實(shí)上，第一，其市場(chǎng)占有率曾經(jīng)達(dá)到60%以上，如今只有30-40%；第二，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品技術(shù)水平很低的情況下通過(guò)強(qiáng)大的市場(chǎng)能力已瓜分了很大一片市場(chǎng)，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，亞華種業(yè)環(huán)保在市場(chǎng)能力上已經(jīng)開(kāi)始落后；第三，其管理弱化了爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力，產(chǎn)品的返修率太高，使其技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)受到影響。因此建立分工明確、責(zé)任邊界清楚、流程合理的管理規(guī)范，強(qiáng)化市場(chǎng)能力，基于技術(shù)應(yīng)用開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品創(chuàng)新和品種系列化，同時(shí)建立合理的評(píng)估考核機(jī)制和分配機(jī)制，是亞華種業(yè)環(huán)保擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)化能力的關(guān)鍵。 亞華種業(yè)軟件公司曾經(jīng)是軟件行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者，同時(shí)其具有一定的技術(shù)儲(chǔ)備，但是由于產(chǎn)業(yè)化能力較

17、弱，其喪失了獲得技術(shù)利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，也就無(wú)法內(nèi)生能力來(lái)持續(xù)支持其保持這種技術(shù)上的領(lǐng)先。 軟件公司、工控事業(yè)部與通信事業(yè)部有一個(gè)共同的問(wèn)題，就是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)集中于山東省內(nèi)，如何與外部大的市場(chǎng)能力強(qiáng)的公司合作，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，支持其技術(shù)與產(chǎn)品升級(jí)是這三個(gè)事業(yè)領(lǐng)域面臨的主要問(wèn)題。在其各自的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上進(jìn)行戰(zhàn)略性的定位，并在此建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是這幾個(gè)事業(yè)主體能夠生存和逐漸發(fā)展的必然選擇,1. 產(chǎn)業(yè)診斷,36,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,2.1. 亞華種業(yè)的資源結(jié)構(gòu) 2.2. 亞華種業(yè)的資源優(yōu)勢(shì),2. 資源診斷,37,亞華

18、種業(yè)內(nèi)部資源不具強(qiáng)勢(shì)，外部資源缺乏，后備資源結(jié)構(gòu)性畸形，自身待開(kāi)發(fā)資源無(wú)法啟動(dòng)，在尋找外部資源時(shí)未能突破區(qū)域框架和技術(shù)來(lái)源框架等限制，無(wú)法突破定向思維。缺乏戰(zhàn)略合作關(guān)系,2.1.亞華種業(yè)的資源結(jié)構(gòu),亞華種業(yè)資源狀況,技術(shù)資源豐富,資本資源無(wú)引力,政府資源無(wú)信心,客戶資源稀少,外部資源,內(nèi)部資源,產(chǎn)業(yè)資源分散,資本資源匱乏,技術(shù)資源缺應(yīng)用,后備資源,人力資源缺結(jié)構(gòu),2. 資源診斷,38,盡管存在很多問(wèn)題，但亞華種業(yè)仍然存在機(jī)會(huì)。 亞華種業(yè)背靠山東大學(xué)這一全國(guó)重點(diǎn)大學(xué)，擁有廣泛而領(lǐng)先的技術(shù)資源，良好的大股東形象、山東經(jīng)濟(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)的龍頭地位。而且現(xiàn)有的環(huán)保事業(yè)部在全國(guó)的二氧化氯發(fā)生器這一產(chǎn)品領(lǐng)域處于行

19、業(yè)領(lǐng)先地位，具有很強(qiáng)的技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為亞華種業(yè)進(jìn)一步聚集資源，為持續(xù)發(fā)展奠定了比較堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 部分事業(yè)領(lǐng)域如軟件、通信、工控都在區(qū)域市場(chǎng)擁有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力。 亞華種業(yè)目前擁有一些非長(zhǎng)期性戰(zhàn)略資源，如存貨、應(yīng)收帳款、土地等，如果亞華種業(yè)能夠通過(guò)資本運(yùn)作合理處理這些資產(chǎn)，將使亞華種業(yè)能夠減輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，并使企業(yè)的資源配置到產(chǎn)生效益的戰(zhàn)略結(jié)點(diǎn)上，從而獲得的持續(xù)發(fā)展。 公司聚集了一批比較優(yōu)秀的技術(shù)與銷售人員，如果有一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，這些人員將是亞華種業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)之一,2. 資源診斷,2.2.亞華種業(yè)的資源優(yōu)勢(shì),39,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND C

20、ONSULTING CO.,LTD,3.1. 沒(méi)有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略愿景 3.2. 缺乏對(duì)戰(zhàn)略方向的整體把握 3.3. 管理協(xié)同能力弱 3.4. 市場(chǎng)功能虛弱 3.5. 基礎(chǔ)管理薄弱 3.6. 組織體系混沌 3.7. 理性權(quán)威缺位 3.8. 企業(yè)文化沖突,3. 管理診斷,40,3.1.沒(méi)有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略愿景,亞華種業(yè)從借殼上市到現(xiàn)在還不到一年的時(shí)間，山大集團(tuán)和公司管理層還忙于完成重組工作，對(duì)亞華種業(yè)將要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)缺乏系統(tǒng)思考，公司高層決策指揮機(jī)構(gòu)還未建立起普遍認(rèn)同的企業(yè)戰(zhàn)略愿景,亞華種業(yè)未來(lái)要成為一個(gè)什么樣的企業(yè),沒(méi)有共同的企業(yè)愿景，員工關(guān)注的就是現(xiàn)實(shí)的收益,重組的方向在那里？會(huì)有矛盾沖

21、突,現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)難以滿足10%的凈資產(chǎn)收益率,基于獲取交易利潤(rùn)以滿足增發(fā)的要求？這樣只能是又建立一個(gè)小的事業(yè)領(lǐng)域。過(guò)于分散的事業(yè)領(lǐng)域?qū)⒔o公司埋下失效與失敗的種子,能否基于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)資源的整合獲得協(xié)同利潤(rùn)的機(jī)會(huì)呢,約束 條件,員工關(guān)注企業(yè)是否有一個(gè)偉大的未來(lái)，以及自己在未來(lái)能否在這個(gè)肌體里得到成長(zhǎng)與提拔，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,對(duì)亞華種業(yè)戰(zhàn)略愿景的系統(tǒng)思考與回答是亞華種業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,3. 管理診斷,41,戰(zhàn)略方向,核心是在全面剖析利益相關(guān)者的價(jià)值立場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的事實(shí)因素的基礎(chǔ)上，對(duì)組織深層的權(quán)利結(jié)構(gòu)作出恰當(dāng)安排，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的路徑和運(yùn)作過(guò)程的執(zhí)行與控制系統(tǒng)作出回答，以統(tǒng)一組織思想并形成

22、企業(yè)意志,借殼上市是出于山東大學(xué)的戰(zhàn)略需要，也由此亞華種業(yè)各事業(yè)部對(duì)新的經(jīng)營(yíng)定位缺乏整體與戰(zhàn)略性的思考。 各個(gè)事業(yè)部本身都還處于規(guī)模小、成長(zhǎng)能力與意愿不足以及非制度化管理階段，還沒(méi)有向大企業(yè)轉(zhuǎn)變的理念提升與運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備。 重組上市留給決策指揮管理層太多的事務(wù)，以至于沒(méi)有精力來(lái)系統(tǒng)思考亞華種業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。 亞華種業(yè)從文化到制度都還處于離散狀態(tài),重組在山東大學(xué)看來(lái)已經(jīng)付出了很大的成本，由于對(duì)重組和運(yùn)營(yíng)一個(gè)上市公司缺乏足夠的心理準(zhǔn)備，山大集團(tuán)對(duì)上市公司的運(yùn)營(yíng)缺乏信心，因此對(duì)于把山大集團(tuán)的其他資源置入上市公司的決斷上會(huì)出現(xiàn)猶疑。 公司內(nèi)部由于沒(méi)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向和統(tǒng)一的文化基礎(chǔ)，各級(jí)員工和各個(gè)事業(yè)部無(wú)法

23、看到自己所從事的事業(yè)的未來(lái)。沒(méi)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略牽引，各級(jí)員工和各個(gè)事業(yè)部變得患得患失，本位主義突出，缺乏為事業(yè)而工作的責(zé)任心和使命感與合作精神。 由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)，公司無(wú)法在管理上真正解決積聚人心、責(zé)權(quán)分明、優(yōu)化流程。公司缺乏價(jià)值評(píng)價(jià)體系，價(jià)值分配體系也就無(wú)可依遵的標(biāo)準(zhǔn),3. 管理診斷,3.2.缺乏對(duì)戰(zhàn)略方向的整體把握,42,亞華種業(yè)一成立就擁有環(huán)保、工控、通信、軟件、材料等產(chǎn)業(yè)，基本屬于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)。 不相關(guān)多元化是因?yàn)閬喨A種業(yè)是在對(duì)校辦產(chǎn)業(yè)聚合的基礎(chǔ)上形成的，為完成重組工作，被迫進(jìn)行不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。到目前為止，還沒(méi)有哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠?yàn)楣咎峁┏^(guò)20%的利潤(rùn)（房租收入除外）。公

24、司實(shí)質(zhì)上是個(gè)無(wú)主業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)集合體。 對(duì)亞華種業(yè)來(lái)說(shuō)，不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接導(dǎo)致了以下問(wèn)題： 產(chǎn)業(yè)過(guò)于多元化，超出了企業(yè)現(xiàn)有的管理能力。管理的復(fù)雜程度隨產(chǎn)業(yè)的多元化加深，使得亞華種業(yè)的決策層難以有足夠的時(shí)間和精力去駕馭這些顯著不同的產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，由于亞華種業(yè)急速進(jìn)入陌生領(lǐng)域，沒(méi)有在這一領(lǐng)域駕輕就熟的人才梯度儲(chǔ)備，成功的要素基本不具備，因此企圖通過(guò)培育新增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行不相關(guān)多元化的投資將是亞華種業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)所在。 有限資源的分散配置，導(dǎo)致各產(chǎn)業(yè)都難以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真諦在于把握核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要取得成功，必須在它所涉足的每一個(gè)、或大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都具有核

25、心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)今世界實(shí)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)最成功的企業(yè)是美國(guó)的通用電氣公司。而通用電氣實(shí)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)重要原因，在于它對(duì)于所涉足的產(chǎn)業(yè)貫徹了“數(shù)一數(shù)二”原則。即在通用電氣所涉足的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，它都必須在整個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的地位。這種地位保證了它持久地?fù)碛泻诵母?jìng)爭(zhēng)力。亞華種業(yè)過(guò)于多元化的發(fā)展，使得有限的資源分散在過(guò)多的產(chǎn)業(yè)中。除了環(huán)保產(chǎn)業(yè)外，與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者相比，亞華種業(yè)的資源配置也處于明顯的劣勢(shì)地位。在資源配置處于劣勢(shì)的情況下，亞華種業(yè)很難在所涉足的產(chǎn)業(yè)中培育出核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而確立其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),3. 管理診斷,3.3.管理協(xié)同能力弱,43,各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間缺少有效協(xié)同，難以發(fā)揮多元化經(jīng)營(yíng)的

26、優(yōu)勢(shì)。迄今為止，亞華種業(yè)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)一直是獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的，都處在相對(duì)獨(dú)立的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)內(nèi)。亞華種業(yè)未能挖掘、培養(yǎng)各條價(jià)值鏈之間潛在的相關(guān)性，并以此為基礎(chǔ)，制定統(tǒng)一的亞華種業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。由于亞華種業(yè)特殊的成立背景，使得亞華種業(yè)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間至今仍是處于離散狀態(tài)。各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，雖未能說(shuō)在相互爭(zhēng)奪發(fā)展資源，但卻能言其不是建立在價(jià)值鏈的相互協(xié)同和補(bǔ)充的基礎(chǔ)上。亞華種業(yè)作為一個(gè)整體，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)1+12的整體效益放大，表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)上，即合并之后，許多事業(yè)部都感覺(jué)壓力大了，效率卻未能提高。 因此、亞華種業(yè)管理層必須建立起企業(yè)基于自身優(yōu)勢(shì)與因應(yīng)環(huán)境變化趨勢(shì)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)行動(dòng)，以此來(lái)引領(lǐng)公司的“

27、轉(zhuǎn)型、整合、提升 ”，確立每一步的戰(zhàn)略性舉措,3. 管理診斷,44,亞華種業(yè)的各事業(yè)部和大多數(shù)校辦企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者一樣，都是技術(shù)偏好型管理者，使企業(yè)很難產(chǎn)生市場(chǎng)功能。亞華種業(yè)的各事業(yè)部都有10來(lái)年的經(jīng)營(yíng)歷史，但是除環(huán)保事業(yè)部以外，其他個(gè)事業(yè)部都是基于特殊的客戶關(guān)系而逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，這些事業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)功能還沒(méi)有發(fā)育起來(lái)。事業(yè)部沒(méi)有建立起真正的市場(chǎng)生存能力。 對(duì)特殊市場(chǎng)關(guān)系的依賴阻礙著事業(yè)部產(chǎn)生市場(chǎng)功能。 企業(yè)市場(chǎng)功能的虛弱導(dǎo)致一系列不良后果：首先是事業(yè)部的結(jié)構(gòu)剛性，其次為事業(yè)部之間不能產(chǎn)生協(xié)同作用，再次則資源配置效益低下,3.4. 市場(chǎng)功能虛弱,3. 管理診斷,45,各事業(yè)部都源襲過(guò)去那種家長(zhǎng)制的管理

28、模式，在企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)過(guò)程中沒(méi)有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，重組入上市公司后，各事業(yè)部仍然不能擺脫對(duì)個(gè)別領(lǐng)袖的依賴。使企業(yè)的基礎(chǔ)管理難以形成制度化，從權(quán)威管理到制度管理。也沒(méi)有建立起合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。 激勵(lì)約束低效。表現(xiàn)為兩個(gè)層面：一是對(duì)企業(yè)整體而言，缺乏必要的激勵(lì)和自律。激勵(lì)的不足（很大程度上不是來(lái)自企業(yè)的原因）使企業(yè)創(chuàng)新的意愿不強(qiáng)，而自律的喪失必然導(dǎo)致企業(yè)對(duì)資源的低效濫用。二是對(duì)企業(yè)中的人而言，從高管層、職能層到業(yè)務(wù)層，對(duì)亞華種業(yè)的價(jià)值理解存在很大偏差，普遍缺乏整體的認(rèn)同感、工作的主動(dòng)性和對(duì)工作行為的約束,3.5.基礎(chǔ)管理薄弱,3. 管理診斷,46,3.6.組織體系混沌,組織體系必須滿足公司戰(zhàn)略

29、的要求，而戰(zhàn)略也需要依靠有效的組織形式、組織原則與組織制度來(lái)保證,亞華種業(yè)現(xiàn)有的組織體系，是亞華種業(yè)為了滿足買殼上市的要求而形成的，具有典型的依靠校辦企業(yè)的資源聚集實(shí)現(xiàn)發(fā)展的痕跡。目前的亞華種業(yè)既不是按使命目標(biāo)或發(fā)展戰(zhàn)略的“整體”要求組織起來(lái)的，也不是按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的“流程”要求組織起來(lái)的，是典型地按照行政性權(quán)利約束、依原始“個(gè)體”結(jié)構(gòu)自然演繹出來(lái)的“表面籠合性組織”。 因此，亞華種業(yè)的組織運(yùn)行，仍然在依靠個(gè)性上的權(quán)威，而不是理性權(quán)威；依靠職務(wù)上獲得的行政權(quán)力，而不是制度性規(guī)范以及公理原則。一方面，亞華種業(yè)的各業(yè)務(wù)主體在遵循原有的秩序；另一方面，亞華種業(yè)之完全不同性質(zhì)業(yè)務(wù)的組織聚合及人脈或權(quán)利體系

30、上的不一致性，使得公司遠(yuǎn)未形成統(tǒng)一而有效的命令指揮系統(tǒng)。 相對(duì)公司的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，亞華種業(yè)組織表現(xiàn)出幾方面的負(fù)面特征： 職能管理人員臃腫，但管理功能卻結(jié)構(gòu)性缺位； 高層管理者兼管多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)或無(wú)責(zé)任主體，責(zé)權(quán)利難于真正落實(shí)，造成職能空檔 或虛化； 決策指令無(wú)序，管理領(lǐng)導(dǎo)的非統(tǒng)一性指揮往往使得下屬部門(mén)變成了根據(jù)數(shù)個(gè)高層管 理的需要隨時(shí)響應(yīng)的一個(gè)非固定性業(yè)務(wù)的服務(wù)性工具，從而導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)流程紊亂而不 暢，摩擦損耗過(guò)多,3. 管理診斷,47,領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī),自主 危機(jī),控制 危機(jī),官僚 危機(jī),超大規(guī)模 大規(guī)模 中規(guī)模 小規(guī)模,組織結(jié)構(gòu)的演變歷程分析,發(fā)展時(shí)期,個(gè)人化創(chuàng)業(yè) （組織創(chuàng)始階段,職能化革命 （組織

31、成長(zhǎng)階段,功能分層 （組織規(guī)范階段,產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段,組織創(chuàng)新 （組織再造階段,亞華種業(yè)目前所處階段 （三大危機(jī)并存,3. 管理診斷,3.7.理性權(quán)威缺位,理性權(quán)威企業(yè)在從小企業(yè)到中型企業(yè)再到大企業(yè)的過(guò)程中，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)要求從人治到法治，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。企業(yè)家生命周期理論指出，創(chuàng)業(yè)者在帶領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，逐步建立起了權(quán)威，成為自然領(lǐng)袖。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，成功的企業(yè)都需要將企業(yè)領(lǐng)袖的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，張揚(yáng)那些能夠支持企業(yè)持續(xù)成功 的因素，放棄那些過(guò)時(shí)的因素，再把那些能夠滿足未來(lái)持續(xù)成功的新要素補(bǔ)充進(jìn)去，成為企業(yè)法律，從而在企業(yè)建立起理性權(quán)威，這樣企業(yè)就不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別領(lǐng)袖的決策

32、失誤而陷入困境，因?yàn)橄惹澳欠N依賴于領(lǐng)袖的個(gè)人決策行為變成了組織決策行為，規(guī)避了大量決策風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)企業(yè)股東和員工也會(huì)因?yàn)榍逦钠髽I(yè)治理關(guān)系而增加投資、積極工作,亞華種業(yè)由于是出于非市場(chǎng)化原因重組而成的一家公司，公司還沒(méi)有形成普遍認(rèn)同的價(jià)值取向，還沒(méi)有建立起符合公司發(fā)展要求的治理制度。 在各個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部，或多或少的形成了自然領(lǐng)袖，但是由于各個(gè)事業(yè)部處于非常不同的事業(yè)領(lǐng)域，因此其成功要素各不相同，如何把他們的總結(jié)出來(lái)，按照大企業(yè)發(fā)展的要求，建立清晰的責(zé)權(quán)利體系，使亞華種業(yè)逐漸建立起理性權(quán)威主導(dǎo)下的治理結(jié)構(gòu)便成為關(guān)鍵。 經(jīng)驗(yàn)式的決策對(duì)亞華種業(yè)的生存與發(fā)展將隱含著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),3. 管理診斷,49,3

33、.8.企業(yè)文化沖突,亞華種業(yè)是在原來(lái)的幾個(gè)校辦公司的基礎(chǔ)上，因?yàn)樯綎|大學(xué)買殼上市的要求而聚合到一起的新公司。因此，其一誕生就帶有多個(gè)組織體的文化烙印。由于其不是自然人創(chuàng)立，也不是通過(guò)收購(gòu)兼并而形成，而且其中任一個(gè)組成成員都未具有明顯而突出強(qiáng)勢(shì)的文化形態(tài)，更沒(méi)有哪個(gè)組織成員的文化形式適宜于大企業(yè)產(chǎn)業(yè)化的要求。因此整個(gè)企業(yè)體現(xiàn)出組織合并后之復(fù)雜的、自留地式的文化生態(tài),3. 管理診斷,50,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD,4.1. 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 4.2. 資本實(shí)力 4.3. 金融素質(zhì) 4.4. 資本張力,4. 資本診斷,51,4.1.亞華種業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu),總資產(chǎn),環(huán)保事業(yè)部,工控事業(yè)部,通信事業(yè)部,軟件事業(yè)部,物業(yè)及后勤,鞋業(yè)資產(chǎn),銀行負(fù)債,其他資產(chǎn),存 貨,應(yīng)收款項(xiàng),作為亞華種業(yè)利潤(rùn)來(lái)源的幾個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域占有的資產(chǎn)不到亞華種業(yè)總資產(chǎn)的一半，也就是只有不到一半的資產(chǎn)在為亞華種業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn),亞華種業(yè)有超過(guò)半數(shù)的資產(chǎn)處于不創(chuàng)造價(jià)值并吞食利潤(rùn)的狀態(tài) 存貨與應(yīng)收帳款 無(wú)形資產(chǎn) 銀行債務(wù),4. 資本診斷,52,4.2.亞華