附件三當代集團職位、職能評估管理制度1目的及適用范圍11本管理制度是針對集團各中心、各集團公司職位、職能評估管理工作原則、組織管理權限、實施流程、申訴、結果應用的統一規定；12本制度適用于集團各中心、各集團公司。2釋義21集團職位、職能評估是對職位進行正態評估，同時也對任職者工作能力和職業化素養進行測定的系統性管理工作。通過對職位標準要求和任職者實際工作能力、職業化素養的評價和分析，為組織管理、職位管理、職業生涯開發與管理、薪酬激勵等人力資源管理工作提供指導。3原則31職位、職能評估既測定職位在組織中的相對價值，體現業務調整和組織變革對職位在職責、貢獻方面的影響，同時也對任職者的能力和職業化素養進行評價；32集團各中心、各集團公司必須每季度進行一次職位、職能評估，并依據職位、職能評估結果調整職員任職職級、職能能級。如未能及時進行職位、職能評估，則作為授權外薪酬發放，由集團人力資源中心進行正態評估和任職職級、任職職能調整，并報集團審批后方可進行薪酬發放；33職位、職能評估應當根據評估權限的設定逐層級實施，原則上，任職者不能自評；34職位、職能評估結果用于薪酬調整時，應當嚴格執行集團計劃預算管理制度，薪酬總額控制在年度計劃預算范圍內。4組織管理及權限41集團人力資源委員會411具有對當代集團職位、職能評估管理制度的審批權；42集團總裁421具有對集團各中心職位、職能評估結果的調整及審批權；422負責會同人力資源中心共同對集團各中心首席官、各集團公司首席執行官進行職位、職能評估；43集團人力資源中心431具有對當代集團職位、職能評估管理制度的制定、修改和解釋權；432具有對集團各中心職位、職能評估結果的復核權；433負責協助集團總裁對各集團公司首席執行官、集團各中心首席官進行職位、職能評估；434負責對各集團公司職位、職能評估結果的備案；44集團各中心職位、職能評估小組441集團各中心職位、職能評估小組由集團各中心首席官、經理及骨干職員共同組成；442集團各中心職位、職能評估小組負責在人力資源中心指導下，對本中心首席官以下職位及任職者進行評估；45各集團公司首席執行官451具有對本公司職位、職能評估結果的調整及審批權；46各集團公司人力資源管理部門461負責本集團公司職位、職能評估工作的組織、協調、實施的工作；462負責匯總本集團公司職位、職能評估結果，并報集團人力資源中心備案。5職位、職能評估實施流程51集團各中心首席官以下正式職員職位、職能評估實施流程；511每季度末，由人力資源中心向集團各中心發放職位、職能評估表；512集團各中心職位、職能評估小組會同人力資源中心，對本中心首席官以下正式職員的職責以及個人的能力、職業素養表現進行評估，填寫當代集團職位、職能評估表。集團各中心職位、職能評估小組應在下一季度初7個工作日內將評估結果提交至人力資源中心；513人力資源中心對集團各中心提交的職位、職能評估結果進行復核，如需對評估結果進行調整，應當與集團各中心職位、職能評估小組溝通、協商后確認。集團人力資源中心復核工作自接到集團各中心提交的職位、職能評估結果后7個工作日內完成，并提交集團總裁審批；514集團總裁對職位、職能評估結果進行審批后，由人力資源中心將評估最終結果以書面形式通知集團各中心；515人力資源中心根據集團總裁審批后的職位、職能評估結果確定職員任職職級，并于下一季度的首月薪酬發放時執行；52集團各中心新職員職位、職能評估實施流程；521集團各中心首席官負責對新職員進行職位、職能評估，評估工作應當在職員入職之日起5個工作日內完成，并提交人力資源中心；522人力資源中心對集團各中心提交的新職員職位、職能評估結果進行復核，如需對評估結果進行調整，應當與集團各中心溝通、協商后確認。人力資源中心復核工作自接到集團各中心提交的職位、職能評估結果后5個工作日內完成，并提交集團總裁審批；523集團總裁對職位、職能評估結果進行審批后，由人力資源中心將評估最終結果以書面形式通知集團各中心；524新職員的任職職級依據集團總裁審批后的職位、職能評估結果制定，并于新職員初次發放薪酬時開始執行；53各集團公司首席執行官以下職員職位、職能評估實施流程531各集團公司的職位、職能評估實施流程可根據本集團公司的實際情況進行制定并形成制度規范，報集團人力資源中心備案后執行。各集團公司須在每季度末對本公司首席執行官以下職員實施職位、職能評估，評估結果經本集團公司首席執行官審批后，在下一季度初20個工作日內提交集團人力資源中心備案；54集團各中心首席官、各集團公司首席執行官職位、職能評估實施流程；541每季度末，由集團總裁會同集團人力資源中心對集團各中心首席官、各集團公司首席執行官實施職位、職能評估；542集團人力資源中心以書面形式將集團總裁審批后職位、職能評估結果通知各集團各中心首席官、集團公司首席執行官以及各集團公司的人力資源管理部門；543集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門根據集團總裁審批后的職位、職能評估結果對任職職級進行調整，并于下一季度的首月薪酬發放時執行。6職位、職能評估申訴辦法61集團各中心職員如對職位、職能評估結果有異議，應首先與本中心職位、職能評估小組進行溝通解決；62如與本中心職位、職能評估小組充分溝通后仍無法達成一致，被評估者可向集團人力資源中心提出申訴，由人力資源中心協調解決；63集團總裁對職位、職能評估中存在的爭議做最終裁決；64各集團公司應參照集團規定，制定本公司職位、職能評估申訴辦法。7職位、職能評估結果應用71通過對職位和任職者匹配性進行分析，可為管理者進行組織及職位調整、優化提供依據；72為職業生涯開發與管理提供依據721通過職位、職能評估，可以幫助被評估者及其上級管理者了解自身在能力、職業素養方面的優勢與不足，為職員職業生涯開發與管理提供依據；722集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門對職位、職能評估結果進行統計分析，針對職員在能力及職業素養方面反映出的共性問題擬定培訓計劃；73依據職位、職能評估結果對任職職級進行合理化調整。8附則81本制度為第二級制度，即無論是集團的核心層、中堅層和各集團公司相關職員必須了解、認識并能夠在實際工作中遵守和執行；82本制度自2005年3月31日起正式實行，2006年1月1日修訂；83本制度最終解釋權歸集團人力資源中心。附件2當代集團職位、職能評估管理制度實施細則1目的及適用范圍11本實施細則是針對集團各中心、各集團公司職位、職能評估工作內容、流程的統一規定；12集團各中心、各集團公司須嚴格遵守本制度實施細則，各集團公司可依據本制度實施細則，根據各集團公司的實際情況制定相應補充規定，報集團人力資源委員會審批通過后執行。2職位、職能評估內容21集團職位、職能評估工作由職位標準評估和任職者能力及職業素養評估兩部分構成。通過將任職者當前的能力及職業素養水平與職位所需水平進行比較，對人、崗匹配程度進行分析，并用于指導組織及職位管理、職員職業生涯開發與管理、薪酬管理等工作；22職位標準評估的目的是測定職位在組織中的相對價值。評估時需要考慮在職責得到正常履行時，職位在如下10個因素方面應當達到的水平；221專業知識與技能即為履行職責、實現職位的工作目標，任職者應當具備專業知識的深度與廣度，而非具體的專業知識名稱。該項因素根據精深程度分為8個評估等級；222教育水平即為履行職責、實現職位的工作目標，任職者應當達到的理想教育水平。該項因素分為6個評估等級；223職位影響即在職責得到正常履行時，該職位的工作成果在組織內的影響范圍。該項因素根據影響的廣度分為7個評估等級；224貢獻方式即在職責得到正常履行時，該職位的工作成果對組織目標實現所產生影響的性質。該項因素分為4個評估等級；225管理職責即職位應當承擔的對職員和業務實施管理的范圍。該項因素根據管理范圍的廣度分為7個評估等級；226工作的獨立性即職責范圍內的工作在執行過程中受監督、控制的程度。該項因素分為7個評估等級；227解決問題復雜程度即職位在開展本職工作時，所面臨問題的數量、多樣性、復雜程度，以及分析問題情境并做出結論的困難度。該項因素分為6個評估等級；228創新性即在解決工作執行過程中面臨問題時，職位應當對工作的規程、方法等實施改變的程度。該項因素分為6個評估等級；229溝通的性質即在職責得到正常履行時，該職位與其他組織或職位進行業務交往和信息傳遞的性質和影響程度。該項因素分為5個評估等級；2210溝通的范圍即在職責得到正常履行時，該職位與其他組織或職位進行業務交往和信息傳遞的廣度。該項因素分為2個評估等級；23對任職者的評估由能力水平和職業素養水平兩方面構成。評估時需參考任職者在一個季度內的業績表現，對其能力和職業素養當前所達到的實際水平進行評價；231任職者能力評估內容包含9項因素，基本與對職位、職能評估的因素相對應2311專業知識與技能即任職者當前所掌握專業知識的深度與廣度；2312教育水平即任職者當前所接受教育的程度；2313影響力即任職者當前通過其工作，能夠對組織產生影響的范圍；2314貢獻方式即任職者當前通過其工作，能夠對組織目標實現產生何種性質的影響；2315管理能力即任職者當前所能夠承擔的對人員和業務實施管理的范圍；2316獨立工作能力即為保證工作質量，任職者當前在工作過程中應當受監督和控制的程度；2317解決問題能力即任職者當前所能處理問題的的數量、多樣性、復雜程度；2318創新能力即任職者當前對工作的規程、方法等實施修正、改變的能力；2319溝通能力即任職者當前能夠承擔何種性質和影響度的業務交往及信息傳遞工作；232除能力外，職員的工作態度、作風以及工作的方式方法也是取得成功的關鍵因素。對任職者職業素養評估包含如下8個方面；2321團隊合作包括7項評價指標；2322溝通技巧包括2項評價指標；2323責任意識包括4項評價指標；2324工作效率包括5項評價指標；2325工作品質包括5項評價指標；2326決策與授權包括3項評價指標；2327計劃與組織包括3項評價指標；2328指揮與監控包括2項評價指標。3職位、職能評估方法31職位標準評估311職位標準評估采取因素計分方法。各項評估的不同評估等級對應不同分值，職位標準的評估總分為各項因素分值之和；312集團各中心實施評估時，請參照等級描述，對每項因素進行等級評定，由人力資源中心根據集團各中心評定結果計算分值；32任職者能力及職業素養評估321任職者能力評估采取因素計分方法。各項評估的不同評估等級對應不同分值，能力評估總分為各項因素分值之和；322集團各中心實施任職者能力評估時，請參等級描述，對每項因素進行等級評定，由人力資源中心根據各中心評定結果計算分值；323任職者職業素養評估采取五點評估法。集團各中心實施評估時，請參照描述對每項因素在“優異”、“良好”、“常態”、“略差”、“差”五個等級上進行評定；324任職者職業素養評估總分為09至11之間的分值，由人力資源中心根據集團各中心評估等級進行計算；325任職者能力及職業素養評估總分能力評估總分職業素養評估總分。4職位、職能評估結果與任職職級、職能能級調整方法41職位、職能評估后，對照職位、職能標準評估總分對應表，根據職位的職位、職能標準評估總分確定職位對應的任職職級/職能能級；42職位、職能評估后，任職者的任職職級、職能能級根據其能力素養與職位標準的差值進行調整。差值計算方法為（能力及職業素養評估總分職位標準評估總分）/職位標準評估總分100；43差值與任職職級、職能能級調整關系為431差值為正負10以內時，應通過培訓、輔導、鼓勵等方式激勵職員，不調整任職者薪酬；432差值為正、負10至30之間時，可調整任職者薪酬總額范圍為1至15之間；433差值超過正、負30時，除應調整任職者的任職職級、職能能級外，還應考慮對任職者的任職職位、任職職能或職責進行調整。5附則51本制度實施細則為集團第二級制度，即無論是集團的核心層、中堅層和各集團公司相關職員必須了解、認識并能夠在實際工作中遵守和執行；52本制度實施細則自2005年3月31日起正式實行，2006年1月1日修訂；53本制度實施細則最終解釋權歸集團人力資源中心。附表1當代集團_200_年第_季度職位、職能評估表評估日期年月日被評估職位名稱被評估者姓名所屬中心或部門直接上級職位被評估職位所屬單位營業收入（單位萬元）被評估職位所屬單位職員總數單位人第一部分職位標準評估填寫說明本部分是評估職位在企業組織結構中的相對價值，評估對象是職位而不是任職者，請根據職位當前的實際情況填寫；本部分由被評估職位所在職能中心的職位小組進行評估、填寫，人力資源中心對評估結果具有復核權；評估內容由10項因素構成，請參照每項因素內對評估等級的描述，在適當評估等級下的空格內填入“”進行標記。評估因素評估等級專業知識技能1、基本無需教育和培訓，幾天內即可上手掌握所從事的工作任務，無需工作經驗。2、需要具有不需太高深度和復雜性，但對熟練程度要求較高的技能（如速記、電腦錄入、簡單設備操作等），可以通過幾天至幾個月的培訓實現。3、需要了解并應用某一個領域初級的專業知識，或業務流程、作業標準及規則等，至少6個月的工作經驗。4、需要了解并應用幾個專業領域內的業務流程、作業標準及規則；或掌握并熟練應用一個專業領域內的標準規則、程序，需要2年的工作經驗。5、除應用外，還需要掌握某專業領域內的原理、概念與方法，以此完成復雜、多樣、無標準化程序的工作，需要5年工作經驗。6、除掌握概念、原理外，還需要具有某專業領域內系統、廣泛、深入的經驗，需要8年工作經驗。7、需要系統掌握一個/多個領域內的廣泛、深入的原理、概念與方法，成為解決復雜問題的專家，具有指導、發展領域內專業人才的能力，需要12年工作經驗。8、具有一個/幾個領域內精湛、前沿的知識技能，開拓該領域的理論、策略和方法，成為具有國內/國際聲譽、解決最具有挑戰性問題的專家，需要16年工作經驗。職位等級評估因素評估等級教育水平1、初中及以下2、普通高中及中等職業教育3、大學?？?、大學本科5、碩士6、博士職位等級職位影響1、對組織運行有效性和工作結果基本沒有影響，或只有很少的影響。2、工作結果影響部門內、外部一項或幾項類似工作的有效性。3、工作結果影響部門內、外部幾項不同類別工作的有效性。4、工作結果影響到部門整體的工作績效。5、工作結果影響到單一職能或業務領域內多部門工作的有效性。6、工作結果影響到多職能或業務領域工作的有效性。7、工作結果對全組織范圍的影響。職位等級貢獻方式1、支持性貢獻。2、在專業領域間接影響組織績效。3、直接影響組織績效如研發/采購/生產/銷售。4、綜合、跨專業領域的工作成果，對組織績效有決定性影響。職位等級管理職責1、沒有人員監督、管理的職責。2、對部門內外的專項業務實施監督，負責檢查、指導他人的工作，但相互不存在行政隸屬關系。3、對他人工作活動負有固定、直接監督權限，要計劃、監控和檢查直接下屬的工作。4、通過下屬管理者對基層職員實施管理，即具有2個層級的人員管理職責。5、通過下屬管理者對一個或幾個職能/業務群組內若干組織單元實施管理。6、全面管理一個具備多項職能的運營單位或戰略機構。7、管理多個運營單位或戰略機構。職位等級評估因素評估等級工作獨立性1、任務明確，操作方法明確，隨時受到上級指示和控制。2、在一定職責范圍內按照明確的操作程序工作，工作過程受到程序監控。3、根據常規方法和舊例進行工作，檢查控制在事后。4、在企業某項職能的政策和方針框架下，在該項職能領域獨立進行分析判斷，結果受控制。5、在組織戰略指導下開展工作，對多個職能領域的工作獨立進行分析判斷，結果受控制。6、根據公司經營目標工作，由集團總裁控制。7、根據董事會制訂的目標和原則工作，由集團董事會控制職位等級解決問題復雜性1、任務或活動清晰、簡單，重復性高，基本上每天都是一樣的，工作變化少。2、任務由幾個相互聯系的步驟、程序和方法構成，完成任務需要基于知識和經驗做出簡單判斷。3、面臨的問題以及解決方法和行動同以往的場合相似，需要在幾個方法中選擇，經過一段時間后，答案趨向規律化。4、面臨的問題和情境總在變化，需要分析推理以獲得解決方法，可以參考現有的解決方法，但無法直接利用現成的做法。5、面臨的問題復雜、多樣，無法參照先例，需要基于廣泛和細致的調查分析做出判斷和決策。6、面臨的問題通常是獨特的，無論在企業內部或外部以前都沒有處理過，沒有已知的先例可以借鑒。職位等級創新性1、遵循無須創造改進，遵從最初的、權威的方式方法，或者已經存在的明確規定。2、檢查基于現行辦法，只進行微小的，或者非主要的變化。3、修改基于現行辦法改進現有方法和技術，從質量、價值等某一個方面或角度進行提高。4、改進基于現行辦法，對流程、產品或系統，進行整體性的改進、提高、增強。5、創新創立新的概念、方法，并使其可操作化，在組織內進行推行，對組織產生整體的、深遠的影響。6、科學技術突破在技術或者科學知識領域，創造出前所未有的、革命性的進步。職位等級評估因素評估等級溝通性質1、傳達、轉達通過書面（如通知、說明等）2、協調、適應不僅僅是信息傳遞的中介，3、影響為了實現職位價值或工作目標，必4、談判通過與他人的討論、協商、討價還5、戰略談判負責對企業造成整體性，或、口頭、手勢等方式，傳達或者接受各種信息及指令。在此過程中，該職位僅作為信息傳遞的中介，或者指令的受體，并不對信息的內容進行決定。而是需要與他人建立一種對等的協作關系，雙方只需在一定的工作規程、規范為指導下，相互協調、適應即可，不存在主導和協從的關系。須對他人施加一定的影響，使其工作狀況發生改變，并與自己的目標取得一致，這種改變可以不通過行政命令實現。價等方式達成一致的意見或目標，如實現銷售、建立合作關系等（和）長期性影響的重大問題的談判、溝通職位等級溝通范圍1、溝通主要在組織內部（包括各集團中心和集團各公司）進行。2、溝通主要面對客戶、相關企業、政府部門等外部對象。職位等級第二部分任職者能力及職業素養評估填寫說明本部分是對任職者的能力水平進行評估，請參照各項評估因素，對任職者當前的能力水平進行客觀評估；本部分由被評估職位所在職能中心的職位小組進行評估、填寫，人力資源中心對評估結果具有復核權；除與第一部分對應的因素外，還增加部分關聯評價因素，從而對任職者能力、工作態度和職業化素養全面評估。請在適當評估等級下的空格內填入“”進行標記。評估因素評估等級專業知識技能1、基本無需教育和培訓，幾天內即可上手掌握所從事的工作任務，無需工作經驗。2、需要具有不需太高深度和復雜性，但對熟練程度要求較高的技能（如速記、電腦錄入、簡單設備操作等），可以通過幾天至幾個月的培訓實現。3、需要了解并應用某一個領域初級的專業知識，或業務流程、作業標準及規則等，至少6個月的工作經驗。4、需要了解并應用幾個專業領域內的業務流程、作業標準及規則；或掌握并熟練應用一個專業領域內的標準規則、程序，需要2年的工作經驗。5、除應用外，還需要掌握某專業領域內的原理、概念與方法，以此完成復雜、多樣、無標準化程序的工作，需要5年工作經驗。6、除掌握概念、原理外，還需要具有某專業領域內系統、廣泛、深入的經驗，需要8年工作經驗。7、需要系統掌握一個/多個領域內的廣泛、深入的原理、概念與方法，成為解決復雜問題的專家，具有指導、發展領域內專業人才的能力，需要12年工作經驗。8、具有一個/幾個領域內精湛、前沿的知識技能，開拓該領域的理論、策略和方法，成為具有國內/國際聲譽、解決最具有挑戰性問題的專家，需要16年工作經驗。能力水平教育水平1、初中及以下2、普通高中及中等職業教育3、大學專科4、大學本科5、碩士6、博士能力水平評估因素評估等級影響力1、對組織運行有效性和工作結果基本沒有影響，或只有很少的影響。2、能夠影響部門內、外部一項或幾項類似工作的有效性。3、能夠影響部門內、外部幾項不同類別工作的有效性。4、能夠影響到部門整體的工作績效。5、能夠影響單一職能或業務領域內多部門工作的有效性。6、能夠影響多職能或業務領域工作的有效性。7、能夠對全組織范圍內的工作產生深遠的影響。能力水平貢獻方式1、僅能夠產生支持性貢獻。2、能夠在專業領域間接影響組織績效。3、能夠直接影響組織績效如研發/采購/生產/銷售。4、能夠綜合、跨專業領域的影響，對組織績效有決定性影響能力水平管理能力1、不具備管理能力，需在他人的管理和業務指導下工作。2、具有一定業務水平，能對部門內外的專項業務實施監督、指導，但不具備人員管理能力。3、具有對直接下屬進行工作分配、監督和指導的能力。4、具有通過下屬管理者對基層職員實施管理的能力，即具有管理2個層級人員的能力。5、具有通過下屬管理者對一個或幾個職能/業務群組內若干組織單元實施管理的能力。6、具有全面管理一個具備多項職能的運營單位或戰略機構（如子公司）的能力。7、具有管理多個運營單位或戰略機構能力。能力水平獨立工作能力1、必須隨時受到上級指示和控制，在明確指示任務和操作方法后方可開展工作。2、能夠在一定職責范圍內按照明確的操作程序、工作規范序開展工作，工作過程受到程序監控。3、在無明確的操作程序指導下，能夠根據常規方法和舊例進行工作，檢查控制在事后4、能夠在企業某項職能的政策和方針框架下，對該項職能領域的工作獨立進行分析判斷，并推進工作，結果受控制。5、能夠在組織戰略指導下，對多個職能領域的工作獨立進行分析判斷，并推進工作，結果受控制。6、能夠根據公司經營目標開展工作，對集團總裁負責。7、根據董事會制訂的目標和原則工作，對集團董事會負責。能力水平評估因素評估等級解決問題能力1、僅能處理簡單、清晰，變化性較小的事務。2、能夠運用業務知識和經驗進行簡單判斷，解決由幾個相互聯系的步驟、程序的任務。3、面臨的問題以及解決方法和行動同以往的場合相似，經過一段時間后，答案趨向規律化，能夠參照先例，選擇常規性方法解決問題。4、面臨的問題和情境總在變化，能夠通過分析推理獲得解決方法，可以參考現有的解決方法，但無法直接利用現成的做法。5、面臨的問題復雜、多樣，無法參照先例，能夠通過廣泛和細致的調查分析做出判斷和決策。6、能夠解決獨特的，無論在企業內部或外部以前都沒有處理過的問題，沒有已知的先例可以借鑒。能力水平創新能力1、遵循無須創造改進，遵從最初的、權威的方式方法，或者已經存在的明確規定。2、檢查能夠基于現行辦法，只進行微小的，或者非主要的變化。3、修改能夠基于現行辦法改進現有方法和技術，從質量、價值等某一個方面或角度進行提高。4、改進能夠基于現行辦法，對流程、產品或系統，進行整體性的改進、提高、增強。5、創新能夠創立新的概念、方法，并使其可操作化，在組織內進行推行，對組織產生整體的、深遠的影響。6、科學技術突破能夠在技術或者科學知識領域，創造出前所未有的、革命性的進步。能力水平溝通能力1、傳達、轉達僅能通過書面、口頭、手勢等方式，傳達或者接受各種信息及指令。僅作為信息傳遞的中介或者指令的受體，并不對信息的內容進行決定。2、協調、適應能夠與他人建立一種對等的協作關系，雙方只需在一定的工作規程、規范為指導下，相互協調、適應即可，不存在主導和協從的關系。3、影響能夠通過對他人施加一定的影響，使其工作狀況發生改變，并與自己的目標取得一致，這種改變可以不通過行政命令實現。4、談判能夠通過與他人的討論、協商、討價還價等方式達成一致的意見或目標，如實現銷售、建立合作關系等。5、戰略談判能夠承擔對企業造成整體性，或（和）長期性影響的重大問題的談判、溝通。能力水平評估等級職業化素養評估差略差常態良好優異1及時與其它團隊成員交流，相互了解各自的工作狀況2愿意與他人分享工作經驗或方法，愿意與他人共同成長3合作過程中重視他人的意見，不固執己見4用別人易于接受的方式提出不同意見5善于爭取他人的協作與支持，整合資源，高效完成目標，能主動為他人提供幫助團隊合作6遵守承諾，贏得他人的信任與支持1書面溝通語法正確，無過多文字或標點錯誤，格式規整符合要求溝通技巧2優秀的呈現、演講技巧，能在公眾場合從容表達自我，并應對提問和挑戰1積極、主動承擔工作任務和責任2勇于對工作結果負責，不推卸責任，不強調客觀因素責任意識3為達成工作目標能夠付出額外的工作1能夠辨別工作輕重緩急，有條理地處理各項事務2對于他人的商議、問詢，能及時反饋，不拖延3在規則允許的范圍內，通過改進方法，不斷提高工作效率工作效率4根據工作進程，及時調整、修正工作計劃安排評估等級反映工作態度和職業化素養的關聯因素差略差常態良好優異1在無監督的情況下保持日常工作質量的穩定2在具體工作中無關鍵性過失，能及時反饋工作中出現的問題3差錯發生時，及時采取措施糾正或補救4了解并遵守各項規章制度和業務規程工作品質5分析過失并改變工作慣例，以減少重復犯類似錯誤的可能性1在本職工作的責權范圍內，在理性、系統分析的基礎上果斷決策2鼓勵下屬職員參與組織的決策過程，或作為下屬能夠積極參與決策過程決策與授權3合理授權，對下屬適當控制但不過分干預工作過程，或作為下屬能夠在授權范圍內獨立開展工作1能將工作目標分解成有效的工作計劃和任務2通過溝通，使下屬職員預先明確所分配工作的目標和要求，或作為下屬能主動與上級溝通，充分理解所分配工作的目標和要求計劃與組織3當環境條件發生變化時，能及時對計劃做出適應性的調整1下達工作指令清晰明確，使下屬職員能準確理解其意圖，或作為下屬能夠準確理解上級的意圖指揮與監控2監督所分配工作的進程,以把握工作進度和質量評估等級反映工作態度和職業化素養的關聯因素差略差常態良好優異3優化業務流程和工作規范，并督促下屬職員嚴格執行流程和規范要求，或作為下屬，能夠在工作中嚴格執行流程和規范要求，并主動思考如何優化業務流程、提高工作品質指揮與監控4通過總結經驗教訓和他人的反饋，改善工作方式，對于管理者，還應聽取下屬反饋，改善管理方式評估人簽字_附表2知識技能評估分值專業知識與技能教育水平1級2級3級4級5級6級7級8級1級1020304560801001202級2030405570901101303級30405065801001201404級45556580951151351555級607080951101301501706級8090100115130150170190附表3企業規模等級評估表規模等級職員總數單位人）營業收入（單位萬元）1級1級901級752級902級240752級1503級2403級6201503級5004級6204級16005004級10005級16005級410010005級20006級41006級1060020006級50007級106007級2750050007級100008級275008級75000100008級500009級750009級200000500009級10000010級20000010級10000010級附表4職位影響評估等級影響范圍影響力貢獻方式1級2級3級4級5級6級7級1級112131415161712級122232425262723級132333435363734級14243444546474附表5職位影響評估分值企業規模等級職位影響等級1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級111010101010101010101012252525252525252525251345454545454545454545146565656565656565656521202020202020202020202235373941434547495254235558626669747883889324758086929810511312012913831303030303030303030303245475052555760636670336570748085919810411211934859198106114122131141152163414545454545454545454542606467717680859096101438086929910711512313314315344100