國有企業人力資源管理存在問題及原因分析一、引言經濟全球化和全球競爭水平的提高使企業不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發展。作為企業重要資源的人力資源也引起了企業越來越高的重視。有效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的關鍵。二、國有企業人力資源管理存在問題及原因分析1、存在的主要問題首先，當前國有企業的經營管理人員仍是行政委派。大多數由行政任命的企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益動機。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。其次，缺乏對人力資源的戰略規劃，企業發展規劃基本不考慮人力資源的發展問題，假想企業所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業需用人時無可用之人。再次，國有企業只重視用人，缺乏培養、開發人的意識，人力資本投入幅度小。2、企業行為方面的原因分析（1）選人方面。大多數國有企業還沒有建立現代企業制度，有的即使建立了，也是流于形式，國有股一股獨大，而使其他股東沒有說話的地位，相當多的國有企業領導由國家上級機關任命對于企業內部中層管理人員的選拔，也都是企業一把手或領導層說了算，員工的參與度幾乎為零。（2）育人方面。多數國有企業不重視企業員工的培訓工作，沒有建立嚴格的培訓制度、沒有培訓目標，這實際上是一種短視行為。培訓是企業提高職工素質、增強企業競爭能力的最有力的手段，它的投入與產出比率要比一般項目高出幾倍。（3）用人方面。國有企業寶塔型的組織機構和封建家長制的管理方式嚴重削弱了職工參與企業管理的積極性。國有企業員工的勞動收入和經濟報酬一直沒有形成合理的對應關系，這種不公平感會使員工不能把本職工作當作自己的事業來做。（4）留人方面。國有企業前些年能夠留住一些人主要是因為有人看中國有企業分房、或有較好的醫療條件，而近些年來由于國家住房制度和醫療制度相繼改革，使國有企業優勢蕩然無存，再加上國有企業工資普遍不高，所以國有企業留人難。三、企業行為的改進促進國企人力資源管理的措施企業應把人力資源管理的重點轉移到提高人才素質和效能方面來，國有企業如何圍繞人才戰略問題吸引人才、使用人才，留住人才，減少冗員，如何做好人力資源管理工作已經成為當前工作的重中之重。1、企業樹立“以人為本”的觀念企業應充分認識到當今企業的競爭歸根結底是人才的競爭。世界上很多企業因為用對了人才而快速成長壯大，也有不少企業因為用錯人而致企業轟然倒塌。而著名企業王安電腦由于其用人的失誤使企業在一年內虧損億多美元，最終走向窮途末路。我國國有企業應該從當今企業的發展中吸收經驗，充分認識到人力資源對企業的重要性，樹立吸引人才、用好人才、留住人才的觀念，將企業的人力資源的發展納入企業的整體發展戰略。國有企業必須牢固確立“人力資源是第一資源”的理念，根據人力資源配置的合理性和有效勝原則，確立科學的、靈活的用人機制，為國有企業生產經營提供人力資源保證。2、加強人力資源規劃,優化人力資源結構(1)加強人力資源規劃人力資源規劃是指企業為了實現戰略目標而進行的人力資源計劃管理方式。由于現階段國企存在的引不進、留不住、淘汰不了的現狀，更應該做好人力資源規劃。盡可能的準確預測企業發展中人力資源的供給和需求狀況，并采取相應措施，確保企業在需要的時間和需要的崗位及時獲得需要的人力。即明確近期和遠期需要的人力資源要求。堅決杜絕象以前那樣盲目引進人員，給企業造成不必要的負擔。(2)優化人力資源結構目前國企人力資源結構嚴重不合理。1）改變觀念，使人員淘汰機制完全市場化，有效的解決國企內的冗員情況。使人力資源結構更合理。堅決分流出那批富余人員，只有“有進有出”，才能保持國有企業人力資源的持續優勢。2）內部培養企業需要的人才，為老員工學習新知識、新員工需要實踐提供機會。提供優越條件引進企業繼續的人才。3）提高人力資源整體規劃，避免多頭領導情況下，降低人員使用效率。4）提供企業內部員工流動機會，保證人盡其用。在原有體制下，職工就業參加工作一般采取組織安排的做法，而且以大批量集中投入為主，難以考慮職工的個人所長及愛好。特別是在上崗之后，基本是一“上”定終身，存在很多學非所用的現象。例如勝利油田每年內部流動率僅有4%左右。即使有的職工經過培訓，或另有所長，也難以如愿以償。勞動力基本沒有自由支配其勞動的權力，嚴重制約了職工潛能的發揮。3、建立完整的薪酬體系（1）按崗定薪。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。在技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。國有企業應依據科技人員所在崗位的職責、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發放標準，實行以崗定薪、崗變薪變。依據復雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實行傾斜的內部工資政策。（2）按業績定酬。國有企業應根據各類人才的工作業績和貢獻大小，實施獎勵工資分配。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業績人員的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，把主要業績人員工資報酬與國有企業的社會經濟效益密切掛鉤。進一步加大業績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業技術人員實行業績工資分配形式，做到一流人才、一流業績、一流報酬。（3）邊緣薪酬激勵。核心薪酬是我們常一說的貨幣薪酬，相應的，邊緣薪酬則包括各種非貨幣薪酬，如補充保險、晉升機會、組織認同、帶薪假期、工作多樣化、免費定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的文化意蘊。更有企業別出心裁，為員工慶祝生日、安排與高管共進晚餐、提供機會與偶像親密接觸、組織單身派對等，這些做法要么溫暖人心，要么熱情洋溢，人情味十足，令員工對企業的認同感、歸屬感大大增加。（4）推行年薪制和股權激勵機制。企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報，對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行年薪制和股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。4、建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執地套用已有的既定模式。企業培訓要取得成效，重點要把握以下要點:（1）要切實把握好“三性”。1）系統性:根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。2）前瞻性:企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。3）針對性:要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。（2）要有廣泛的員工參與。認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓開發的措施往往落空。（3）要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。 此外，我國企業應該借鑒和學習外企的先進經驗。隨著世界經濟環境的發展，外資企業為了吸引大量人才，增加競爭力而采取一系列措施，其人力資源