考生須知：

1、參考教材：《組織行為學》，中國人民大學出版社，高樹軍主編，2016年版

2、特殊標記含義：P10代表教材頁碼第10頁；“【

】”標注的代表此處為重點關鍵詞(得分點)

一、單選題+多選題+簡答題

1、組織行為學的研究對象是【人的心理和行為的規律性】P28

2、組織行為學的學科性質：【跨學科性、系統性、權變性、實用性、科學性】P29

3、組織行為學的研究內容P30

(1)個體心理與行為研究：

①內容：【個性與個體行為分析、個體心理與行為分析】

②目的：揭示不同個體的心理活動特點及其與行為和工作效率的關系，為管理者認識和掌握組織成員共同的心理和行為規律，提高對

員工行為的解釋、預測和控制能力，掌握個體動機激發與行為選擇、強化的規律，充分調動人的積極性，為合理用人提供理論依據

(2)群體心理與行為研究：

①內容：【群體對個人行為的影響、影響群體行為的因素、溝通、團隊建設、群體沖突及管理】

②目的：正確處理人際關系，提高人際管理和溝通水平，增強群體成員凝聚力和向心力，為實現組織目標服務

(3)組織行為研究：

①內容：【組織結構、組織變革與發展、組織文化、組織學習】

②目的：分析組織結構、管理體制、組織文化對組織成員心理和行為及組織效率的影響，形成良好組織氣氛，促進組織管理效率提

高，探索組織變革、組織發展原則和模式，促進組織不斷完善和發展

(4)領導行為研究：

①內容：【領導理論；激勵理論與務實】

②目的：掌握領導活動過程一般規律，運用有效激勵手段激發下屬工作積極性，高效實現組織目標

4、組織行為學的學科基礎：【心理學、社會學(最大貢獻是關于組織中群體行為的研究)、社會心理學(是研究個體和群體的社會心理

現象的心理學分支)、人類學、政治學】P30-31

5、組織行為學在【組織管理學和人事管理學】的基礎上產生和發展。【泰勒的《科學管理原理》】標志著管理學正式成為獨立的科

學。【閔斯特伯格(工業心理學的創始人)的《心理學與工業效率》】首先正式把心理學運用到工業管理之中。梅奧形成研究人-人相互

關系的工業社會心理學。【萊維特的《心理學年鑒》】首先采用“組織心理學”名詞P31-32

6、科學管理理論側重于研究基層的作業管理。吉爾布雷斯第一次使用“管理心理學”名稱。管理過程之父【法約爾】從管理職能、原

則的角度研究整個組織的管理問題。韋伯是組織管理之父。古典科學管理理論把員工看成是【經濟人】P33-34

7、【梅奧】是人際關系學說的創始人，把人當做是社會人。【麥格雷戈的《論企業中的人性》】提出X理論(員工是消極、被動的)、Y

理論(員工愿意主動承擔責任)P34

8、【費德勒】最早對權變理論作出理論性評價P35

9、組織行為學的研究方法P36-39

(1)【觀察法】是借助人的感官和測量儀器直接對研究對象進行觀測，觀察員工的工作過程、行為、內容、工具，進行分析與歸納總

結，將觀察結果記錄下來的方法

(2)【調查法】是為了達到設想目的，制訂計劃，就一些問題對個人或群體進行訪問或發放調查表要求被調查者回答，收集所需的資料

和數據，分析、推測其行為與心理傾向的方法。問卷法適用于需要對很多人員進行調查的情況

(3)個案分析法

(4)【實驗法】是在人為控制的環境下精確操縱自變量，考察因變量如何因其而變化，研究變量間相互關系的方法

(5)【心理測驗法】是采用標準化的心理測量量表或精密的測量儀器來測量被試者的方法。心理測驗是使個體行為量化的主要工具，是

以信度和效度來表明測驗結果的可靠性和有效性

(6)【情景模擬法】是根據被試者所承擔的工作任務，研究人員設計測試場景，將被試者放置于模擬環境中，觀察被試者的才能、行

為，按照規范對所觀察的行為進行評定

10、經濟人假設：把人看做是【經濟人】；以享樂主義哲學為基礎P44-45

11、自我實現人假設由【馬斯洛、阿吉里斯、麥格雷戈】提出。復雜人假設由沙因提出。行為主義的創始人是華生。新華生主義的代

表人是【托爾曼(提出“目的性的行為主義”主張)、赫爾、斯金納(最具代表性)】P47-51

12、赫爾是內驅力理論的代表人。內驅力包括：【原始性內驅力】產生于機體組織需要狀態；【繼發性內驅力】指情境，隨著原始性

內驅力下降成為內驅力P51

13、盧因是群體動力論的創始人。群體動力論公式是【B=f(P，E)：B是個體行為；P是內部驅動力、內部特征；E是群體環境】。研究

群體中各種力量對個體的作用和影響過程的理論稱為群體動力理論P52

14、【行為】指人的有目的的活動，包括人的欲望、動機、情感、態度、意志在行為上的表現，基本特征：目的性、自主性、社會

性、連續性、持久性、可塑性P53

15、個體行為規律的內容：客觀環境→主觀需要→內在動機→具體行為→方向目標→主觀需要P54-55

16、認識過程是個體心理活動過程的基礎P56

17、【意志活動】是內在意識向外部行動的轉化，特點：有意識、有目的；自覺克服困難；由一系列的隨意活動實現P58

18、【意志】是個體自覺地確定目的，根據目的調節、支配行動，努力克服困難，實現預定目標的心理過程，表現為：P58

(1)堅毅性

(2)【果斷性】個體能迅速地估計所發生的情況，立即做出決定，毫不遲疑地執行決定

(3)【自制性】個體在行動中，善于控制情感，約束言論，節制行動

19、能力是個體完成活動的潛在可能性的特征。氣質是個體心理活動的動力特征。性格是個體對現實環境和完成活動態度上的特征P59

20、行為科學家把行為看成是機械式的，把為實現目標而采取的行為分為【目標導向行為(是尋找目標的過程)和目標行為(是直接滿足

目標實現需要的行為)】。使動機強度保持在恒定且較高水平上有效的方法就是目標導向行為和目標行為循環交替P61

21、【需要】是人對事物的欲望和要求，是人的積極性的基礎和根源所在，特點是指向性、多樣性、層次性、潛在性、可變性、社會

制約性。【動機】指激勵人們去行動，以達到目標的內在動因，是推動人類進行活動的直接原因P62

22、【動機】是行為的直接動因，包括始發機能、選擇機能、強化機能P63

23、人的工作滿意感是【情緒狀態】，實質是【態度】P65

24、態度的心理結構(ABC模型)構成P65

【A--情感成分】個體對客體的情感體驗，個體對客觀對象的情感傾向及其程度

【B--行為意向成分】個體對客體的行為準備狀態及行為反應的傾向

【C--知覺成分】個體對客體的理解和價值評價

25、態度對行為的影響：【影響認知和判斷；影響行為效果；影響忍耐力；影響相容性】P65-66

26、工作滿意度影響因素：挑戰性的工作、公平的報酬、支持性的工作環境、和睦融洽的同事關系P66

27、知覺按人腦對事物特性的認識分為：空間知覺、時間知覺、運動知覺、錯覺P67

28、知覺的特征P67-68

(1)【整體性】個體在以往經驗的基礎上，能把許多部分或屬性的客觀對象當做整體來反映

(2)【恒常性】當知覺的客觀條件發生改變時，知覺映像會保持其穩定性

(3)理解性

(4)選擇性

29、【社會知覺】是社會生活中客觀事物在人們頭腦中的反映，個體在社會環境中對某個具體個體或群體的心理狀態、行為動機和意

向做出推測和判斷的過程，特征是認知對象的獨特性、知覺過程的雙向作用性、信息加工過程的特殊性P68

30、知覺過程(五個階段)：觀察、選擇、組織、解釋、反應P68-69

31、影響知覺的因素P69-70

(1)主觀因素：【興趣和愛好、需要和動機、知識和經驗、個性特征】

(2)知覺對象的特征。知覺整合規則：相似律(具有相似性的對象往往容易被知覺為一組)、閉鎖律(人們能把分散但是具有聯系的知覺

對象的反映綜合起來，形成整體)、接近律、連續律

(3)知覺環境

32、知覺偏差的類型P70-71

【首因效應】當不同信息相互結合時，總會傾向于關注最前面的信息

【近因效應】在知覺時，最后給人留下的深刻印象會沖淡過去獲得的印象，對以后對該對象的社會知覺產生強烈影響

【暈輪效應】在知覺時，常從或好或壞的局部印象出發，擴展到全部的或好或壞的整體印象

【投射效應】通過將自己的品質投射到他人身上，形成的關于他人的印象

【心理定勢】使得對主觀刺激的知覺更迅速、更具方向性，使得人們從主觀臆斷出發來歪曲事實

【對比效應】在對兩個或兩個以上的對象進行知覺時，總會將其放在一起進行比較，而不考慮客觀的標準

【刻板效應】對某一類事物或人產生的較為固定的、具有概括性的、籠統的印象

33、歸因理論P71-72

(1)【海德】是歸因研究的創始人，對行為給予解釋時采用外部歸因和內部歸因

(2)【凱利的三要素歸因理論】。判斷個體的行為的發生原因由三個因素決定：

特殊性：這種行為是只在特殊情境下發生，還是在不同情境下都會發生的解釋

共同性：這類情境能否引起大家的共同反應

一貫性：在不同的時間和情境下，個體是否都表現出類似的行為

(3)【羅特的控制源理論】。人們對于積極或消極事件原因的預料不同：

內控者：認為自己有能力控制事件的發生。控制感比較強

外控者：認為事件的發生與自己無關，是外部因素造成。控制感較低

控制源的影響：個體在經歷成功后，當其將成功歸因于自己的技能時，其對下次成功的期望較高；當其將成功歸因于機遇時，其對下

次成功的期望較低

(4)韋納的成就歸因理論。【能力、努力、任務難度、運氣】是人們在解釋成功與失敗時知覺到的四種原因，將這四種原因分為【控制

點、穩定性、可控性】維度

34、【個性】是個體擁有的，帶有傾向性的、經常的、本質的、比較穩定的心理特征和品質的總和，包括個性傾向性和個性心理特

征，特征是差異性、傾向性、穩定性、整體性、社會性P72-73

35、【氣質】是人天生的、表現在心理活動動力方面的個性心理特征(是人的心理活動的動力特征)，沒有好壞之分，類型是膽汁質、

多血質、黏液質、抑郁質P73-74

36、【能力】是一個人順利完成某種活動而在主觀方面所必須具備的心理特征。能力發展的影響因素是自然素質、社會實踐、個性因

素P75

37、性格P75-77

(1)是個性中最為重要最為顯著的心理特征

(2)分類：按心理活動的優勢性：理智型、情緒型、意志型。按個體對現實的態度：外傾型、內傾型。按個體獨立性：獨立型、順從

型。巴里和芒特的性格特征：外向與內向、情緒適應性、易相處性、謹慎程度、接受新經驗的開放度

(3)培養要注重：【建立正確的個性傾向系統；培養堅強的意志；形成自我教育能力】

38、【情緒】指個體受到某種刺激后所產生的身心激動的狀態，特征：非自發性、短暫性、是主觀意識體驗、會產生生理喚醒P77

39、【情緒勞動】指員工在工作中表現出令組織滿意的情緒狀態。情緒智力表現為自我意識、自我管理、自我激勵、感同身受、社會

技能P78

40、【群體】是兩個以上相互交往、相互依賴的個體為了達到特別的目的而結合在一起的集合，類型：P86-88

(1)按群體構成的原則和方式

【正式群體】是有明文規定、由社會組織認可、有明確組織結構、職務分配清晰的群體。分為：【命令型群體】指直接對某主管負

責、向某主管報告工作的下屬同其主管之間構成的群體。【任務型群體】指為完成某項指定任務或項目而在一起工作的群體

【非正式群體】是沒有明文規定，沒有正式結構，不是由組織確定，是在成員某種共同利益的基礎上，為滿足社會交往的需要，在工

作環境中自然形成的群體。分為【利益型群體和友誼型群體】

(2)按成員關系的密切程度：群體發展的最低層次是【松散群體】，中間層次是【聯合群體】，最高層次是【集體】

(3)按群體的規模大小：【大群體、小群體】

(4)按群體是否實際存在：【假設群體、實際群體】

(5)按群體在社會上發揮作用的大小：【參照群體(標準、目標、規范成為人們行為的指南，在社會上發揮著表率作用)；一般群體】

(6)按群體的開放程度：【開放型群體、封閉型群體】

41、群體的作用是【完成組織任務；滿足成員的心理需要；進行有效的信息溝通；協調人際關系；促進成員間的相互激勵】。衡量群

體的有效性要看【任務完成得好壞；成員心理需要的滿足程度】P88-89

42、塔克曼和詹森的群體發展的五階段模型：形成、震蕩、規范化、執行、中止P89-90

43、鮑姆加特納和瓊斯的間斷-平衡模型：在群體的形成和變革運作方式的時間階段上存在著高度一致性；群體成員完成項目的行為模

式和假設的基本框架，群體的發展方向都會在群體成員的【第一次會議上被確定】；適用于描述臨時性工作任務群體的發展變化情況

P90-91

44、群體外部環境因素有【組織的整體戰略、職權結構、規章制度、資源、員工錄用過程、績效評估和獎勵體系、組織文化、工作物

理環境】。職權結構決定著工作群體在組織權力結構中的位置，決定著群體的正式領導者和正式關系P91

45、群體結構變量：角色、群體規范、從眾行為、群體規模、群體構成、群體凝聚力P92

46、【角色】指人們對于在某一社會單元中占據特定位置的個體所期望的一套行為模式。角色認同指在一種角色中，態度與實際行為

保持一致。角色直覺指個體對于自己在特定情境中應該如何表現的認識和了解。角色期待指在某個特定情境中別人認為你應該表現出

什么樣的行為。【心理契約】界定每個角色的行為期待。在特定群體中，成員比較典型的角色表現是【任務角色、維護角色、自我中

心角色】P92-93

47、【群體規范】指群體成員認同與共同遵守的行為標準和準則，作用有【群體的支柱作用、評價標準的作用、群體動力的作用、行

為導向和矯正的作用】。群體規范的形成受模仿、暗示、從眾等因素的影響P93-95

48、從眾行為：源于群體的壓力；積極作用是【能夠促進個人行為朝著好的方面發展】P96-97

49、【社會惰化】指一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時努力。5或7人組成的群體在執行任務時更有效P97-98

50、凝聚力表現在成員的心理感受方面即為【認同感、歸屬感、力量感】。【群體凝聚力】指群體成員之間相互吸引、接納，愿意留

在群體的程度，表現形式是自然凝聚力、工作凝聚力、領導者凝聚力、情感凝聚力P99-100

51、【協同效應】是由兩種以上的物質相互作用的效果不同于單一物質作用的總和。【社會惰化】是群體互動結果小于個體努力累加

之和。【社會促進效應】是當個體與其他人一起工作時，因他人在場而激發個體工作動機，引發績效水平提高的傾向P101

52、【群體決策】指從兩個或兩個以上的備選方案中確定一個，方法有：頭腦風暴法(6-12人)、名義小組法、德爾菲法、電子會議法

P101-103

53、電子會議法P103

(1)操作步驟：【參與決策的人員坐在聯網的計算機終端前；問題通過計算機屏幕呈獻給參與者，要求他們把自己的意見輸入計算機；

個人的意見和投票都顯示在會議室的投影上或傳遞到其他人的計算機屏幕上】

(2)優：匿名、可靠、迅速

(3)缺：得到的信息不如面對面溝通得到的信息豐富

54、非正式群體形成的原因：【價值觀；共同的興趣愛好；類似的經歷和社會背景；性格、脾氣一致；時間、空間相近；同年齡、同

性別；同工作條件、同人事條件】P105

55、非正式群體的類型P106-107

按非正式群體形成的原因：【利益型、情感型(以親密的感情為基礎)、愛好型、信仰型、親緣型】

按非正式群體的性質和作用：積極型、中間型、消極型、破壞型

按非正式群體的成員構成：縱向型、橫向型、混合交錯型

56、溝通P112-114

(1)是兩個或多個主體之間交換信息、思想及情感的過程，包括對信息的傳遞和理解

(2)功能：傳遞信息；推進了解；控制行為；協調關系；幫助決策

(3)過程：【發訊者；信息；編碼(是將信息轉換成可以傳輸的信號/符號的過程)；媒介；譯碼(是接收者將獲得的信號譯為可以理解的

信息的過程)；收訊者；反饋(最后環節)】

57、溝通的分類P115-119

(1)按信息溝通渠道：

①正式溝通：

按信息的流向：【下行溝通(最為重要和最為強大)】指信息由組織的高層結構向低層結構層層傳遞，用于下達指標、指令、績效反

饋。【上行溝通】指由下級向上級的信息傳遞，媒介是口頭匯報、交談、書面總結、座談會、意見書。【水平溝通】指同一工作群體

內部的溝通以及同級別同層次成員之間的信息溝通，強調的是同一層級成員的平行溝通。【斜向溝通】強調的是處于不同層級且沒有

隸屬關系的人員之間的交叉溝通，用于情況的通報、協商和支持

按溝通網絡：【鏈式】是直線網絡，居于兩端的人只能與內側的一個成員聯絡，居中的人可以與兩端的人進行信息溝通。【輪式】只

有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心，信息溝通網絡呈現車輪狀。【環式】是封閉式控制結構，每個成員都可以同時與兩側人

員進行信息溝通；組織集中化程度較低，士氣較高漲。【全通道式】是開放式溝通網絡系統，每個成員之間都有聯系；溝通網絡渠道

過多，易造成混亂狀態。【Y式】是縱向溝通網絡，表示四個層級的信息逐級傳遞過程。【倒Y式】是Y式溝通網絡的倒置

②非正式溝通。按溝通網絡：【單串型】信息是依次進行傳遞的。【饒舌型】信息是由一個人通過閑談等方式向其他人進行傳播的。

【集合型】信息發出者會有選擇性地尋找一些傳播對象作為信息傳播的目標，傳播效應是最高的。【隨機型】信息以隨機的方式進行

傳播，帶有很大的隨機性

(2)按信息傳遞方式：【單向溝通】是沒有反饋的溝通。【雙向溝通】是有反饋的溝通

(3)按信息溝通媒介：【言語溝通】是使用正式語言符號進行溝通。【非言語溝通】是借助非正式語言符號進行溝通

58、【鏈式】在組織規模很大且需要進行分層授權管理時較有效。當組織接受的是緊急任務并要求進行嚴格控制時，【輪式】是首

選。若要在組織中營造出高昂的士氣氛圍來鼓舞員工實現組織的最終目標，【環式】是行之有效的。【環式】在提高群體成員士氣方

面有優勢。【鏈式和輪式】在解決簡單問題時較有效率。【環式和全通道式】在解決復雜繁瑣問題時速度較快、效率較高。當主管自

身工作量非常大且很繁重，急切需要人進行信息的協調篩選時，【倒Y式】是較好的選擇P116-117

59、溝通障礙表現為【空間結構設計；當事人的可信度、價值觀、參照視角；共同語言--行話；過濾；選擇性知覺；語言和情緒】。

過濾是信息發出者有意操縱信息的行為P120-122

60、有效溝通：指溝通的準確性(是信息在從發出者傳到接收者的過程中保持原意的程度)、實時性(是信息從發出者到接收者的及時程

度)、效率(是單位時間內傳遞信息量的多少)，特征是【信息的準確性、信息的完整性、信息溝通的及時性】P122

61、網絡對溝通的影響有【溝通方向--破除傳統的溝通界限。溝通方式--靈活組合。溝通網絡--提供更好的技術平臺】。互聯網技術

的使用能有效解決垂直溝通中存在的問題P125-126

62、網絡時代的溝通特征：【溝通流程扁平化(最為顯著)；溝通模式透明化；溝通活動互動化；溝通對象個性化；溝通趨于電子化】

P126-127

63、跨文化溝通指不同文化背景的人之間的溝通。社會規范指人們應該做什么、不應該做什么的規則，表現形式為風俗習慣、道德規

范、法律規范、宗教規范。【低文化背景】人們通過自己所說的詞語直接傳達信息，不需要考慮談話的背景情景。【高文化背景】人

們通過語言傳達的只是有限的信息，要從談話背景中進行推論和解釋P128-130

64、有效跨文化溝通P130-131

(1)原則：沒有證實相似性之前，應先假定對方與你不同；強調描述；換位思考；假定你的理解正確，還要進行更深入的考察

(2)策略是【認識文化差異、認同文化差異、融合文化差異】。跨文化溝通中失誤和沖突產生的根源在于溝通雙方沒有取得文化認同。

文化認同是指導跨文化溝通最基本的原則

(3)技能：樹立共同價值觀，找到必要的切入點和共同點；加強跨文化培訓；海外管理人員本土化

65、團隊工作方式的好處P133

(1)對個人發展：提高員工的積極性；員工的工作滿意感增強；提高員工的技術、決策能力和人際協調能力

(2)對組織：【提高效率，增強組織的靈活性；拓展員工的技能范圍；增加團隊成員的協同活動，保持和提高生產率；促進組織的溝

通】

66、團隊的特征是【價值觀共識化；團隊工作的主旨是委托和授權；團隊成員平等、信任、注重交流；高素質的員工是關鍵】。共同

的目標與價值觀是團隊之魂，是群體成為團隊的首要條件。團隊規范以任務為核心，鼓勵以任務為導向的相互交往P133-135

67、團隊建設的發展階段：【組建期、激蕩期、規范期】P135

68、團隊建設的心理機制，首先使成員【屬于】這個團隊，其次使成員【分享和表現】這個團隊，包括情緒認同、共生效應、心理相

容、共同的信念、參與心理。【情緒認同】是群體中人際關系發展水平的標志。【共生效應】指個體與個體，或個體與群體間相互依

存、相互激勵的社會心理現象，在認知上形成強烈的、積極的歸屬感和我們感。【心理相容】指群體成員之間心理上的相互理解、容

納和協調，指群體內成員間的心理流和心理面處于同頻共振的心理場中，一個人或若干人的行為會引起群體的肯定性反應P136-137

69、虛擬團隊的使用者：惠普、波音、福特、VeriFone、皇家殼牌公司P138

70、沖突產生的必要條件：【存在某種形式的對立或不相容以及相互作用】P141

71、沖突的觀念P141-142

【傳統觀念】管理者把防止和消除沖突作為管理工作的主要任務之一

【人際關系觀念】管理者應當接納沖突，適當控制和利用沖突

【相互作用觀念】認為沖突對于組織既有建設性方面，又有破壞性方面，管理者應當使組織保持適當的沖突水平，限制破壞性沖突，

促進建設性沖突

72、沖突的特征：客觀性；主觀直覺性；二重性；程度性P142-143

73、沖突的類型P143-144

(1)按沖突對組織的影響不同：

【建設性沖突】對組織有積極影響的沖突，特征：關心目標、對事不對人、促進溝通

【破壞性沖突】對組織有消極影響的沖突，特征：關心勝負、針對人(人身攻擊)、阻礙溝通

(2)按沖突產生的原因不同：

【目標沖突】由于沖突主體內或沖突主體間存在不一致或不相容的結果追求

【認知沖突】由于沖突主體內或沖突主體間存在不一致的看法、想法和思想

【情感沖突】由于沖突主體內或沖突主體間情感上的不一致

【程序沖突】由于沖突主體內或沖突主體間存在不一致或不相容的優先事件選擇、過程順序安排

(3)【角色內沖突】如矩陣型組織中兩個上司對一個員工的角色期望不一致

74、杜布林認為，沖突產生的根源有【人的放肆本性；爭奪有限資源；價值和利益的沖突；基于本位的沖突；追逐權力；責任不清；

引進變革；組織的氣氛】。羅賓斯認為，沖突產生的條件有【溝通因素、結構因素、個人因素】。納爾遜和奎克將沖突的來源分為

【結構因素(包括專業化、相互依賴性、共用資源、目標差異、職權關系、地位矛盾、管轄權的模糊)；個人因素(包括技術和能力、個

性、觀念、價值觀和道德觀、情緒、溝通障礙、文化差異)】P144-147

75、龐迪的沖突分析模式P147

【討價還價模式】是組織成員在爭奪緊缺資源時，沖突各方形成不同的利益群體，演變成相互傾軋的破壞性沖突。如企業內勞資雙方

的集體薪酬談判

【官僚模式】是正式組織中按指揮鏈和職權關系，上級在運用職位權力命令和控制下級的活動與行動時發生的垂直方向的沖突。發生

在當上級的命令和意志與下級職責的關聯度較小、與下級的工作規范和是非觀念關聯度較大時。如經理要求秘書為辦公室人員煮咖啡

【系統模式】是在正式組織中行使不同職能的主體之間發生的沖突。如營銷部門做出生產部門無法達到的產品質量承諾

76、沖突管理的原則：【倡導建設性沖突，避免破壞性沖突；對沖突實現全面系統的管理；隨機應變地處理沖突】P150

77、托馬斯沖突管理的二維模式P150-152

(1)二維模式：【合作性】一方試圖滿足對方利益的程度；【堅持己見性】一方試圖滿足自己利益的程度

(2)五種沖突管理策略是【競爭、回避、妥協、遷就、合作】。【競爭】為了自身利益而無視他人利益，通過施加壓力而迫使另一方放

棄。【妥協】適度滿足自己的和他人的關心點，通過談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方利益。【合作】旨在滿足雙方的意愿，觀

點包括尋求沖突雙方共同的利益點；沖突雙方是平等的；雙方都應積極理解對方的需要；雙方應充分溝通

78、布萊克-莫頓的沖突方格理論(維度：關心員工、關心工作)：沖突管理策略有【(1，1)回避；(1，9)緩和；(9，1)壓制；(5，5)妥

協；(9，9)正視，這是較為積極的策略，能徹底解決沖突】P152-153

79、從組織行為看，組織是開放的社會系統，具有許多相互影響、共同工作的子系統。管理中的組織職能的內容是【組織機構的設

計；適度分權和正確授權；人力資源管理】P158-159

80、組織的分類P160-161

(1)按組織規模：小型組織、中型組織、大型組織

(2)按組織的社會職能：文化性組織、經濟性組織、政治性組織

(3)按組織內部是否有正式分工關系：【正式組織、非正式組織(是人們在共同的工作中，以共同的思想感情、利益、需求為基礎而形

成的團體)】

(4)按運用權力和權威的程度：

【功利性組織】運用合法權威的同時實行經濟和物質獎勵，如工商企業、農場

【規范性組織】領導者的權威建立在學識、技術等業務專長之上，如學校、醫院、職業團體

【強制性組織】領導者運用強制性的措施和手段約束組織成員，如監護性的精神病院、監獄、勞教所

【混合性組織】功利和志愿相結合的組織，如工會

(5)按社會功能：

【以經濟生產為導向的組織】如公司、工廠、銀行、飯店

【以政治為導向的組織】如政府部門的組織

【整合組織】如法院、政黨

【模型維持組織】如學校、社團、教會

81、組織的功用：【匯聚和放大力量；提高效率；滿足人們的某種需求】P161

82、組織理論的發展階段P162-164

(1)古典組織理論：第一次運用科學的方法將組織問題系統化、理論化、科學化。韋伯認為，【官僚組織】是理想的組織模式

(2)近代組織理論：以科層結構為基礎。中心思想和特征是【以人為中心、強調人際關系與信息溝通】

(3)現代組織理論：社會系統學派(創始人是巴納德)從【社會學】觀點研究組織，把企業組織中人們的相互關系看做是協作的社會系

統。社會技術系統學派的代表人是【特里斯特】，認為組織既是社會系統又是技術系統。權變系統理論的代表人是【伍德沃德、斯托

克、卡斯特、羅森茨韋克】，認為組織是約定俗成的，具有一定的適應性。新制度組織理論的代表人是莫約、斯科特。中心思想和特

征是【把組織看成是開放的理性模式，開始認識到組織外部環境對組織內部結構和管理起著決定性的作用；組織結構和管理方式要服

從整體戰略目標；強調人是組織的中心，強調組織是個社會性組織，強調組織的生存價值、社會作用與性格特征】

83、【組織結構】反映組織成員之間的分工協作關系P164

84、構成組織結構的三要素P165

【復雜化】包含：水平分化(是同層級部門的細分程度)、垂直分化(是組織內層級的深度)、空間分化(是組織設置或人員在地理上的分

散程度)

【正式化】指組織中工作被標準化的程度

【集權化】指組織中決策權集中的程度

85、組織結構設計的古典原則是【分工原則、統一指揮原則、控制幅度原則、部門化原則】，現代原則是【開放性原則、動態性原

則、制約性原則】。控制幅度指管理者有效領導部屬的人數P165-166

86、決策系統是現代組織結構的核心P166

87、組織結構類型是【直線制(最早的最簡單的)、職能制、直線-職能制、事業部制(斯隆提出)、模擬分權制、矩陣制】。區域事業部

特別適用于跨國公司。矩陣制是既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品(項目)劃分的橫向領導關系的結構P167-171

88、李維特認為，組織變革的變量是結構、技術、人員、任務。組織變革的方式有【組織導向型變革、人員導向型變革、系統導向型

變革】P177-178

89、組織變革中最突出的心理問題是壓力。減少壓力的管理對策：【轉變觀念，站在組織層面上理解員工心理和個人問題；看到心理

學和心理學專家在解決員工壓力和心理問題方面的作用，如心理培訓；持續對話，增加溝通，明白戰略和期望；準確衡量績效，表現

好的獲得獎賞和晉升機會】P182

90、組織文化P184-187

(1)是組織在長期生存和發展中形成的為本組織所特有的，為組織成員共同的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范的總和及其在

組織活動中的反映

(2)特征：整體性、獨特性(最重要)、繼承性、創新性、連續性

(3)積極功能是【導向功能、凝聚功能、約束功能、激勵功能、輻射功能、調適能力、創新功能】。組織文化向組織成員展示某種信念

與態度。創新是組織發展的靈魂、前進的動力、活力的源泉

(4)消極功能：削弱個體的創造性；變革的障礙；多樣化的障礙；兼并和收購的障礙

91、【組織文化理論】產生于20世紀70年代末80年代初，源于日本，研究中心在美國，包括文化差異理論、組織文化因素理論、7S管

理框架、革新性文化理論187-189

92、霍夫斯坦德的文化差異理論P187-188

(1)文化由【物質生活文化、制度管理文化、行為習俗文化、精神意識文化】四個層級構成

(2)文化差異分為五個維度：

①【權力距離】是在組織中，權力的集中程度和領導的獨裁程度，是社會在多大程度上可以接受組織中這種權力分配的不平等。文化

的權力距離大小從成員的價值觀中反映出來。研究社會成員的價值觀可以判定社會對權力差距的接受程度

②【個人主義】指結合松散的社會組織結構。【集體主義】指結合緊密的社會組織結構

③男性度與女性度

④不確定性避免

⑤【長期取向】注重節約與堅定；【短期取向】注重短期利益

93、迪爾和肯尼迪的組織文化因素理論P188-189

(1)企業文化由【必要因素：價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡。唯一的最大的因素：企業環境】五個因素組成

(2)西方文化分為：

①【硬漢型文化】鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險

②【努力工作盡情享受型文化】把工作與娛樂并重，鼓勵完成風險較小的工作

③賭注型文化

④【過程型文化】著眼于如何做，基本沒有工作反饋，難以衡量工作

94、帕斯卡爾和阿索斯的7S管理框架：【策略、結構、制度】是硬管理要素，【人員、作風、技能、最高目標】是軟管理要素P189

95、彼得斯和沃特曼的革新性文化理論：卓越而富于創新的公司的特征是【側重行動、接近顧客、自主和企業家精神、依靠人來提高

生產力、以價值觀為行動指南、堅持本行業、精兵簡政、寬嚴相濟】P189

96、組織文化的創建P190-193

(1)影響因素：【組織的創始人(是組織文化的源頭)、外部環境的影響、內部整合或一體化】

(2)具體原則：確立組織價值觀；促進組織文化與組織戰略統一；重視組織人員的培育，創造以人為本的組織文化；繼承組織的優秀文

化傳統；注意適應組織的外部環境；注重組織民主建設；樹立典型與英雄榜樣；重視對員工的激勵

(3)要注意：慎重選擇組織的價值標準；進行感情投資，增強組織意識；注意不同層次組織文化建設；找到組織文化創建的切入點

97、組織文化創建的程序P191-193

(1)調查分析階段

①原則：【客觀、全面；講求實效；有計劃性和遵循倫理】

②工作內容：對組織文化發展史的調查；對組織文化發展的內在機制的調查分析(包括硬件部分、軟件部分、組織人員素質、組織文化

發展環境、組織文化發展戰略)

(2)總體規劃階段

①原則：【全面與重點相結合；尊重客觀事實；獨創性與連續性相結合；計劃性與靈活性相統一】

②工作內容：提出創建組織文化的目標、宗旨及意義，明確組織文化發展的方向，為組織文化做好定位；提出標準的文化價值觀；以

組織價值觀為中心，提出組織精神、組織哲學、文化信念的目標；提出切實可行的文化方案；對組織原有文化給予客觀公正評價

(3)論證實驗階段

①原則：【走群眾路線；大度寬容；民主與集中性結合；堅持科學方法】

②工作內容：選擇宣傳工具，將規劃滲透到基層接受檢驗；通過座談、問卷、個別談話收集反饋信息；確定實驗區，實地調查，記錄

數據；集中信息進行科學分析，總結閃光點；修正規劃中不符合實際的部分；將修正后的規劃再一次進行論證實驗，直到大多數人認

可為止

(4)傳播執行階段：是解決文化問題的階段，是新文化的確定階段

①特點：【動態過程(動態性)、創造性、影響性】

②工作內容：利用傳播媒介，發動傳播攻勢，將規劃傳播到每一個人；及時收集反饋信息，加以整理后重新傳播；加大規劃解釋；建

立信息通道，讓信息雙向溝通；成立協調機構，解決執行矛盾；扶正祛邪，引導輿論與行為

(5)評估調整階段

①評估內容：【確立評估目標，建立理想化參照系；收集信息進行分析判斷；利用評估結果作為調整依據】

②調整內容：【比較規劃與現實差異，確定調整對象；建立激勵機制；制定調整規定】

98、組織文化的發展趨勢：【建立學習型組織；更加注重提升品牌；信息技術推動組織文化變革；更加推崇創新文化；跨文化管理將

成為組織文化面臨的新課題】P196

99、個體學習和組織學習的關系：個體學習是組織學習的基礎；組織有記憶、認知系統；組織主動影響個體P199

100、組織學習的類型P200

(1)經驗型學習

(2)【適應型學習】是當個體和組織從經驗和反思中不斷學習時所產生的學習，分為：【單環學習】可以維持組織的正常行為，但不能

取得改進效果；【雙環學習】能擴展組織的能力，注重系統性解決問題，經常發生在組織的漸進或根本性創新時期

(3)【自主型學習】是個體帶頭診斷其學習需求、規劃學習目標，確定學習的人力、材料資源，選取和實施團隊策略并評估學習成果

(4)【預見型學習】是組織預測未來可能的情境，全面分析情境中的機會和威脅，根據抓住機會、避開威脅所需掌握的知識進行學習

(5)【行動型學習】是從現實存在的問題入手，側重于獲取知識，并實際執行解決方案

101、組織學習的過程是【學習準備；信息交流；知識的習得、整合、轉換、增值；評價和認可】。支持知識習得和整合的過程要素是

啟發、重復、回顧。知識的轉換和增值涉及的要素是應用、強化和反饋、反思P201

102、學習型組織P202-203

(1)方法是發現、糾錯、成長。核心是建立組織思維能力。精神是學習、思考、創新。關鍵特征是【系統思考】。基礎是團隊學習

(2)特征：【共同愿景；創造性個體；不斷學習或持續性學習(是本質特征，包含終身學習、全員學習、全過程學習、團體學習)；扁平

結構；自主管理；無邊界行為(撇開權威與地位，職位讓位于能力)；家庭事業平衡；新角色】

103、領導者在學習型組織中的角色P203

(1)【設計師角色】設計的是組織結構、組織政策和策略、組織發展的理念

(2)【仆人角色】對實現愿景的使命感，能自覺接受愿景的召喚

(3)教師角色

104、學習型組織的五項修煉(圣吉)P203-204

【自我超越】是突破極限的自我實現或技巧的熟練

【心智模式】是人們對世界認知的方式，影響著人們了解世界的思維方式及如何采取行動的假設，包含價值觀、信念、態度、假設

【共同愿景】是組織成員共同持有的意向，是組織學習的里程碑，代表組織成員共同的觀點，是組織成員通過對組織使命和目標的認

識而演變來的。在缺少愿景時會產生適應型學習，在具有共同愿景時會產生創造型學習

【團體學習】是調整團體成員間配合和實現共同目標能力的過程，使學習力轉化為現實生產力，重點在于整體的學習力

【系統思考(是核心)】是看到整體的修煉，能看到復雜狀況背后的結構

105、領導的作用：(1)【指揮作用】認清組織所處的環境和組織當前的形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑，用自己的行動帶領

員工為實現組織目標而努力。(2)協調作用。(3)激勵作用P211-212

106、傳統領導權力觀認為，【職權】是有效領導的關鍵因素、唯一因素。現代領導權力觀認為，領導=職權+影響力P212

107、領導和管理的區別：管理建立在合法的、有報酬的、強制性的權力基礎上；領導建立在【合法的、有報酬的、強制性的權力；個

人影響力和專長權及模范作用】基礎上P213-214

108、領導者應具備的心理素質：【自信主動意識、科學的思維方法、堅強的意志、積極的自我意識】P216

109、領導理論分為：領導特性理論、領導行為理論、領導情景理論P217

110、【領導行為理論】集中研究領導的工作作風和行為對領導有效性的影響P218-220

(1)俄亥俄州立大學的研究--“關懷、定規”維度

【高關懷低定規】注意關心愛護下屬，與下屬感情融洽；組織內規章制度不嚴

【低關懷高定規】注意嚴格執行規章制度；不注意關心愛護下屬，與下屬關系不融洽

【低關懷低定規】不注意關心愛護下屬，與下屬關系不太融洽，不注意執行規章制度

【高關懷高定規】注意嚴格執行規章制度；關心愛護下屬，在下屬心目中可敬可親

(2)管理方格理論--關心生產、關心人”要素

【(1，1)無效管理】對員工和工作都很少關心

【(9，1)任務管理】重點在工作，很少關心員工

【(1，9)俱樂部型管理】重點在滿足員工的需要上，對工作的重視不夠

【(5，5)中間型管理】對員工的關心和對工作的關心保持中間狀態

【(9，9)團隊型管理】對員工和工作都很關心，能使員工和工作有效結合起來

111、【領導情景理論】認為，領導有效行為隨著領導者特點和環境變化而變化，包括費德勒權變模型、路徑-目標理論、領導生命周

期理論P220-224

112、領導藝術P224-225

(1)是對非常規事件的非程序化處理

(2)特征：【經驗性與科學性統一；原則性與靈活性統一；普遍性與多樣性統一；規范性與創造性統一；明晰性與模糊性統一】

(3)把握原則：按領導活動的規律辦事；人際平衡；為人處世必須把握好度

113、激勵的要素：【激勵對象、激勵方式、激勵效應】P232

114、內容型激勵理論：需要層次理論；成就需要理論；雙因素理論P235

115、馬斯洛的需要層次理論P235

(1)【生理的需要(最基本最強烈最明顯)】對食物、住所、衣服、睡眠、空氣、性的需要

(2)【安全的需要】對勞動安全、職業安全、生活穩定、免于災難、未來有保障、社會保險的需要

(3)社交的需要

(4)【尊重的需要】對成就、名譽、地位、評價的需要

(5)【自我實現的需要】對成長、發展、利用潛力的需要

116、麥克利蘭的成就需要理論：在生理需要基本得到滿足的前提下，人還有【權力需要、友誼需要、成就需要】P236

117、過程型激勵理論：期望理論；公平理論P239

118、弗魯姆的期望理論P239

(1)模式為【M=V*E：M為激勵力量，V為目標效價(是預定目標對于滿足個人需要的意義)，E為期望值】

期望值(大)*目標效價(大)=激勵力量(大)。期望值(小)*目標效價(小)=激勵力量(小)

期望值(大)*目標效價(小)=激勵力量(小)。期望值(小)*目標效價(大)=激勵力量(小)

(2)必須辨證處理好的關系：【努力與績效、績效與獎勵、獎勵與滿足個人需要】的關系

119、行為改造型激勵理論：強化理論；歸因理論P241

120、激勵的類型P244-245

(1)【物質激勵】從滿足人的物質需要出發，以加薪、減薪、獎金、罰款形式出現；【精神激勵】從滿足人的精神需要出發，以表揚、

批評形式出現

(2)按激勵的性質：

【正激勵】當行為符合組織需要時，通過獎賞的方式來鼓勵此行為，以保持和增加此行為

【負激勵】當行為不符合組織需要時，通過懲罰的方式來抑制此行為，以減少或消除此行為

(3)按激勵的形式：

【內激勵】由內酬引發，源于工作任務本身的激勵，內酬指工作任務本身的刺激，即在工作進程中獲得的滿足感

【外激勵】由外酬引發、與工作任務本身無直接關系的激勵，外酬指在工作任務完成后或在工作場所外獲得的滿足感

121、激勵的原則：【物質與精神同步激勵原則；引入競爭機制原則；公平、公正原則；組織與社會相結合原則】P245

二、名詞解釋題

1、群體動力：群體中各種因素力的相互作用，對群體成員在資源利用、任務實施、關系維護方面產生的影響力P52

2、心理過程：在客觀事物的作用下，在一定的時間內大腦反映客觀現實的過程P56

3、認識過程：通過個體的感覺、知覺、記憶、想象、思維等活動對事物屬性及各方面聯系的綜合反映過程P56

4、個性心理：個體帶有傾向性的、比較穩定的、本質的心理特征的總和P59

5、個性傾向性：個體在和客觀現實交互作用過程中，對事物的看法、態度、傾向P59

6、態度：個體對某一對象的評價和行為趨向，帶有評價性與感情傾向性的主觀感受與意識狀態P64-65

7、知覺：直接作用于感官的客觀事物的整體屬性在人腦的反映P67

8、歸因：人們利用相關信息資源，對自己或他人的舉止進行分析、判斷并推論其原理的過程P71

9、性格：一個人對現實的穩定態度和習慣化的行為方式所表現的穩定的心理特征P76

10、組織承諾：員工對于特定組織及其目標的認同、情緒依賴及參與程度，三因素是感情承諾、持續承諾、規范承諾P79

11、從眾行為：個體在群體的壓力下，放棄自己的意見，采取和大多數人一致的意見的行為，如隨大溜P96

12、正式溝通：通過組織正式的管理渠道進行信息的交流，如管理決策的下達，下屬逐級向上匯報情況，組織內部規定的會議、請

示、報告制度P115

13、團隊：兩個或兩個以上的個體相互作用和協作，以便完成組織預定目標的最小單位，規模低于15人P133

14、組織變革：組織主動地、自覺地因條件變化而做出的反應，組織為了實現自身目標，根據外部環境和內部因素變化，對組織現

狀主動進行修正、改變和創新的過程P174

15、壓力：動態環境中，個人面對與愿望實現密切相關的機遇、規定或要求的不確定性時的心理負擔P181

16、組織學習：組織為了實現發展目標、提升核心競爭力而圍繞信息和知識技能所采取的各種行動，是組織不斷努力改變或重新設

計自身以適應持續變化的環境的過程P199

17、學習型組織：通過培養整個組織的學習氛圍、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的有機的、高度柔性、扁平化、符合

人性并能持續發展的組織P202

18、領導：指引和影響個人、群體或組織在一定條件下實現目標的行為過程P210

19、領導權力：影響他人的能力，排除各種障礙完成任務、達到目標的能力P212

20、職權：由組織或上級所授予的法定權力，領導者支配下級的力量，領導者憑借職權可以左右被領導者的行為、處境、得失、前

途，并使被領導者產生敬畏感P213

21、領導藝術：領導者在知識、經驗、才能、氣質的基礎上逐步形成的、創造性地運用領導策略、資源、方法、原則以有效實現組

織目標的技能和技巧P224

22、授權：領導者在職權范圍內授予下屬處理特定事務權力，使下屬在領導者指導和監督下擁有自主權和行動權，能有效完成任務的

領導行為P227-228

23、激勵：激發人的動機的心理過程，激發人的動機，加強個體行為的內部動力，鼓勵個體向期望的目標邁進P232

三、簡答題+論述題

1、X理論的觀點；基于經濟人假設的管理P44-45

(1)觀點：多數人天生是懶惰的，盡可能逃避工作；多數人是胸無大志，不愿負任何責任，甘愿受別人的指揮和領導；多數人的個人目

標和組織的目標是相互矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法才能迫使他們努力工作；多數人從事工作的目的在于滿足基本的生理需要和

安全需要，只有金錢和其他物質利益才能激勵他們努力工作；人大致可以分為兩類，大多數人具有以上特性，屬于被管理者，少數人

能克制自己的感情沖動進而成為管理者

(2)管理：采用任務管理的方式進行管理；管理工作只是少數人的事情，與工人無關；實施明確的獎懲制度(采用胡蘿卜加大棒的政策)

2、社會人假設的含義、觀點、評價；基于社會人假設的管理P45-46

(1)含義：認為良好的人際關系是調動人的生產積極性的決定性因素。梅奧的人際關系學說是社會人假設建立的基礎

(2)觀點：人是社會人；管理工作要以人為中心；組織中存在非正式群體；建立新型的領導方式

(3)評價：從經濟人假設到社會人假設是管理思想的巨大飛躍，標志著人們對人性認識的加深。社會人假設主張從滿足人的社會需要入

手來調動人的積極性，鼓勵員工參與管理，以便改善管理者和員工之間的關系。這給企業管理帶來重大影響，促進管理思想和管理方

式發生重大變化，促進管理水平的提高和生產的發展

(4)管理：關注生產任務的完成情況，關心人、滿足人的需要；注重指揮、監督和控制，關注員工的人際關系，提高員工的認同感、歸

屬感和整體感，激起員工的奉獻精神，培養員工的群體意識，增強組織的凝聚力；實行集體獎勵制度；管理人員的職位要輪換，應在

上下級之間起到聯絡人的作用，負責上下級的信息溝通；主張參與管理的管理方式

3、Y理論的觀點；基于自我實現人假設的管理P47-48

(1)觀點：厭惡工作不是普通人的本性；外部的控制及懲罰的威脅不是促使努力達到組織目標的唯一手段；人不但能承擔責任，還樂于

追求責任；在人群中存在并分布著高度的想象力、智謀和解決組織問題的創造性力量；員工自我實現的需要和主動完成工作的意向使

組織績效更富有成果；普通人的智力只得到部分發揮

(2)管理：

①管理重點的變化：重視工作環境

②激勵方式的轉變：最根本且起長遠作用的是內在的激勵因素

③管理制度的變化：主張管理權力的下放，建立參與和決策制度、提案制度、勞資會議制度、制訂發展計劃

④管理職能的改變：為員工充分發揮才能創造良好的條件，減少和消除員工自我實現的障礙

4、基于復雜人假設的管理；復雜人假設的評價P49

(1)管理：采用不同的組織形式來提高管理效率；采用富有彈性的、靈活多變的領導方式；關注個體之間的差異性

(2)評價：復雜人假設以人與人之間及環境之間存在差異為出發點，強調針對不同的情況和不同的人應靈活采取相應的管理措施，對管

理工作有啟發意義

5、個體行為分析的內容P56

(1)分析個體行為時應考慮個人因素和環境因素

(2)分析個人因素應考慮外在行為和內在動機

(3)分析內在動機時應考慮積極動機和消極動機

6、影響人的行為的心理因素P56-59

(1)心理過程：包括認識過程(認知階段和知識階段)、情感過程、意志過程

(2)個性心理特征：個性心理由個性傾向性(包括需要、動機、興趣、愛好、態度、理想、信念、價值觀)和個性心理特征(是能力、氣

質、性格的心理機能的特殊結合)構成

7、動機與行為的關系P63

(1)同一動機可以引發多種不同的行為

(2)同一行為可以源自不同的動機

(3)一種行為可能由多種動機所引發

(4)合理的動機可能會引起不合理的甚至錯誤的行為

(5)錯誤的動機有時會被外表積極的行為所掩飾

8、價值觀的地位和作用P64

(1)含義(地位)：價值觀是一個人關于生活的基本信念，包括內容屬性和強度屬性，以多元價值觀為基礎，是一個人對周圍客觀事物的

意義、重要性的總評價和總看法，是一個人基本的信念和判斷

(2)作用：是研究各個成員對組織認同程度的核心衡量指標；是了解組織成員的態度及動機的基礎，管理者可在此基礎上對組織成員進

行行為分析；會使個體對那些不被其所在群體或組織接受的信仰、態度、行為進行合理化，以解決內心的沖突，進而提高個體的道德

感和自我效能感，以便在組織中保持和維護自己的尊嚴；會影響企業領導人的決策行為

9、情緒在組織行為中的應用P78

(1)選聘員工。通過心理素質測評解讀應聘者的情緒，幫助招聘到有積極情緒的員工

(2)決策。積極情緒能提高解決問題的技能，從而迅速做出正確決策

(3)創造力。情緒積極的人創造力會更強

(4)激勵。積極情緒能增強工作效率

(5)領導力。高效領導者依靠情緒手段來幫助自己傳達信息

(6)談判。談判是情緒交互的過程

10、組織公民行為的特點、作用、應用P80-81

(1)特點：人們致力于實踐組織的規定事項，會經常主動自發地付出額外的心力，從事有利于組織的事情；是自我裁量的自動自發行

為；其出現與正式的報酬并不直接相關；對于組織長期效能及成功運作有關鍵性作用

(2)作用：自覺維護組織正常運行，減少矛盾和沖突；使得組織資源擺脫束縛，投入到生產活動之中；促進普通員工及管理人員生產效

率提高；有效協調團隊成員和工作群體活動；構建良好企業文化，增強組織吸引力和留住優秀人才能力；在無形中影響組織的績效

(3)應用：組織公民行為的形成依賴工作環境構建；行為科學原理對行為的塑造：強化行為重復發生；情境遷移影響行為改變；運用角

色榜樣促進學習

11、頭腦風暴法的優缺點P102

(1)優：幫助群體解決工作困難；成員參與性強；加深問題理解程度；集中集體智慧，相互啟發

(2)缺：對主持者要求高，不善于引導會漫無邊際；主持者扮演引導者，參與機會較少；問題能否解決受參與討論者水平限制；不是所

有問題都適合用來討論

12、名義小組法的操作步驟P102

(1)主持者把問題介紹清楚，確保每位成員明白

(2)群體成員分別寫下自己對解決問題的看法或觀點

(3)每位成員向其他人說明自己的觀點，每次表達一種觀點，所有觀點都被記錄下來

(4)群體討論每個人的觀點，允許個人對自己的觀點進行解釋和補充

(5)每位成員獨自對觀點進行排序，最終的決策結果是排序最靠前、選擇最集中的那個觀點

13、德爾菲法的優缺點P103

(1)優：避免成員間相互影響(不利于提出創造性意見的影響)；地點的靈活性

(2)缺：不適于需要馬上得到結果的決策；不會得到豐富的答案和方法；強迫達成共識

14、群體決策的優點、弊端及防止措施P103-104

(1)優：集思廣益，博采眾長，觀點多樣，信息和知識更全面；決策更加民主化，更容易被組織接受

(2)缺：成員受到群體壓力，遏制創造性，導致決策失誤；領導者壓制討論，降低成員創造性，妨礙成員做出貢獻；消耗時間太多；掩

蓋個人責任；易于變是非之爭為意氣之爭

(3)措施：制定合理的決策程序、鼓勵群體成員參與決策、選用科學的決策方法

15、非正式群體的特點及作用P106-108

(1)特點：自發形成；靠興趣、情感、共同需要來維持；領導者具有極大的吸引力；有強有力的群體規范；具有很強的凝聚力；內部信

息傳遞暢通、迅速；具有自衛性、排他性、相對不穩定性

(2)積極作用：彌補正式群體在滿足需要上的不足；滿足成員對信息溝通的需要；成為正式群體凝聚力強度的晴雨表

(3)消極作用：產生抵觸情緒；影響工作效率；容易傳播謠言；產生破壞作用

16、如何加強對非正式群體的管理P109

(1)正視并正確認識非正式群體。領導者應掌握本組織有多少非正式群體，了解其產生的原因、背景、思想傾向、成員構成、領導核

心、行為目標及活動方式，因勢利導，發揮積極作用，限制消極作用

(2)區別對待不同類型非正式群體。對積極型的要采取支持和保護的原則；對中間型和消極型的應當積極引導；對破壞性的要采取分化

瓦解、集體粉碎的政策

(3)做好非正式群體中核心人物工作。管理者應以平等的態度關懷他們、信任他們，充分調動他們的積極性，通過他們帶動其他成員的

積極行為，防止和克服消極行為

17、非正式溝通的特點P117-118

(1)渠道具有靈活性、松散性、隨意性

(2)內容非正式化，更易表露出人的真實想法

(3)信息的真實性待定

(4)速度快、靈活自如

(5)信息的情感性強

(6)具有派生性

(7)具有個人目的性和非組織目標性

18、有效溝通的技能P122-125

(1)改善溝通環境

(2)有效反饋。注意：強調具體的行為；對事不對人；集中指向接收方和你的共同目標；準確把握反饋良機；確保理解；把消極反饋指

向接收者可以控制的行為上

(3)有效授權。注意：明確分工；指明授權權限的范圍；鼓勵下屬參與；通知他人授權已發生；建立反饋、控制機制

(4)有效訓導。技巧：用平靜客觀嚴肅的方式對待員工；明確具體指出問題所在；對事不對人；讓員工陳述觀點；保持對討論的適當控

制；對防范類似錯誤達成共識

(5)完善溝通網絡

19、虛擬團隊的特征及作用P138

(1)特征：團隊成員具有共同目標；團隊成員地理位置的離散性；采用電子溝通方式；寬泛型的組織邊界

(2)作用：允許分散性組織最大限度發揮專長，不需要實質性個體物理流動；允許組織將不同文化不同商務習慣的意見統一起來以避免

發生逆生產效率現象；為在復雜經營環境中通過跨組織寬泛聯合、協調完成復雜商業任務提供重要機會

20、羅賓斯的沖突過程五階段模型P147-149

(1)潛在的對立或不一致。沖突產生的條件分為溝通、結構、個人因素

(2)認知和人格化

(3)行為意向。包括：競爭(最大限度地獲得個人利益而不惜犧牲他人利益)、協作、遷就、回避、折中

(4)行為

(5)結果

21、五種沖突管理策略的應用場合P152

(1)競爭：緊急狀態；要實施一項不受歡迎但非常重要的措施等等

(2)回避：問題微不足道，或有更加重要的問題要解決；問題解決后帶來的潛在性破壞會超過它的預期收益等等

(3)妥協：達到自身目標很重要，但又不能采用競爭的方式而造成潛在的破壞性；彼此實力相當等等

(4)遷就：發現自己確實錯了；若問題對別人比自己更加重要，并可以維護整個組織的利益等等

(5)合作：雙方無法達成妥協，尋求整合的解決方法；要聽取不同人的觀點等等

22、群體間沖突的預防P153-154

(1)加強信息的公開與分享

(2)加強正式和非正式交流

(3)正確選拔群體成員

(4)把蛋糕做大，弱化沖突

(5)防止本位主義，強調整體觀念，建立合理的評價體系

(6)分清責任和權利，建立完善的權責制度

(7)加強溝通、交流，建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

23、機械式結構與有機式結構的比較P172-173

(1)機械式結構：

①以嚴密的金字塔型組織形式為代表，具有高度復雜化、正式化、集權化。較嚴密，依賴職權和層級來協調組織活動，是依據“嚴格

的等級制度，命令和指揮的統一，合理的專業化分工，適當的控制幅度”這些原則建立起的組織結構

②適用于環境相對穩定和確定的企業，以及可以用近于封閉的方式來運作、任務持久且明確、決策可以程序化、技術相對統一而穩

定、按常規活動且以效率為目標的組織

③不足：分析偏于靜態研究，過分強調機械式正式組織的功能和層級等級體制；偏重于對組織內部形態和管理結構進行分析，缺乏對

組織和組織環境相互關系的探討

(2)有機式結構：

①復雜化及正式化程度低，資訊網路通暢，允許較多員工參與決策，較具彈性與適應力，通過頻繁的溝通來協調組織活動

②特點：組織在動蕩的環境中經營，必須經受變化和調整，從管理結構到管理方法都是柔性的；組織規模日益擴大和復雜化，需要采

取主動適應策略進行動態調節，以尋求新的平衡狀態；專業技術人員的數量增多，職工隊伍素質不斷提高，他們對組織的影響不斷擴

大；管理工作將重點放在說服上，而不是強迫職工參與組織的職能工作

③適用于相對不穩定和不確定的環境

24、組織變革的原因P174-175

(1)外部環境的變化：國家宏觀調控手段的改變；科學技術的進步；競爭觀念的改變；資源的變化

(2)內部條件的變化：管理人員的更替與管理水平的提高；管理技術條件的變化；組織成員的期望與變革

25、組織適應環境變化須具備的條件P176

(1)有良好的意見溝通系統，采用雙向溝通

(2)組織中有足夠的靈活性與創造性

(3)實行參與制，使組織目標得到成員的承諾

(4)使成員覺得自己是受支持的

(5)使成員有個人需要獲得滿足的機會

26、組織變革的阻力以及克服策略P179-181

(1)阻力：對未來不確定性的焦慮；習慣；擔心變革會影響自己的收入和地位

(2)策略：營造強烈的歸屬感(加強溝通、鼓勵積極參與、互相尊重)；談判；操縱和收買；強制

27、甄選過程、高層管理人員、社會化對組織文化維系的作用P193-194

(1)甄選過程：明確目標是識別并雇用有知識、有能力做好組織工作的人。借助甄選標準的設立，篩選出與自身價值觀相同的應聘者，

通過贏得未來雇員的認同以確保組織核心理念得到鞏固

(2)高層管理人員：高層管理人員的言行舉止對組織文化有影響，如高層管理人員在對下屬進行獎勵或提升時，會在潛意識中遵循組織

的核心價值觀，對員工的態度和行為起到引導作用，強化組織文化

(3)社會化：社會化過程是組織需要幫助新員工適應組織文化的過程，分為原有狀態階段、碰撞階段、調整階段

28、組織文化創新的途徑P194-195

(1)企業家應擔任組織文化創新的領頭人。創新是企業家的基本精神。企業家應該：對組織文化的內涵有更全面理解；進行思想觀念的

轉變；掌握現代化的管理知識和技能，吸收國內外優秀的管理經驗；培養創新能力

(2)進行組織文化制度創新。組織文化制度是組織文化創新的載體，組織文化創新是組織文化制度創新的動力和源泉。當企業家肯定組

織現有價值觀時，會通過組織文化制度漸進式創新來加速組織文化傳播；當組織面臨外部巨大沖擊、面臨長期巨額虧損時，企業家采

用組織文化制度突變式創新來修改甚至推翻組織原有的價值觀念，創建組織新文化

(3)將組織文化創新與人力資源開發相結合。全員培訓是推動組織文化創新的根本手段

29、組織學習的作用P199-200

(1)學習是組織的一項基本職能，是組織生存和發展的必要前提

(2)振興組織的關鍵是組織學習

(3)組織學習是組織生存與發展的根基

30、學習型組織的構建P204-205

(1)個體學習的促進：

①組織成員自主學習的動力因素：內在的學習動機和與之關聯的促進因素

②影響組織成員自主學習的因素：組織的職業生涯管理方式和學習氛圍；成員自身的工作特征

③培養組織成員自主學習的能力：催發學習動力因素即催發自主學習動機因素(包括自我效能感、歸因傾向、成就動機、目標定向)；

進行有意識的學習策略訓練；職業生涯規劃

(2)學習型團隊的建立：授權；把任務作為核心；營造平等、信任、注重交流、和諧的氣氛；實現成員與角色的和諧一致

(3)學習型領導的培養

31、領導的特點P210-211

(1)領導體現人與人之間的關系

(2)領導是特殊的投入與產出：領導是一種投入，領導的產出表現為他人的行為(包括領導者所領導的組織的行為)；領導效率的高低和

領導工作的成功與否應該從被領導者的行為效率來評定

(3)領導是領導者、被領導者、環境這三個因素的函數

(4)領導作用的互惠效應：領導者影響下屬，也受下屬某方面的影響

32、領導權力的來源P213

(1)職權：

法定權是組織內各領導職位固有的合法的、正式的權力

獎賞權是提供獎金、薪酬、表揚、升職的權力

懲罰權是通過精神、情感或物質上的威脅，強迫下級服從的權力

(2)影響力。構成因素是品格、才能、知識、感情

33、領導者應具備的基本素質P215-216

(1)政治素質：堅定的政治方向，較高的思想理論水平，高度的事業心和責任感，不斷開拓進取的創新意識

(2)道德素質：高尚的道德情操，嚴于律己，寬以待人

(3)知識素質：一定的科學文化知識、一定的專業知識、知識面廣博

(4)能力素質：適應能力(是生存和適應環境、改造環境的能力)；綜合能力；自律能力(是自我約束和自我控制的能力。領導者要自我

約束，自覺注意小節，能經受得住考驗)；決策指揮能力；組織協調能力；公關能力；演講能力

34、費德勒權變領導模型的內容P220-221

(1)認為有效的群體績效取決于兩方面的恰當匹配：與下屬發生相互作用的領導者風格；領導者能控制和影響情境的程度

(2)前提假設：在不同情境中，總有某種領導風格最有效

(3)影響領導行為效果的情境因素：領導者與被領導者的關系、職位權力、任務結構

(4)費德勒認為影響領導成功的關鍵因素是個體的基本領導風格，設計最不喜歡同事(LPC)調查問卷

(5)在對領導最有利和最不利時，采用任務導向效果較好；在對領導中等有利時，采用關系導向效果較好

(6)提高領導有效性：改變領導者的個性或替換領導者以適應情境，改變情境以適應領導者

35、路徑-目標理論的內容P221-222

(1)路徑-目標理論：由豪斯最先提出，立足于下屬

(2)原理：領導方式必須是下屬樂于接受的方式，只有能給下屬帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受。領導方式必須具有激勵

性，激勵的基本思路是以績效為依據，以對下屬的幫助和支持來促成績效

(3)領導方式：

指導型：對下屬需要完成的任務進行說明，為下屬制定明確的工作標準

支持型：關注下屬的福利和需要，平等對待下屬，尊重下屬的地位，對下屬表現出充分的關心和理解

參與型：能同下屬一起探討工作，征求他們的想法和意見

成就導向型：鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平，為下屬制定的工作標準很高，非常信任下屬有能力制定并完成目標

36、領導生命周期理論的內容P223-224

(1)領導生命周期理論：由赫西和布蘭查德提出，重視下屬。認為依據下屬成熟度(工作成熟度和心理成熟度)，選擇正確的領導風格，

就會取得領導的成功

(2)四種領導方式：

命令型-高工作低關系：告知下屬做什么、如何做、何時做、何地做，強調指導性行為，采用單向溝通

說服型-高工作高關系：既提供指導性行為，又提供支持性行為

參與型-低工作高關系：極少進行命令，與下屬共同進行決策，主要作用是促進工作的開展和溝通

授權型-低工作低關系：幾乎不提供指導或支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作

(3)下屬成熟度的四個階段及其領導方式：

第一階段(不成熟)：下屬對于執行某任務既無能力又不情愿，既不能勝任工作又不能被信任；選擇命令型(高工作低關系)

第二階段(初步成熟)：下屬缺乏工作能力，但卻愿意執行工作任務；有積極性，但工作能力不能勝任工作；選擇說服型(高工作高關

系)

第三階段(比較成熟)：下屬有很強的工作能力，但卻不愿意做領導分配的工作；選擇參與型(低工作高關系)

第四階段(成熟)：下屬既有工作能力又愿意做領導分配的工作；選擇授權型(低工作低關系)

37、領導的用人藝術P225-226

(1)知人：不能以文憑去判斷人；發掘意志堅強、具有抗拒逆境能力、遇到危機不迷失方向、勇往直前、具有開拓和創新精神的人

(2)用人：積極發揮、運用每個人長處；用人不疑但應存疑；大膽用人，敢用年輕人；堅持英雄不問出處；切忌嫉賢妒能、任人唯親、

求全責備

(3)育人：給下屬提供舞臺，創造成功機會；不斷增強下屬自信心

38、領導的時間藝術P227

(1)定期分析，不斷改進和管理好自己的時間，可以通過記錄自己的時間，分析自己所用的時間，及時加以改進，以更好地利用時間

(2)將時間打包，互不干擾，有利于節省時間、提高工作效率

(3)把握開會時間，提高開會效率，講求經濟效益、控制會議規模和時間、檢查會議內容

39、領導的授權藝術P227-228

(1)授權的必要性：授權是提高工作效率和效能的途徑，是領導者對下屬信任與支持的體現，是使個人和團隊快速成長的秘訣；有利于

領導者集中精力做更重要的事情；有利于提高工作效率；有利于發揮下屬的專長，彌補領導者的不足；有利于培養和選拔接班人

(2)授權藝術的要點：視能授權、權責明確、適度監督、逐級授權

40、領導的決策藝術P228-230

(1)決策藝術是領導者基于豐富的知識與工作經驗之上的、非規范化的、富有創造性的各種領導決策技能技巧的總和，要點：集思廣

益，戒主觀武斷；剛柔相濟，戒一成不變；標新立異，戒墨守成規；權衡利弊，戒好