摘 要 I 摘 要 供應鏈管理和業務流程再造是面對顧客導向、變化迅速、競爭激烈的外部市場環境和各種生產要素高度流動的內部環境時，企業從組織邊界外部和內部不同角度尋求提升競爭力的兩種管理模式。這兩種模式自 20 世紀 90 年代誕生以來，在世界范圍內迅速引起了理論界的廣為關注，受到了企業界的大力追捧。然而 現階段 理論界和企業界對二者 的 研究和實踐仍然處在一個繼續發展的上升階段，尤其在供應鏈管理成為業務流程再造的大環境時，傳統業務流程本身需要進一步拓展。 本文采取實證分析和規范分析相結合的研究方法，通過對濟南光明機器有限公司成功開 展業務流程再造的案例分析，對供應鏈管理環境下業務流程再造的拓展做了系統的研究和分析。文章包括以下幾部分內容： 第一章緒論部分，簡要介紹了選題背景、選題意義、論文研究價值和研究方法，最后對文章創新之處做出簡要介紹。 第二章相關理論辨析部分，介紹了供應鏈管理和傳統業務流程再造理論的基本概念、本質特征及國內外研究成果。解釋了傳統業務流程再造和供應鏈管理之間的緊密聯系，著重指出傳統業務流程再造的本質及其各維度之間的關系，并在最后指明傳統業務流程再造沒有突破組織界限，在供應鏈管理環境下已經阻礙了企業核心競爭力的進一步 提高這一事實，繼而得出供應鏈管理環境下業務流程再造也需“再造”的結論，并進一步通過構造“流程 分工導向效率模型”，對業務流程再造可能要涉及的內容、趨勢及其程度進行嘗試性理論推導。 第三章是案例分析第一部分，詳細介紹分析了濟南光明機器有限公司進行業務流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供應鏈企業業務流程再造的動因。 第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供應鏈流程再造的原則，并通過對濟南光明機器有限公司原有業務流程特征進行深入剖析，在此基礎上對流摘 要 再造過程進行了詳細闡述。并通過 對客戶、企業自身與供應商組成整個 供應鏈中的全部業務流程進行重新設計， 構造出新的流程模型。 第五章是本文結論部分，概括了供應鏈管理環境下業務流程再造的本質，并指出本文研究對我國企業開展流程再造的啟發性意義。 關鍵詞： 供應鏈，供應鏈管理，業務流程，業務流程再造 of to to of by to of of to 990s. in of CM to PR o., PR CM in a of o., of of to of of CM of a of to a of to a of to at of s CM PR “ S , a V of to be to on to of o., on PR to in of CM at of in on PR CM of 錄 V 目 錄 第一章 緒論 . 1 題背景 . 1 題意義及論文研究價值 . 3 文研究思路及內容 . 4 文寫作方法 . 4 文創新之處 . 5 第二章 相關理論綜述與辨析 . 6 應鏈管理基本理論 . 6 應鏈管理的產生背景 . 6 應鏈及供應鏈管理的概念特征 . 7 應鏈管理文獻探索 . 8 應鏈管理與傳統管理模式的區別 . 10 結 . 10 務流程再造基本理論 . 12 務流程概念解析 . 12 務流程再造的產生背景 . 12 務流程再造概念的提出 . 14 務流程再造的本質 . 15 務流程再造的維度 . 16 務流程再造中的“分工” 一個模型探討 . 18 目 錄 小結 . 20 第三章 基于供應鏈的業務流程再造原因 . 21 場競爭激烈 . 21 業集聚效應 . 23 員企業位于供應鏈中核心位置 . 24 心企業競爭力下降 . 26 結 . 27 第四章 基于供應鏈的業務流程再造過程 . 29 應鏈環境下業務流程再造的原則 . 29 應鏈環境下業務流程再造維度的重新識別 . 31 務流程四層次 . 31 務流程識別結果 . 32 有業務流程分析 . 32 念層次 . 33 心業務流程層次 . 33 織層次 . 35 術層次 . 35 應鏈管理環境下業務流程再造實施 . 36 門內層次再造 . 36 門間層次再造 . 41 業間層次再造 . 43 持保障層次再造 . 44 務流程再造評價 . 46 目 錄 五章 結 論 . 48 參 考 文 獻 . 48 后 記 . 50 第一章 緒論 1 第一章 緒論 題背景 從世界范圍來看，自二十世紀九十年代以來，企業經營面臨的外部環境發生了巨大變化：顧客需求上，越來越體現出“多樣化、個性化”特征；企業之間的競爭，已經由過去的相對簡單、靜態、緩和轉變到如今的較為復雜、動態和激烈；經濟、政治、社會等因素也在以比過去更快的頻率在發生變化（馬士華 2000）；另外，從企業組織內部來看，內部顧客 人才的需求也越來越多元化，資金、信息等生產要 素也都呈現出高度流動性特征。總之，現時代企業處在以“顧客導向、競爭激烈、變化迅速（ C）”為特征的內外部環境之中。 企業發展是其利用各種資源，不斷同外部和內部環境做動態博弈的結果。為了應對來自企業外部不斷增長的競爭壓力，企業曾借助現代通訊、計算機信息技術成果，采用先進的制造技術和管理方法，如管理信息系統（ 計算機輔助設計（ 精益制造（ 準時制生產（ 物料需求計劃（ ，使得企業經營模式發生了巨大改變。然而從諸多公司的 效率改進結果來看，采取上述制造技術和管理方法，將計算機信息技術同傳統經營模式相結合，并沒有將企業從“危險的境地”拯救出來，只是在某個局部領域體現了各自的先進性，從而在一定程度上避免了后者在“ 3C”環境的下的劣勢，并沒有從根本上解決企業競爭力問題。隨著全球經濟一體化和區域經濟集聚化趨勢的不斷加強，企業逐漸認識到：僅憑某個企業的資源和能力，走內部挖潛道路，已經很難在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。 在這種情況下，圍繞如何提升企業核心能力，獲取持久競爭優勢，理論界和企業界進行了諸多有益的探索和嘗試：如在企業組 織上，倡導建立柔性組織，嘗試企業之間的關系向中間組織形式過渡；管理方法上，借助先進信息傳輸及處理技術，對企業進行所謂 E 化改造等等。如此種種總結起來，不外乎兩種情況：一是站在企業外部，認為新環境下傳統競爭概念及其模式應有所改變，競爭與合作不再是截然對立的一組概念。即原本在各自領域開展你死我活、單打供應鏈管理環境下業務流程再造研究 2 獨斗式競爭的“采購商、制造商、分銷商、零售商”等，通過采取“橫向一體化”方式組成面向同一市場的供應鏈，在市場運營中即競爭又合作，開展供應鏈管理獲取整體供應鏈競爭優勢。這樣不僅可以避免原本惡性競爭帶來的危害，而且可以解 決以往由于縱向一體化帶來的企業資源受限、管理經營效率下降等問題。另外一種觀點則是從企業組織內部出發，認為面對 “ 3C” 環境，企業之所以面對變化表現被動，運營效率低下，是因為 200 多年來源自亞當斯密的傳統分工理論已經不再適合當今 “ 3C” 環境，由分工獲取的專業化優勢不足以彌補組織內部的協調成本。因此，打破原有企業組織架構和運營發展的基準分工模式，開展流程再造運動，“對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性的成就。”（邁克哈默 1990） 毫無疑問，供應鏈管理和企業流程這兩種管理模式，既然同為 “ 3C” 環境的產物，且作為企業獲取持久競爭力的兩大法寶，自然有著十分緊密的聯系。供應鏈管理的核心思想是將面向同一市場的“采購商、制造商、分銷商、零售商”聯結起來，以整條供應鏈作為主體參與市場競爭（王焰 2002）。因此，供應鏈本身在市場上就首先具有了“市場競爭主體身份”，在市場內開展競爭，必須要首先梳理清構成供應鏈的各企業之間的關系，開展源自供應鏈內部、卻存在于成員企業之間的流程再造；除此之外，對于作為組成供應鏈節點的各企業來說，供應鏈同時又是它 們開展經營活動、進行流程再造的宏觀環境，企業又成了供應鏈上的成員企業，這些企業的一舉一動，都會對整條供應鏈產生影響。然而傳統的業務流程再造理論卻只站在企業內部，把業務過程描繪成一個價值鏈，通過挖掘價值鏈效率來提高企業運作效率，以期取得在成本、質量、服務和速度等方面的成績（周煒、劉向東 2003）。但這在競爭己經發展到整條供應鏈的時代是遠遠不夠的，客戶獲得效用的成本取決于從原材料到加工制造，再到產品分銷等整條供應鏈的效率，傳統流程再造僅限于公司內部業務流程的再造，不涉及單個公司與外部的流程之間的再造，沒有有效 地整合整個供應鏈資源，在流程再造范圍上首先就存有明顯局限性。 既然傳統的業務流程再造背景發生了重大變化，即在供應鏈管理環境下，業務流程再造的概念、模式、開展方法理是否也應有所拓展？業務流程再造理論及實踐方法是否也需要來一個“再造”過程呢？筆者于今年 3 月份開始在濟第一章 緒論 3 南光明機器有限公司總經理辦公室進行了為期 4 個月的調研實習，期間恰逢該公司組織變革、流程調整之期，筆者作為變革小組核心成員全程參與了過程。這樣，理論困惑與現實引致，最終催使本文題目得以產生。 題意義及論文研究價值 供應鏈管理和業務流程再造理論的 研究和實踐探索均產生興起于科技、物流運輸業發達的西方國家，如美國、日本等。我國自上世紀 90 年代開始引入，并由政府推動在一批大企業中首先推廣。如青島啤酒、一汽大眾、青島海爾、廣東科隆、四川長虹等，收到了一定的效果，提高了企業的競爭能力。作為舶來品，由于我國企業之間競爭還是以區域競爭為主，參與國際競爭還比較弱，并且正因是引入而非土生土長，是先拿來后消化，因此于我國企業來講還有水土不服的成分，企業界對二者關系的理解也不是很透徹；此外，由于我國特殊的基本國情，在全球供應鏈中的位置不同于西方國家，科技發展程度、市場競爭狀況、基礎設施建設、員工技術素質等也有所區別，微、宏觀環境上都呈現出自身獨特的個性，因此照搬照抄西方經驗，往往會導致供應鏈管理和業務流程再造流于形式。第三，在國內有關二者的學術研究方面，對前者研究著述浩如煙海，汗牛充棟，而業務流程再造往往只被當成操作層面的戰術性活動來對待。將二者結合起來進行研究者更是鳳毛麟角，偶爾有之也是傾向于將業務流程再造的方法或者將再造后企業呈現的新特征當作企業流程本身，如以上提及國內實行流程再造的企業盡管也收到了一定成效，但通常只是對其物流層面進行再造，即只著重于企業外部供應鏈部分 ，而對企業流程再造本身研究不夠深入；第四，企業流程再造以企業組織變革為依托，而對我國大多數企業來說，組織卻是被忽視了的另一種資源，管理者對改變組織與創新的關系缺乏認識（邱國棟 2003）。加之業務流程再造概念的抽象性等不如 來的痛快和實在，大多企業往往只把其作為經營思想在企業中貫穿，而并未落到實處，從而大而全、小而全的組織體制和僵化的管理模式使得企業成為一個封閉系統，無法適應現代日趨激烈的市場競爭節奏。 因此，研究供應鏈管理環境下的業務流程再造，首先對供應鏈管理和業務供應鏈管理環境下業務流程再造研究 4 流程再造在新時期的發展 具有重大理論意義；此外，探討適應我國自身國情的業務流程再造模式，對提高我國企業的國際競爭力，使更廣領域、更多企業的管理思想和管理模式方面盡快與國際接軌，具有十分重大的實踐意義。 文研究思路及內容 論文緒論部分對選題背景及意義、研究內容和方法及創新之處做了簡要論述。正文從第二章開始，首先對供應鏈管理與企業流程再造的基本理論加以介紹，指出在全球經濟一體化、區域經濟集聚化發展趨勢下，所有企業經營活動的開展都直接或間接處于供應鏈管理環境之下，并指出傳統業務流程再造的本質內涵是在企業組織內部以流程為主代替分 工的信息傳導機制；論文第三章通過對光明機器流程再造必然性和必要性的分析，指出供應鏈管理環境下開展業務流程再造的動因。第四章總結出基于供應鏈業務流程再造的實施過程，第五章對全文研究結論作以總結性說明。 文寫作方法 因企業所處國家地區、所屬行業市場狀況、企業規模實力、所處生命周期階段等的不同，所以并不存在一個固定統一的流程再造模式。另外，在供應鏈管理環境下，由于每個企業在供應鏈中所處位置的不同，對供應鏈統一運作所起作用的不同，所以即便是處在同一條供應鏈上的企業，其業務流程再造也不可能有一個完全統一的模式 ，如工業企業流程再造往往專注于制造流程的梳理，而商業企業卻通常在客戶需求、采購方面下手，物流運輸業在信息搜集上另有高招。其實即便是邁克哈默博士，也沒有給出一個統一的業務流程再造模式。 因此在研究方法上，筆者主要對濟南光明機器有限公司的業務流程再造做個案研究，然后再對所得結論進行演繹，得出結論。因供應鏈管理和業務流程再造理論本身就涉及到企業的方方面面，而且加之企業本身又處在急速變化的第一章 緒論 5 社會環境中，因此本文在行文中還努力跨越學科界限、嘗試采用對比分析等方法對供應鏈管理和業務流程再造理論進行綜合研究。 文創新之處 1、本文將傳統業務流程再造與供應鏈管理環境下業務流程再造區分開來進行研究，認為后者的本質內涵是借助先進的信息通訊及計算機網絡技術等方式，通過對企業中部門內部、部門與部門之間、供應鏈成員企業間的業務流程進行再造，使市場中顧客需求信號穿越供應鏈層面，抵達企業并在其中順暢傳遞，從而達到企業低成本、高效率的滿足目標市場需求的管理思想和手段。 2、提出供應鏈管理環境下企業經營、組織架構基于流程及基于分工導向的效率關系模型。 3、本文認為業務流程再造應被提到企業戰略高度而不僅僅是戰術層面運作。 4、本文認為 業務流程再造中“完全流程”只是理論假設中的理想狀態，現實中的流程隨時可能被阻斷，應構造業務流程的例外模塊來保證其暢通。 5、本文對供應鏈企業間流程再造推進主體（即供應鏈中的牽頭企業）的確定原則做出了探討。 6、在研究方法上，本文將供應鏈管理與企業流程再造由傳統的并列式橫向研究轉為遞進式縱向研究，即指出前者不僅和后者一樣都是當今“ 3C”環境的產物，更是后者順利的開展的“大”環境。 供應鏈管理環境下業務流程再造研究 6 第二章 相關理論綜述與辨析 應鏈管理基本理論 應鏈管理的產生背景 20 世紀 90 年代以來，企業生存的外部環境發 生了巨大變化：一是顧客消費價值觀發生了顯著變化，用戶的要求和期望值越來越高；二是面對同一個機遇，可以參加競爭的企業越來越多，這大大增加了競爭的激烈性；三是全球政治、經濟、社會環境發生了巨大變化。這一切導致整個市場需求的不確定性不斷增加。 這些市場環境的特點，既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業面對一個迅速變化且無法預測的買方市場，傳統的生產與經營模式對迅速變化的市場響應越來越遲緩和被動。這些變化對企業參與國際競爭的能力提出了更高的要求， 傳統的管理思想已不能滿足新的競爭形勢，以“縱向一體化”為特征的傳統的企業經營管理模式受到挑戰。 20 世紀 80 年代，美國意識到了必須奪回制造業方面的優勢，才能保持在國際上的領先地位，于是向日本學習精細的生產方式，但其效果并不盡如人意。 1991 年，美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術規劃，委托里海大學的艾柯卡研究所編寫了一份題為“ 21 世紀制造企業戰略”的報告，該報告的結論意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業生存和發展的 世界性問題，報告提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式，從而奠定了供應鏈管理的理論基礎（馬士華 2000）。 從 80 年代后期開始，國際上越來越多的企業開始采用這種經營模式。即企業只抓住最核心的產品方向和市場，將資源延伸到企業之外的其他地方，借助外部資源快速響應市場需求，避免了自己投資帶來的周期長和風險大的問題，贏得產品在低成本、高質量、早進入市場等方面的競爭優勢，初步形成了第二章 相關理論綜述與辨析 7 “橫向一體化”的思維方式。由此而產生的供應鏈管理是這種管理思想的一個典型代表。 應鏈及供應鏈管理的概念特征 供應鏈是 圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式（馬士華 2000）。由于這一龐大網絡上的相鄰節點（企業）都是一種供應與需求的關系，因此把這些企業的聯合體稱為供應鏈。這一定義可用圖形表示如下 ： 供應商 制造 裝配 分銷 零售 需求 需求拉動 銷售點信息 供應商 供應商的供應商 核心企業 用戶 用戶的用戶 物流（采購運輸系統） 資金流（財務系統） 信息流（信息支持系統） 圖 應鏈管理網鏈模型（馬士華 2000） 供應鏈管理環境下業務流程再造研究 8 從圖中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，通常會有一個企業處于核心地位，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產 、分銷、零售等），以資金流、物流 /服務流和信息流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。 相應地，供應鏈管理是一種集成的管理思想喝方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能（馬士華 2000）。供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。每個企業是一個節點，節點企業和節點企業之間是一種供需關系。供應鏈的這種結構決定了其具有以下特征： 1、復雜性。因為供應鏈節點企業組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結構模式比一般單個 企業的結構模式更為復雜。 2、動態性。供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得供應鏈具有明顯地動態性。 3、面向用戶需求。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、物流、資金流運作的驅動源。 4、交叉性。節點企業可以是這個供應鏈的成員同時又另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度（馬士華 2000）。 應鏈管理文獻探索 1、國外部分 史迪文斯（ 應鏈始于供應的源點，結束于消費的終點，是一條通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流。 伊文斯（ 意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性，認為供應鏈是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模型。 哈理森（ 其強調供應鏈的戰略伙伴關系問題，主張供應鏈企業應形成一種網鏈關系，認為供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產第二章 相關理論綜述與辨析 9 品和產成品、并且將產成品銷售到用戶的功能網。 馬歇爾費舍爾（ 出供應鏈的設計應以產品為中心。供應鏈的設計應首先考慮本企業的產品類型：是需求不穩定的創新型產品（ 是穩定需求的功能型產品（ 相應的供應鏈類型分別是效能型供應鏈和響應型供應鏈。基于產品供應鏈的策略是企業，特別是特殊行業制造商的一種較好的供應鏈設計解決方案。 2、國內部分 華中科技大學管理學院馬士華教授是國內供應鏈管理方面研究的集大成者，他認為：供應鏈管理改變了企業的競爭方式，尤其是在業務外包思想的指導下，它強調核 心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立起來的戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到“共贏”的效果。必須建立起企業間相互信任關系，這對于實現供應鏈管理的總體目標顯然是極其重要的，也是目前我國企業形成供應鏈管理體系最為欠缺的。 企業資源管理研究中心創始人之一王玉榮認為：供應鏈管理強調的是一個網絡企業、供應商、客戶、合作伙伴等 ，企業與企業之間的競爭其實質是供應鏈與供應鏈之間的競爭。 業資源管理研究中心的徐家俊認為：要實現現代管理與 統的無縫結合，開拓企業的創新 空間是一個相當長的過程，需要分階段進行，包括基礎的系統建設、應用職能集成、內部供應鏈集成、外部供應鏈集成、 動態聯盟等，因為只有這樣才能穩步地并且是成功地實現內外部資源的協同利用。 劍萍認為：供應鏈是由供應、運輸和需求三要素組成的物料處理網絡。供應鏈管理旨在使生產系統能較好地管理由原料到產品、到客戶的主產過程最終提高客戶的滿意程度、并縮小總生產成本。 陳志祥：供應鏈營理是在全球制造出現、企業經營集團化、國際化的形勢下提出的新的管理模式。其設計與供應鏈相連的所有企業、部門、人員，即從核心企業中上游供應商 直到供應鏈的下游各級分銷商、零售商、最終用戶整個過程，供應鏈包括四個并行的分鏈：物流鏈（ 信息鏈（ 價值鏈（ 技術鏈（ 陳啟坤：提倡把 C)翻譯為供需鏈，以強調供應鏈企業之間的相互聯結的共生關系。 供應鏈管理環境下業務流程再造研究 10 應鏈管理與傳統管理模式的區別 供應鏈管理與傳統的物料管理和控制有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面： （ 1）供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。 （ 2）供 應鏈管理強調和依賴戰略管理。供應是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念（任兩節點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。 （ 3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單鏈接。 （ 4）供應鏈管理具有更高的目標，通過建立供應鏈實現高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。 雖然過去國內也有人做過有關供應鏈問題的研究，但主要集中在“供應商 制造商”這一物流鏈層面上，研究內容多限 于對供應商的選擇和布點，如何降低配套件的購進成本，如何控制供應商的產品質量，如何保證供應的連續性和經濟性等等，即只專注于探討供應鏈上的一小段，而對制造商 分銷商 零售商 最終用戶這一“長鏈”的研究很少，而且沒有把供應鏈管理納入整個企業應付市場不確定性變化的戰略體系（馬士華 2000）。 結 原本單純的企業與企業之間的競爭模式，隨著經濟環境“ 3C”趨勢的變化，逐漸轉變為核心企業主導的供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理將公司的管理規模向傳統組織邊界以外擴展，經營活動不僅考慮到優化其內部資源，而且還 考慮在整個供應鏈范圍以低成本、高質量的滿足目標市場的需求。 狹義地講，供應鏈是指一種企業網絡；廣義地講，任何一個企業組織都是一個供應鏈結構體（產供銷一體化）。因此應從集成化的角度研究供應鏈管理模式，由內向外，由表及里，由企業內部的協調分工到企業間的協作與聯盟，第二章 相關理論綜述與辨析 11 最終目的是追求企業更強的競爭力和更大的效益（馬士華 2000）。換句話說，供應鏈管理使得邁克波特關于產業競爭“五力模型”（ 5 分析至少在范圍上已經不再適用，供應鏈管理要求企業尋求自身價值鏈和供應鏈的“總體合力”，從而使得傳 統的企業與企業之間的單純競爭模式轉變為現在的“競爭合作”模式。 圖 爭合作模型 注：圖中實線框表示公司競爭，虛線表示合作。 既然顧客、供應商、制造商、分銷商都是供應鏈的有機組成部分，那么供應鏈管理的實施主體角色（或稱供應鏈管理中的牽頭企業、核心企業）究竟由誰來擔任？筆者以為，個中影響因素應該包括是否具有品牌優勢、能否掌握供應鏈中的核心技術，有沒有翹動供應鏈的資本實力直至是否具有良好的商業信譽等，當然這些因素不一定同時具有，甚至不同行業的牽頭企業在供 應鏈中所處位置也存在差別。一般來講，對于工業制造業來說，如汽車制造、機械加工、替代品供應公司 產業內供應鏈公司競爭 現有供應鏈公司的競爭 潛在供應鏈公司 互補品供應鏈公司 供應鏈管理環境下業務流程再造研究 12 設備制造等，通常由掌握供應鏈核心流程及關鍵技術的企業來控制，比較典型的有日本豐田位于其領導下企業供應鏈中的最核心位置，本文案例中所分析企業 濟南光明機器有限公司同樣也處于供應鏈中牽頭企業的位置（這在下文論述中將會詳細論述。但供應鏈管理實施主體角色的選擇也并不全然如此，有些企業在自身組織范圍內并沒有生產過程，卻擁有強大的品牌優勢和客戶資本，他們可以通過控制處在供應鏈中間位置的企業而成為牽頭企業，比如運動鞋生產廠商耐克 和電器生產廠商飛利浦。需要特別強調的是，供應鏈管理這一模式作為中間組織的一種，其成員企業之間并不只是純粹合作，競爭也必然存在，筆者以為這種存在于供應鏈成員企業之間的競爭在很大程度即表現為對牽頭企業角色的爭奪。究竟是由擁有品牌優勢、客戶資本者還是掌控核心技術者擔當，應該最終由市場需求、產業發展狀況來決定。 務流程再造基本理論 務流程概念解析 牛津英語大詞典將流程（ 義為一個和一系列連續有規律的行動，是指工作的做法或工作的結構，抑或事物發展的邏輯狀況。它包含了事情進行的始 末，事情發展變化的經過。流程一詞在企業管理學科上，最早用來表示工藝制造企業內部各工序之間的關系，也稱工藝流程；隨著計算機技術、信息管理科學的發展，流程也被借用來表示數據模塊的處理的關系，如數據模塊處理流程；邁克哈默和詹姆斯錢匹將業務流程看作為“一個由許多業務活動組成的整體系統”。 務流程再造的產生背景 1776 年，亞當斯密（ A 其巨著國民財富的性質及其原因的研究中提出了著名的“勞動分工”理論， 19 世紀弗雷德里克泰勒（ F 其管理經驗總結為“科學管理理論”， 強調按專業化分割，把企業的經營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣，工人只需要重復一種簡單工作，熟練第二章 相關 理論綜述與辨析 13 程度必然大大提高，從而能夠獲取一人包辦所有事務所不能出現的“專業化分工” 效果。 20 世紀初，亨利福特（ 其“分工理論”用于福特公司的汽車生產，創造了汽車制造“流水線作業模式”，使生產效率倍增；阿爾弗雷德斯隆（ 其用于通用汽車公司的組織經營管理，形成了層層上報的金字塔式組織結構，加強了對部門管理和控制。至此，“分工”逐漸形成了日臻完善的理論體系。 在過去的二 百年間里，人類的生產力水平不發達，社會需求遠遠大于社會供給。各個企業都大力進行技術和管理方面的改進與創新，以求提高勞動生產率，滿足顧客龐大、沒有太大差別的需求。在這樣的環境背景中，勞動分工理論恰好滿足了企業界的客觀需求。因此，這期間無論在管理學界還是在企業界，構建組織、業務經營的“分工導向”都占據著毫無疑問的統治地位。 但是，在絕大多數的工業化國家經過經濟發展的黃金時期之后，客觀情況發生了顯著的變化。首先，顧客需求多樣化。消費者不再滿足于單一品種的商品，其需求的專業化、多樣化、個性化的特點日益明顯，需求層次 也越來越高，市場劃分越來越細，企業要想單純的勞動分工是不能提供出路的。其次，企業間的競爭日趨激烈。隨著人類生產力水平的不斷提高，社會供給逐大于社會需求。消費者的需求再也不像從前那樣好似一個無底洞。為了爭奪有限的市場，企業間的競爭日趨白熱化，單靠提高單個生產率己不能使企業取得完全、持久的競爭優勢。另外，二十世紀七十年代初開始以微電子技術、計算機、生物技術為先導的新的科技革命。信息產業的興起使整個社會經濟發生了根本的變化，企業組織內的各種生產要素，如勞動者、資金、信息等，都很容易的與外界相融合。如此種種都使得傳 統的勞動分工理論受到了嚴峻的挑戰（馬士華 2000）。 對于企業自身而言，進入 80 年代，基于“分工”理論構建企業組織、開展業務運作的經營管理模式日益顯露出弊端。首先，分工強化致使企業管理組織的工作效率下降。基于分工理論構建的組織機構具有自我膨脹功能，組織設置、人員配備和企業業務活動完全脫離，英國政治學家 C帕金森（ C 這種組織的“偽適應癥”命名為“帕金森現象”（邱國棟 2003）。一個經營過程往往要經過若干個部門、環節的處理，從而使整個管理過程運作時間長、成本高。其次，分工強化使得企業 運作面向組織而不是市場中的顧客，從而喪供應鏈管理環境下業務流程再造研究 14 失對市場變動的反映，最終導致經營效率下降；各部門按專業職能劃分，“鐵路警察，各管一段”，結果致使各部門只關心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為終極目標；企業的其他員工，并不關心生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現象，組織的管理效率大打折扣；第三，在“ 3C”環境下，精細的分工增加了員工工作單調性，降低了員工的積極性、主動性，這又使得“分工”理論的初衷和前提假設 “由于分工取得的專業化效果大于一人包辦模式”不再成立，過于 精細的分工反而使企業運作成本增加、效率低下。以上幾個問題嚴重阻礙了企業的生存和發展，人們迫切需要新的管理理論。這樣，“分工理論”強化所阻斷的流程被提到理論家和企業家的案頭，業務流程再造運動開始了。 務流程再造概念的提出 理論界關于企業管理模式適應性的探討和要求其變革之呼吁，隨著企業內外環境不確定性日益凸顯而呼聲漸高。 1961 年， R利克特（ R 管理的新模式一文中指出企業應該建立在第四系統之上； 1965 年，福雷斯特（ J 企業的新設計中提出了在電腦技術條 件下新型企業的構想： 1972 年，未來學家阿爾文托夫勒（ A 一份企業咨詢報告中提出了“非標準化生產”的思想和建立星型組織模式的構想，這種組織模式為企業適應環境變化提供了改革方略； 1985 年，同樣是未來學家的奈斯比特（ J 阿爾布丹（ P 他們合著的再造企業一書中分析了在信息社會中企業應該采取的改革行動，特別是從打破金字塔式官僚體制的角度提出了許多頗有見地的策略。上述理論的提出，強調了企業組織變革的重要性，認為借助現代信息通訊手段可避免或降低分工帶來的 弊端，從而提高企業運營效率。但很顯然，這些理論仍然使分工理論在特定階段的繼續完善；而未來學家們的對組織變革的設想畢竟只停留在假想階段，因此對企業改革的影響力度都不大。 1985 年，邁克波特（ M 競爭三部曲之一競爭優勢中明確提出“價值鏈”概念，認為企業所進行的一切活動都是價值活動，價值鏈作為競爭優勢來源的分析工具也逐漸被企業界所廣泛采納，至此，理論界才逐漸第二章 相關理論綜述與辨析 15 認識到企業流程的重要性。 19