第一講精益生產概論第二講設備管理與TPM第三講現場目視管理第四講工作現場的品質管理第五講有效地推進車間管理第六講如何做好現場管理第七講如何做好車間人員管理 精益生產與現場管理 第一講精益生產概論 何謂精益 為什么精益 浪費的識別精益意識培養精益原則及實踐 回顧制造業的歷史 1875 1900 1925 1950 1975 2000 手工藝 只是根據客戶規格生產單件生產 每個產品是唯一的變化的質量小庫存高成本 為富人生產 大規模 互換部件 Whitney勞動力分工 Taylor裝配線 Ford低變異 Ford勞工斗爭 精益Lean 高度多樣化小批量六西格瑪質量參與 授權的勞動力 FrederickTaylor 何謂精益 1978 1996 1943 1978 FromJITToTPSToLean 1992 典型的精益定義 什么是精益 精益生產旨在于生產的各個區域排除浪費 包括客戶關系 產品設計 供應鏈和工廠管理它的目的是要用更少的人力資源 更少的庫存 更少的時間 更少的空間來生產產品以快速響應客戶的需求 同時以最經濟有效的方式來保證產品的高質量 精益不等于精簡 Time BasedStrategies基于時間的策略 在科技和信息快速發展下 不但要在產品設計 品質 價格 生產力等方面與對手競爭 更重要的是在時間方面競爭 企業的成敗往往決定于時間 縮短從概念形成到產品研發上市的時間縮短接受訂單到產品交付的時間縮短反應顧客需求變化的時間縮短產品交貨或履行服務所需的時間 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 6 7 8 1 3 4 6 8 Current當前的 Improved改進后的 Ideal理想的 VANVA VANVA VA 所有的業務都有流程 區分增值和不增值的流程步驟 持續不懈地消除不增值的活動 即是精益的過程 精益的衡量標準 流程周期效率 增值時間 總提前期 精益的流程是指流程中增值時間超出該流程總提前期的25 見下表 一般的周期效率和世界一流水平的周期效率 制造產品 制造利潤 企業經營的真正目的在于制造利潤 因此在企業的整個運營過程中 如何獲得最大的利潤是企業運行的頭等大事 1 企業經營的目的是什么 為什么精益 在不同的歷史階段 企業對獲得利潤的思考方法是不同的 A 售價 成本 利潤 成本主義 計劃經濟時 B 利潤 售價 成本 售價主義 市場經濟時 C 成本 售價 利潤 利潤主義 精益思想 2 獲得利潤的思考方法 擴大生產規模 高投資 高風險 提高價格 破壞市場 降低競爭力 降低成本 無需投資 回報豐厚 利潤 成本 售價 利潤 成本 售價 成本降低10 等于經營規模擴大一倍 3 如何增加經營利潤 根據制造方法的發生費用 材料費 能源費 人工費 其他 根據企業的不同而不同 每個公司都一樣 工廠可以隨心所欲的成本 內部 不能由工廠隨心所欲的成本 外部 4 成本取決于制造的方法 生產組織和運營 5 正是浪費和低效率導致成本惡化 第一次浪費 設備過剩庫存過剩人員過剩 第二次浪費 生產過多的浪費 第三次浪費 庫存過剩的浪費 第四次浪費 多余的倉庫多余的搬運人員多余的庫管人員多余計算機使用 制造成本的增加 多余的折舊費多余的保養費多余的利息負擔多余的保管費多余的勞務費 制造業的浪費認識 總投入 產品設計LOSS 制造方法LOSS 制造執行LOSS 良品 不良LOSS 不必要或不符合產品使用目的的功能加工或組裝困難的形狀 尺寸 結構或材質過于嚴格的公差或完整度導致加工工時增加的設計 機器設備的不合理布局路線的不合理作業方法的不合理 等待 延遲 交換 故障導致的損失作業者熟練度 士氣低下導致的損失未遵守標準作業導致的效率損失 返工 修理 廢棄產生的浪費 QC QM6Sigma IE TPMKAIZEN VA VEDFSS LeanBPI BPR 減少浪費 改善成本的方法 Tools Loss層別 Loss解析 IdentificationandEliminationofWaste識別和消除浪費 消除浪費可以有效降低成本精益生產方式的特征消除浪費的前提在于是否發現浪費目視管理可以有效發現浪費思維方式的逆轉可以有效發現浪費所有的員工都必須通過他們的工作來識別和消除浪費浪費存在于所有的工作中和機構的所有層次中 3 浪費的識別 8TypesofWaste 八種浪費Overproduction生產過剩Correction改正MaterialMovement材料搬運Processing加工過程Inventory庫存Waiting等待Motion動作LackofEmployeeInvolvement缺乏員工的參與 浪費的原因Overburden超負荷Unevenness不均衡ProcessMethods工藝方法 TypesofWaste浪費的種類 Unevenness 不均衡Fluctuationsinworkschedule工作計劃的波動 CurrentProcessMethods 目前的工藝方法Usingunchallengedandunimprovedprocesses使用沒有挑戰性和發展性的工藝方法 Overburden 超負荷Peopleormachinespushedbeyondtheircapabilities超出機器或人員能力限度以外 ContributorstoWaste造成浪費的原因 1 問題發掘意識 理想的狀態 ToBe 現在的狀態 AsIs 差距 問題 問題暴露得越充分 就越有利于解決 掩耳盜鈴是沒有用的 精益意識培養 ProblemSolvingProcess解決問題的過程 Action行動 Plan計劃 Check檢查 Do執行 People Teamwork ProblemSolvingForCustomerSatisfaction為客戶滿意而解決問題 Institutionalize制度化 Opportunity機會 ContinuousImprovement持續改進 InsureSuccess確保成功FindTheRootCause找到根本原因 Problem問題 Why為什么 Why為什么 Why為什么 Why為什么 Why為什么 RootCause根本原因 表面效率的提高只是計算方法的提高真正效率的提高可以降低成本 效率提高了 就能賺到錢嗎 2 效率意識 整體效率與個體效率 每個人做的越多越好嗎 效率改善應著眼于瓶頸 工序 54321 分鐘 工序時間 改善前 每班工作8小時 即480分鐘 線生產速度或節拍是5分鐘 為什么 每班的生產數量 480分鐘 5分鐘 96個該生產線的效率是多少 常識往往是錯誤的 工廠是由多個工序組合而成的 傳統常識認為 對任一工序環節的改進就是對整個過程鏈的改進綜合改進是局部改進之和新的觀點 在這一連續的工序流程中 其中必有一處會成為瓶頸 如果企業能夠著眼于這個瓶頸進行改善的話 將會取得明顯的效果 相反 無論你對瓶頸外的任何工序投入多大的費用進行改善 也不見得會有效果 要動則動 該停則停 則效率最高 負荷率與可動率 拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動 耗費了相同的能力 但結果 聰明是個聰明人 有天患了感冒 買了一瓶100片的感冒藥 100元錢 但買一片要則需要兩元錢 有效期3個月 服用兩天六片痊愈了 下次感冒 在四個月后 結果 負荷率 正常勞動時間下生產能力與生產量的百分比 可動率 在設備需要開動時能夠正常開動的百分比 3 工作簡化和標準化意識 IE產生以來 效率的提高在于持續推行3S 工作簡化 Simplification 專門化 Specialization 標準化 Standardization 專門化受到了客戶對多品種小批量需求的挑戰 TPS OrLean 應運而生 但是 工作簡化和標準化依然是保證高效率和優質生產的基本條件 4 重拙速 輕巧遲 不要為追求完美的結果而延遲改善的進程 寧速勿久 寧拙勿巧 但能速勝 雖拙可也 李贄語 孫子兵法亦云 其用戰也勝 久則鈍兵挫銳 故兵聞拙速 未睹巧之久也 因此在實施豐田生產方式改進的時候 如果你已做好80 的準備 就應付諸行動 在行動的過程中完成另外的20 這遠勝于坐等100 的準備完畢 因為靜待最后的20 所造成的延誤根本起不到任何作用 5 持續漸進與突破變革 穩健發展是豐田的一個顯著特點 在這一點上 豐田甚至有一些保守 某些世界五百強的企業 其發展過程猶如過山車般 一時間聲譽鵲起 一時間又頻臨破產 而豐田則是用漸進式的改進代替突破式的變革 積小改善為大改善 大野耐一先生在談及豐田的發展模式時說過 豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學習 雖然緩慢但是堅忍不拔 最終就能夠戰勝對手 6 以人為本 人是生產經營活動中最重要的一個要素 其它要素都要通過人的參與才能發揮作用 人又是最具創造力的動物 只有堅持以人為本的思想來研究生產系統 并使每個人都關心和參加改善活動 實施精益才能取得最佳效果 以客戶需求為導向追求目標成本 價格 利潤 成本 價值是指在正確的時間 以適當的價格提供給客戶所需要的產品或服務的能力 1 確定價值 精益原則及實踐 增值活動 VA 非增值活動 NVA 一個活動為達到客戶要求或需要而改變大小 形狀 方式 形式或原料的功能或信息 首次 那些花費時間或資源的活動 但卻不能滿足客戶的要求或需要 實現價值的活動過程 增值活動的要素任何客戶愿意為其支付的 變化形式 方式或功能的活動第一次就把事情做正確 提高增值活動的能力 非增值活動的澄清任何你的流程不需要或你的客戶因為是非增值的而不愿意為之付出的活動兩種非增值浪費單純的浪費必需的浪費 必需的浪費 BNVA 你的客戶并不愿意買單 在客戶眼中不增值 但由于某些原因 經常是財務 法律或法規的目的 而需要的活動 這項任務 工作是法律法規所要求的嗎 這項任務 工作減少財務上的風險 這項任務 工作支持財務報告的要求假如該項工作剔除 流程會中斷嗎 盡可能排除 如不能排除 最小化這類工作的成本 既不在客戶眼中增加價值 又不是所謂 必須的浪費 的工作或活動 例如 返工 繁多的簽字 點數 搬運 檢查 耽擱 儲存 非正常停機 切換等思考一下 利用現有的資源能力 更快的周期時間和更低的成本能否創造更高的收益 否則 過剩的能力資源也是非增值的 應當排除 純粹的浪費 毫不猶疑的排除 純粹的浪費 NVA WASTE 浪費 WORK 工作 5個層次的轉變 層次1 基本的轉變主要的變化 具有最大的增值作用 層次2 輔助的轉變有意義 但不是基本的變化 有一些增值功能 層次3 輔助的運營增值步驟的預備或跟隨活動 工作 層次4 運輸只改變地方 層次5 儲存對產品或信息沒有改變 只增加成本不增加價值 增加一些成本增加價值 另一種思維方式來區分你的業務運行是什么 常見的浪費是 不增加價值 卻增加成本和花費時間的活動需要找到根本原因以排除 常見的七種浪費 生產了顧客不需要的產品而造成的庫存需要糾正的錯誤不必要的工序員工的盲目流動貨物的盲目運輸工序配合不當造成的等待產品和服務不能滿足消費者的需求 工作和干活是不同的概念 A 浪費 B 無附加價值的作業 C 有附加價值的作業 工人的動作 典型的運營 1 10 的活動是增值的 按照最終用戶的觀點全面的考察價值流 價值流 把一個產品 或提供一個能力 從原材料交到客戶手中需要的所有活動 或稱Process 包括增值和非增值的活動 2 識別價值流 S I O C 供給者Suppliers 資源Inputs 制品 服務 情報 Outputs Process 顧客Customers P 上位ProcessMAP SIPOC 詳細ProcessMAP VA VA NVA 無論什么時候 只要有一個產品或服務給到客戶 就有一個價值流 挑戰性的是你能否看見它 挑戰流程的價值 我們每天都生活在流程中 結果 我們經常看不到我們周邊的浪費及無效 我們必須學會去 看 我們也必須開始詢問 為什么 我們為什么做那個 我們為什么那樣做 但是我們的客戶需要它 仍然問為什么 也許客戶需要而我們可以要求變化 也許客戶需要是因為我們告訴他們我們可以做 也許這不是客戶需要的 勾勒出你公司的價值流 看見整體 而不是孤島 然后策劃改進整個系統 三個主要的價值流 原材料投入to產品交付客戶從概念形成to產品上市從接受訂單to收回現金 繪制價值流圖 確定當前從訂單到交付所需要的所有步驟 Process 挑戰每一步驟 為什么這是必要的 如果剔除該步驟 客戶會認為該產品的價值會降低 許多的步驟的存在 其實只是因為公司當前組織運作的方式和以前關于資產和技術的判定或決策 工廠價值流圖示例 供應商 客戶 輸入 輸出 流程 信息 3 建立流動 在連續流生產過程中 一定設法使物流 信息流 價值流讓其不斷流動 切切不可停止 停止的東西不能創造附加價值 產品 服務和信息通過各種轉變和處理從流程的一端到另一端的連續移動 流似乎不實際和不符合邏輯的 因為我們都曾經熟悉和接受培訓來以大批量生產進行思維定式 功能 部門 批量 排隊 efficienciesandbacklogs 物流 物留 排列真正創造價值的所有步驟 以至它們可以以快速的序列發生要求流程中的每一步 有能力Capable 每次都正確 6Sigma 可獲得Available 總是能夠運行 TPM 足夠Adequate 足夠的產能能力避免瓶頸和過剩 right sizedtools 實現流動的必要條件 如何建立流動 第一步 專注于實際目標的全過程第二步 打破工種 職務 職能的界限 去掉流動的障礙第三步 重新思考流程消除各種倒流 廢品及障礙 制造業過程 服務業過程 具體做法 少量生產連續流動適當規模的機床快速換產 換模 批量加工 1minuteperpiece CycleTime 30 Min weeks 連續流 MakeOneMoveOne CycleTime 12Min 流動可以壓縮價值流 降低周期時間 流動可以加速價值實現 4 拉動 拉動 客戶為中心 上游的供應步驟直到下游的客戶發出需求信號才可以進行生產或供應 信號有很多種 推動方式容易造成過量生產 USSArvinMeritor 過量生產導致庫存 庫存掩蓋了問題 拉動系統 拉動 用最簡單的術語說就是 上游不應該生產一個產品或提供任何服務 直到下游客戶要求它 然后快速地并且準確地完成 信息流部件流 供應商 一個流 一個流 客戶 當前的狀態 將來的狀態 下一個將來的狀態 原始狀態 總是有不斷的浪費存在或出現Womack定義的精益企業的目標 用盡善盡美的價值創造過程為用戶提供盡善盡美的價值 持續改進 永不停止 5 盡善盡美 產品 服務和信息通過流程從一端到另一端的連續移動 從客戶角度定義價值 價值體現在具體的產品 服務上 沒有什么可以由上道流程完成直到下道流程給出需求的信號 浪費的徹底排除 以至所有活動為客戶創造價值 2勾勒價值流圖 3建立流 4實施拉動 5向完美挺進 1定義價值 勾勒出所有步驟 增值和非增值 把一個產品或服務交付給客戶 精益思想5項原則 實施精益的路徑 精益評估 當前差距 未來設計 執行 2 3周3 6周4 6周26 52周 貫穿始終的培訓 階段1階段2階段3階段4 第二講設備管理與TPM 設備的磨損與維護故障的定義和詞源設備的主要衡量指標全面生產維護概論 目次 設備的磨損與維護 設備的磨損類型 主要研究對象 機器零件磨損曲線 改善方向 延長零件的正常磨損期間 減少設備磨損的四項對策 合理使用日常維護定期點檢計劃保全 設備的三級保養 設備維護的主要目的是使設備經常保持整齊 清潔 潤滑 安全 以保證設備的使用性能和延長修理間隔期 MTBF 而不是恢復設備的精度 改良保全 其重點是潤滑 防腐與防泄漏 潤滑管理認真執行潤滑 五定 能有效地減少摩擦阻力和磨損 保護金屬表面 使之不銹蝕 不損傷 防泄漏跑風 冒氣 滴水 漏油 是設備劣化和故障的前奏 防腐蝕設備的腐蝕會引起效率和使用壽命的降低 影響安全運行 甚至會造成設備事故 特別是石化行業的生產裝置 防腐和防泄漏尤為重要 潤滑五定 定點 定質 定量 定期 定人 工廠生產中 引起設備故障停機原因的75 是因為潤滑不足和臟污 設備的維護重點 定義 指對設備的運轉情況 工作狀態 工作精度 磨損或腐蝕程度等進行檢查 測定和校驗 目的 通過有計劃地檢查 能全面掌握設備技術狀態的變化 及時發現并消除隱患 避免急劇磨損和突發故障 檢查方法 日常檢查 每日例行檢查和交接班檢查 由操作者進行 定期檢查 按照預防維修計劃 對規定的部位檢查 由專職保全人員進行年終檢查 年終普遍檢查 目的為編制明年保全計劃 檢查內容 性能檢查精度檢查完好狀態檢查 設備的預防檢查 故障的定義和分類 故障的定義和詞源 1 定義 設備 機器等規定的機能喪失的情況 Equipmentlossesit sspecifiedfunctions 2 語源 人為的故意的引起的障礙3 故障的種類機能停止型故障 設備突發性停止故障機能低下型故障 雖然可以運轉但是工程不良和LOSS發生的故障 磨損 松動 松散 泄漏 灰塵 腐蝕 變形 原材料的粘連 表面損壞 裂縫 過熱 振動 噪音和其他異常現象 機會往往隱藏在表象之下 設備在故障和劣化前已經有很多跡象表現出來了 問題是 缺陷定義 引起故障 品質等LOSS的設備的原因缺陷分類 大缺陷 單獨引起故障 品質LOSS的設備的原因中缺陷 兩個或幾個問題點相互作用 引起LOSS的設備原因 微缺陷 現在對設備 故障 品質不良等LOSS沒有影響 但將來能夠發展成為大缺陷 中缺陷 引起的LOSS的設備的原因 缺陷的定義和分類 消之重點為消滅微缺陷 防之重點為日常點檢 防患未然 故障來源于微缺陷 缺陷成長理論 設備部門要做 消防局 不要只做 救火隊 故障為 0 的基本思考方向 設備故障是由人為引起的人們的思考方式或行動改變的話 設備 0 故障是可以達到的 舊的思考方式 設備運轉就會發生故障 新的思考方式 設備 0 故障是可能的 故障為 0 的原則 把潛在的缺陷控制在現狀態 防止故障的擴散 故障 是冰山的一角 灰塵 污染 原料 接觸 磨擦 搖晃 松動 露出 腐蝕 變形 裂縫 破裂 溫度 震動 異常音等現象 潛在缺陷 故障 微缺陷思想 無論怎么去除大缺陷 缺陷還是在擴大 確定基本條件 遵守使用的條件 計劃保修 改善設計上的弱點 提高操作 維修人員技能 個別改善 自主保修 恢復設備機能 教育訓練 設備初期管理 1 2 3 4 5 故障為 0 的五個對策 使用情況評價 設備完好率 設備故障率 點檢完好率 維修費用評價 單位產品維修費 萬元產值維修費 維修費用率 使用效率評價 稼動率 可動率 設備綜合效率OEE 設備信賴性評價 平均無故障工作時間MTBF 維修技能評價 平均故障修復時間MTTR 設備的主要衡量指標 使用情況評價 設備完好率指企業中技術性能完好 包括一級及二級 設備臺數占全部設備的百分率 企業在實際使用中 可以只計算比較重要的設備 一般多以復雜系數不小于5位界限 設備完好率 主要設備完好臺數 全部主要設備的臺數x100 設備故障率指在一段時間內 年或月 設備的故障停機時間與此期間內的計劃開機時間的百分率 設備故障率 故障停機時間 計劃開機時間x100 點檢完好率指在點檢周期內根據制定的設備狀態點檢基準對設備實施點檢 符合要求的項目數占點檢總項目數的百分率 點檢完好率 點檢完好項目數 總點檢項目數x100 維修費用評價 單位產品維修費單位產品維修工作與維修成果的關系 是反映維修消耗水平 促進維修與生產結合的一個指標 單位產品維修費 維修費用總額 產品總產量萬元產值維修費有時為了更直接地反映企業維修的效果和擴大可比性 往往用萬元產值的維修費用含量作為考核指標 萬元產值維修費 維修費用總額 以萬元計的總產值維修費用率維修費用率師同期內企業的全部維修費用占總生產費用的百分率 是反映維修效率的一個經濟性指標 維修費用率 全部維修費用 總生產費用x100 使用效率評價 綜合設備效率 OEE OverallEquipmentEfficiency 工作時間Totaloperatingtime A負荷時間Loadingtime B稼動時間Runningtime C性能稼動時間 D價值稼動時間 計劃 停止 性能 不良 負荷率 時間稼動率 性能稼動率 OEE 時間稼動率x性能稼動率x良品率 B AxC BxD C 不良LOSS 不良 再作業 大分類 中分類 計劃LOSS 停止LOSS 設備故障 動力事故 換產 流量不足流量調節 資材短缺 品質問題 性能LOSS 瞬間停止 速度降低 空轉 交班時間 就餐 休息 生產中斷 計劃保全 損失 Loss 的分類 公司認可的損失 影響OEE的損失 3 空轉和瞬間停機的損失由于小問題引起的短暫中斷 其原因有 零件卡在滑道里清除碎屑感應器不工作軟件程序出錯 OEE六大損失 1 停工和故障的損失設備失效需要執行維護操作 其原因有 機器過載螺釘和螺帽松開過渡磨損缺少潤滑油污染物 4 降低速度的損失設備在低于其標準設計速度運行導致的損失 其原因有 機器磨損人為干擾工具磨損機器過載 2 換裝和調試的損失從一種產品到另一種產品換產的時間損失 或運行時對設置的改動 其原因有 移交工具尋找工具安裝新工具調節新設置 5 生產次品的損失由于報廢 返工或管理次品所導致的時間損失 其原因有 人工錯誤劣質材料工具破損軟件程序缺陷 6 啟動穩定的損失設備從啟動到正常工作所需要的時間 其原因有 設備要平緩加速到標準速度烤箱需升溫到設定溫度去除多余的材料處理相關原料的短缺 設備 工作時間 負荷時間 計劃損失 稼動時間 停止損失 實際稼動時間 性能損失 價值稼動時間 不良損失 6大損失 停工 故障 換裝 調整 啟動穩定 空轉 瞬停 速度降低 廢品 返工 設備綜合效率的計算公式 設備綜合效率 時間稼動率 性能稼動率 良品率 性能稼動率 理論節拍時間 生產數量稼動時間 0 5分 個 400個400分 100 50 100 例 良品率 加工數量 不良數量加工數量 400個 8個400個 100 98 100 例 例 0 87 0 50 0 98 100 42 6 設備6大損失和設備綜合效率相關圖 0 1計劃停機 0 2教育 早會 按照下面給定的數據計算該月份的設備綜合效率 OEE 良品量 26640EA不良量 420EA總時間 720HR 30天 工廠停產 9天工作天數 21天 30240分 待料停機 60HR 3600分 模具更換 原料更換 160次 11分 次 1760分注塑裝置故障停機 6次 總920分模具故障 洗滌 其他故障停機時間 110分機械手問題 ROBOTERROR 及注塑裝置瞬間停止 200次目標節拍CycleTime 45秒 個實際節拍CycleTime 50秒 個 停止時間 稼動時間 時間稼動率 性能稼動率 良品率 設備綜合效率 OEE計算練習 測量OEE是設備運行持續改進的起點 沒有測量就沒有改善 世界級企業的成功運營依賴于對設備和生產流程績效的一貫地 準確地測量 世界級企業的全局設備效率OEE為85 或更好 大多數企業發現他們的設備OEE運行在13 到40 之間 準備時間 停機 小中斷 運行時間 廢品 返工 RunningTime O E E 85 MinorStoppages5 Breakdowns5 Set up4 Scrap Rework1 世界級企業的OEE標準 多數企業的OEE標準 MTBF MeanTimeBetweenFailures 平均停止間隔時間 或稱為平均無故障工作時間 MTTR MeanTimeToRepair 平均故障修復時間 信賴性評價和維修技能評價 何謂TPM TOTAL全公司的 PRODUCTIVE生產 MAINTENANCE維護 由全員參與的生產維護活動 TPM概論 TPM Totalproductivemaintenance 全員生產維護 是指全體員工通過小組活動進行生產維護 其目的是提高生產時間以充分利用各種資源 TPM Totalproductivemanagement 全面生產管理 是指在傳統全員生產維護的基礎上 擴充至整體性的參與 以追求所使用設備的極限效率而培養出企業抵抗惡劣經營環境的體制 預防保養PreventiveMaintenance 何謂TPM 生產保養ProductiveMaintenance TPM 預防保養PreventiveMaintenance 事后保養BreakdownMaintenance 糾正保養CorrectiveMaintenance 保養預防MaintenancePrevention 有利的預防保養ProfitablePM 設備方面的預防醫學 預防保全 日常預防 健康診斷 早期治療 日常保全 注油 清掃 調節 檢查 檢查 診斷 預防修理 提前改善 預防醫學 預防保全 劣化防止 劣化測定 劣化復原 TPM活動是一種來源于生產現場的改善活動 上世紀50年代美國的制造業首先推行PM活動 預防保全 上世紀60年代日本從美國引進PM活動 經消化吸收廣泛推廣并設立PM獎 1971年 豐田 TOYATA 汽車公司的供應商日本電裝 發揚光大了PM活動 首次推出TPM概念 1982年第一本標準化的TPM專著問世 書名為 TPM活動程序 1989年TPM的定義又一次被修改 內容得到進一步充實 TPM的歷史和發展 TPM活動的定義 把最高限度地提高設備效率為目標 綜合效率化 以生產設備為對象的確立PM的整個系統 包括設備的計劃 使用 保全等全部部門 從TOP到第一線工作人員的全體人員參加 教給員工管理方法 以小組的自主活動推進PM TPM 生產維護 預防維護 全公司開展TPM的意義 以構筑企業組織結構 追求最大限度提高生產系統效率為目標 以生產體系的LC全體為對象確立能預先防止災害 不良 故障等一切問題的制度 包括生產 開發 管理等一切部門 從TOP到第一線工作人員的全體人員參加 依靠每個小組的活動達到浪費為 0 TPM 生產維護 預防維護 全社展開 TPM的目標 依靠人和設備的體制改善達到企業體制的改善 企業體制改善 TQC與TPM的區別點 TPM PM ZD G活動 預防哲學 零指向 TQC方式 保全方式分類 保全方式 時間基準保全方式 定期保全 TimeBasedM 狀態基準保全方式 預知保全 ConditionBasedM 計劃保全 PlannedM 非計劃保全 緊急保全 UnscheduledM EmergencyM 預防保全 PreventiveM 改良保全 CorrectiveM 事后保全 計劃性地實施的事后保全 BreakdownM 注 M Maintenance 顧客滿意 社會滿意 超一流企業 員工滿意 生產 質量 成本 納期 安全 士氣 六大效果 兩大基石 徹底的5S活動 崗位重復性的小集團活動 向方進推 TPM的活動體系 企業愿景 支柱1 為求設備效率化的個別改善 個別改善 支柱2 建立自主保養體制 自主保養 支柱3 建立保養部門之計劃保養機制 計劃保養 支柱4 提高操作及保養的技能訓練 人才育成 支柱5 建立設備初期管理機制 設備保全 支柱6 建立品質保養體制 品質保全 支柱7 建立管理間接部門的效率化體制 業務改善 支柱8 建立安全 衛生與環境的管理體制 環境保全 TPM的八大支柱 TPM的兩大基石 循序漸進 從基礎作起基石一 徹底的5S活動全員參與 從基層作起基石二 崗位重復小集團活動 12個步驟TopManager宣布導入TPM活動TPM培訓和宣傳推進組織的決定活動方針和目標決定TPMMasterPlan制訂實施TPM活動徹底的5S活動提案活動開展自主保全活動開展效益最大化活動推進活動成果總結自主管理體系的建立 TPM的推進步驟 定義 通過操作人員自己維持和改善 自己的設備和工程 從而實現和維持設備的最佳狀態 目的 人的方面 努力發揮操作人員的作用 培養對應能力極強的設備操作人員 設備方面 實現創造能夠發現異常 并能夠解決異常的工作現場 TPM的自主保全 人 設備 企業的體制最大的改善 自主保全7步驟 1 7Step 學習點 熟悉體系的知識 熟悉缺陷的知識 事故 0 70 60 50 40 30 20 頭 手腳 學習 行動 保持 LAKCYCLE 30 40 50 60 70 80 行動形態 技能的 質的 缺陷 外觀的 量的 缺陷 對象不合理 LOSS 0 不良 0 故障 0 不需品 0 尋找LOSS 0 活動目標 生產體系 品質 設備 PROCESS 環境 重點活動對象 0STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7STEP 自主保全活動圖解 第三講現場目視管理 5S概述目視管理技術現狀差距分析 目次 5S的概念和起源 起源 5S是5個日文單詞的首字母縮寫 它源自日本的一種家庭管理方式 起初是針對場地和物品提出了整理 整頓2個S 后來增加了清掃 稱之為3S 再往后 企業將其引入了內部管理運作 并增加了清潔和素養稱之為5S 現代企業因重視安全的需要而增加了安全 英文單詞Safety 因而稱之為6S 定義 5S就是整理 SEIRI 整頓 SEITON 清掃 SEISO 清潔 SEIKETSU 素養 SHITSUKE 五個項目 因日語的羅馬拼音均以 S 開頭 簡稱5S 別稱 兩整三清 整理 整頓 清掃 清潔 清心 五常法 常整理 常整頓 常清掃 常清潔 常素養 5S概述 另一種說法 5S是五個英文單詞的首字母縮寫 Sort清理 即清除不需要的物品Straighten整頓 即合理布置留下的物品Shine清潔 即經常打掃 保持干凈Standardize規范 也譯為標準化 即定期清理 作好維護 維持整理 整頓和清潔的成效 Sustain堅持 也譯為自律 即堅持規章制度 養成良好的習慣 現在許多公司在提倡5S的同時 又增加了安全 Safe 意識 即6S 追加的S活動Safety 重視安全 Satisfactory 讓顧客滿意 Smile 保持微笑 Sense 培養悟性 Service 服務意識 Simple 力求簡單化 Style 注重儀表 推行5S的目的和作用 目的 通過規范現場 現物 營造一目了然的安全的工作環境 培養員工良好的工作習慣 其最終目的是提升人的品質 1 革除馬虎之心 養成凡事認真的習慣 認認真真地對待工作中的每一件 小事 2 遵守規定的習慣3 自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣4 文明禮貌的習慣 切記 我們沒有第二次機會再建立第一印象 5S之間的關系 素養 整理 整頓 清潔 清掃 5S關系圖 素養是5S的核心 3S是基本 清潔是關鍵 素養貫穿始終 整理 將工作場所任何東西區分為有必要的與不必要的 把必要的東西與不必要的東西明確地 嚴格地區分開來 不必要的東西要盡快處理掉目的 騰出空間 空間活用 防止誤用 誤送 塑造清爽的工作場所 各階段推進重點 整頓 對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置 排列整齊 明確數量 并進行有效地標識 目的 工作場所一目了然 整整齊齊的工作環境 消除找尋物品的時間 消除過多的積壓物品 Location場所 整頓SEITON Method方法 Indication標識 整頓的 3要素 3ELEMENT FORSEITON 場所 指定放置場所 消除尋找 場所編號 如豐田例 方法 設計存放方法 易于取放 先進先出 標識 明確物品類別 避免混用 標簽 指示牌使用 整頓的 3定 原則 定點 放在哪里合適定容 用什么容器 顏色定量 規定合適的數量 最大量 最小量 訂購點 清掃 將工作場所清掃干凈 保持工作場所干凈 亮麗的環境 目的 消除贓污 保持職場內干凈 明亮 穩定品質 減少工業傷害 清潔 將上述3S制度化 規范化 并貫徹執行及維持結果 目的 維持上面3S的成果所謂清潔的狀態 它包含三個要素 缺一不可 第一是 干凈 第二是 高效 第三是 安全 素養 持續推動前4S以達到習慣化 制訂共同遵守的有關規則 規定 制訂禮儀守則 教育訓練 新進人員更應加強 推動各種精神提升活動 早會 早操 禮貌運動等 目的 培養具有好習慣 遵守規則的員工 提高員工文明禮貌水準 營造團體精神 服裝檢查是否穿戴規定的工作服上崗 服裝是否整潔 干凈 廠牌是否按規定佩帶整齊 充滿活力 工作服是否穿戴整齊 充滿活力 鞋子是否干凈 無灰塵 儀表檢查是否儀表整潔 充滿朝氣 是否勤修指甲 是否勤梳理頭發 不蓬頭垢面 行為規范檢查是否做到舉止文明 有修養 能否遵守公共場所的規定 是否做到團結同事 大家友好溝通相處 上下班是否互致問候 是否做到工作齊心協力 富有團隊精神 是否做到工作守時 不遲到早退 是否按時完成各項任務 是否在現場張貼或懸掛了5S的標語 現場是否有5S活動成果的展示窗或展示欄 是否靈活應用照相或攝像等手段協助5S活動的開展 員工是否已經養成了遵守各項規定的習慣 公司是否經常 反復開展整理 整頓 清掃 清潔活動 基本原理 心態變則意識變 意識變則行為變 行為變則性格變 性格變則命運變 日本管理大師 安崗正篤 5S推進原理 制度化 5S推行原理圖 推行5S應經歷三個階段 形式化 行事化 習慣化 行事化也稱為制度化 通過強制規范員工的行為 改變一個員工的工作態度 讓他成為習慣 到了習慣化之后 一切事情就會變的非常自然 順理成章 習慣可以成自然 在5S實施好的公司 很多員工很難察覺到它的存在 因為大家都習慣了 也就都習以為常了 5S推進八要訣 日本著名的顧問師隋冶芝先生 提出了推進5S的八大要訣 全員參與 其樂無窮 培訓5S大氣候 領導掛帥 理解5S精神 立竿見影的方法 領導巡視現場 上下一心 徹底推進 5S為改善的橋梁 5S實施與評價 5S實施要點整理 正確的價值意識 是使用價值 而不是原購買價值 整頓 正確的方法 3要素 3定 整頓的技術清掃 責任化 明確崗位5S責任 清潔 制度化及考核 5S時間 稽查 競爭 獎罰素養 長期化 晨會 禮儀守則 5S檢查評價MyArea MyM C紅牌作戰 目視化管理 定義不管是誰都能一看便知正常和異常狀態 目的明確告知應該做什么 做到早期發現異常情況 使檢查有效 防止人為失誤或遺漏并始終維持正常狀態 通過視覺 使問題點和浪費現象容易暴露 事情消除各類隱患和浪費 原則視覺化 標示 標識 進行色彩管理 透明化 將需要看到的被遮隱的地方顯露出來 管理界限標示 標示正常與異常的定量界限 使之一目了然 什么是目視化管理 目視化管理要點從遠方也能辨認出 任何人使用也一樣方便 在想要管理的地方做標示 任何人都容易遵守 容易更改 易知正常與否 且誰都能指出 有助于把作業場所變得明亮 整潔 有助于維持安全 愉快的環境 目視管理的水平 知道是什么 可以判斷異常 知道如何處理 問題暴露的越充分就越有利于解決 目視化管理的實施順序 人員管理 組織結構圖 緊急聯絡圖 崗位管理板等 機器管理 儀表的工作范圍 設備狀態 注油點標示等 材料管理 FIFO 看板方式 材料標示牌 訂貨點指示等 環境管理 通道標識 場所標示 門標識 線體標識等 標準管理 作業指導書 QC工程圖 等 生產管理 產量達成指示 異常警報指示燈等 質量管理 關鍵質量點 控制圖 檢查表等 安全管理 安全警示 消防MAP 應急網絡圖等 目視管理的內容 第四講工作現場的質量管理 品質管理基本原理QC7工具問題解決方法論 目次 質量定義 符合規范 顧客滿意 質量范圍 產品與服務的質量 人的質量企業文化改造與重組質量管理 需要更有號召力的質量改進方法 卡諾模型 戴明休哈特朱蘭克勞氏比田口 1 品質管理基本原理 品質管理的歷史 什么是品質 Quality 品質這一概念雖然不僅僅限于物體 但在使用品質管理 品質保證的概念時 一般指產品的品質 品質的含義 有用性 使用適合性 做為產品功能的品質 考慮到經濟性的品質 綜合性品質 從統計角度看品質 體現顧客要求的品質是指使用時的功能 我們稱之為真特性 品質的分類根據從產品形成過渡到消費者的不同階段可以將品質分為市場品質 設計品質 制造品質 服務品質 市場品質 設計品質 制造品質 服務品質 管理在英文表述為 Control 或 Management 一般 Control 翻譯為管理 Management 翻譯為經營 Control是指確定某種基準或限度 并以此為依據控制行為 Management是指制訂企業的運營方針 計劃并在有組織地系統地付諸實施的過程中進行必要的控制 當今品質管理概念從控制在某一基準內的Control上運營 轉變為重點放在運營計劃性的Management上 即從QC 品質管理 品質控制 擴展為QM 品質經營 品質M運營 上 什么是管理 管理分為計劃 Plan 實施 Do 確認或檢驗 SeeorCheck 措施 Action 四個階段 這叫做管理的循環 Cycle 或PDCA循環 PDCA最先是由美國質量專家戴明提出來的 因此又叫戴明循環 根據旨在維持的活動還是旨在改善的活動而分為維持管理循環和改善管理循環 計劃階段 P 實施階段 D 確認階段 C 改善階段 A 如前所述 管理包括維持 預防 和改善 解決問題 兩個方面 通過交替重復這兩個過程 管理才得以發展 即 可以認為管理的本質是對已改善的內容如何有效地維持其狀態 既然我們盡最大努力為什么還會存在問題 問題的原因大體上可以分為設計品質的不足 制造品質的不足及服務品質得不到確保幾個方面 設計品質的不足之所以出現設計品質不足 是因為在開發過程中沒有能夠充分考慮到所有的變數 設計時沒有考慮操作人員的能力 材料的散布 外部環境條件 初期運轉條件 品質問題的產生原因 制造品質的不足 制造工序的不足 工程調節的不熟 操作散布 服務品質不良 流出不良品 對投訴調查不足 層別檢查表散點圖圖表魚刺圖直方圖排列圖 2 QC7種工具 1 TQC的問題解決 也稱為QC Story 驗證 確認 Audit 與方針計劃的聯系 緊急性 期待效果 期間 使用者的要求 明確利弊的特性選定 DATA收集方法別思考方式的使用 明確 客觀 適當的目標 特性要素 連貫性 3 問題解決方法論 什么是8 D 8 D 是一個用于探索原因 解決問題的系統化流程 Discipline1 組建團隊Discipline2 描述問題Discipline3 緊急對策Discipline4 根本原因Discipline5 永久改善措施Discipline6 效果確認Discipline7 防止復發Discipline8 祝賀結案何時用8 D 當供應商品質持續超出要求的目標時 當單一不良現象達到2 即使總體質量水平滿足要求 供應商制程不良導致品質異常 供應商未測試的參數導致不良 2 8 D手法 矯正措施 職責發起人 提出8 D CAR 的要求 供應商必須用8 D的報告格式向發起人作出回復 準備8 D報告的詳細內容 按照計劃要求提出緊急對策及永久改善措施 每周按計劃向8 D發起人通報改善措施落實情況 按時完成緊急對策及永久改善措施以符合目標 當緊急對策必須執行時 供應商一定要采用有效的抽樣檢驗方法來評估全面篩選的風險 目標定義 緊急對策 短期的 暫時性的 永久改善措施 長期的 永久性的緊急對策 2個工作天內提出 5個工作天內落實 永久改善措施 5個工作天內提出 10個工作天內落實到位 8 D第一條 組建團隊選擇并記錄公司內外的所以成員選擇團隊決策支持人 決策支持人要能排除障礙 選擇一個組長 組長代表小組向上級負責 8 D第二條 描述問題用客戶可完全理解的術語描述問題描述導致問題存在或發生的條件如有可能 量化導致問題存在或發生的條件8 D第三條 緊急對策指明緊急對策的人 事 時及方法 同時防止在客戶端再發生緊急對策應考慮到 成本 交貨期 不可因而引起其他形式的不良8 D第四條 根本原因描述為何發生 并指出該問題流出的原因將根本原因按人 機 料 法 環 4M1E 進行分類 8 D第五條 永久改善措施描述排出不良的人 事 時以及如何使用這些資源8 D第六條 效果確認用量化指標來確認對策落實效果 如Cpk達1 5 緊急對策不能停 直道永久改善措施被確認生效8 D第七條 防止復發描述能預防問題再發生的內部及外部的文化 系統改善條件決策支持人負責將改善建議往上級呈報并推動落實8 D第八條 祝賀結案決策支持人和組長肯定小組成員對解決問題的貢獻 Define Measure Analyze Improve Control 3 六西格瑪 DMAIC 第五講如何有效的推進車間管理工作 管理的目標和要素企業戰略目標及其分解衡量生產績效的常用指標員工績效考核與衡量指標配合 目次 管理的目標和要素 流程 人員機器材料方法環境測量 產量質量成本交期士氣安全 5M1E PQCDMS SIPOC模型 企業戰略目標及其分解 效益的構成 效益 銷售實績 生產能力 產出 投入 勞動力 原材料 設備 提高品質Q增加產量P縮短交期D降低成本C 期間比較工廠間比較 內部 企業間比較 外部 公司目標 顧客需求 企業戰略目標的展開 TPI方法 TPI TotalProductivityInnovation 展開時首先要確定企業追求的革新目標 即whattodo 做什么 然后運用相關手段去具體展開 即howtodo 如何做 目標 手段 成果 利潤 銷售額 綜合目標分析 按主要原因分析 重點項目PQCD 按照管理過程展開 改善對策檢討 評價效果和難易度 導出疑問項目 PDCA 不斷校正方向 Rule 標準化 緊密配合 TPI的基本思想方法 TOP DOWN 自上而下 滿足顧客需求核心問題重點解決全員參與 TPI是一種管理技術 而不是改善技術管理技術的含義是經營者和管理者首先要理解并親自實踐 TPI的推進步驟 案例學習 一個自上而下的分解過程 企業總戰略 財務層面戰略目標 顧客層面的策略選擇 內部流程的策略目標 學習與成長的戰略目標 企業戰略目標的展開 BSC方法 例如 財務層面規劃 長期股東價值 生產率戰略 增長戰略 改善成本結構 提高資產利用率 增加收入機會 提高客戶價值 公司的財務業績通過兩種基本方式得到改善 收入增長和生產率提高財務層面提供了價值的有形定義 降低資金成本降低失敗成本降低材料成本降低生產成本降低庫存成本降低人力成本降低費用 投資新產能外包TOC推動垂直整合水平整合 新產品新市場 新區域 新顧客新合作伙伴新產業新專利開發關鍵顧客開發經銷 直接顧客 既有顧客營收成長既有顧客獲利增長交叉銷售 市場結構分析 衡量生產績效的常用指標 績效 是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現 績效管理 是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程 以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程 衡量生產績效的常用指標 生產類勞動生產率存貨周轉率綜合設備效率生產平衡效率換產時間質量類一次合格率FPY滾動合格率RTY工程能力CPK返工 返修 報廢率 成本類質量成本Q Cost內部失敗費用外部失敗費用能源費用率材料損耗率交付類計劃完成率準時交付率制造周期交付周期 員工績效考核與衡量指標配合 績效考核 績效改進 績效提升 績效管理 績效合約 目標 達成承諾考核評價結果回饋 績效診斷績效輔導 績效總結新的循環 績效管理的PDCA循環 績效考核 績效管理 績