xxxx醫院作為全國第一家按現代企業制度運營和管理的民營股份制醫療機構，建立了完善的法人治理結構和新型的醫院管理模式，即施行董事長領導下的總經理、院長負責制。總經理、院長由董事會任命。總經理負責醫院的整體經營、市場動作、成本核算、效益評估。院長負責醫療質量控制、人才梯隊建設和學科建設與發展。管理體制實行行政與醫療管理各負其責、強強聯合；行政與醫療管理相互滲透、相互監督；行政為醫療管理服務，醫療管理為患者服務；一切以患者為中心，在醫院設置市場部，變被動接受患者為主動服務于患者。在醫院獨具特色的管理模式中，經營績效考核是其中一個重要的環節，甚至可以說，考核是醫院一切管理落實的一個主要措施。 一、做法 在實施經營績效考核時，由于醫療行業的特殊性，醫院績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過實踐、探索，醫院自2002年起采用關鍵業績指標（KPI，KeyProcessIndication）考核辦法對員工進行績效考核，設計建立一個包括醫德操守、醫療服務質量、醫療技術、醫療成本和經濟效益綜合考核指標。KPI考核體系是醫院在總結幾年來進行計算機信息化管理基礎上建立起來的。醫院將各項工作都納入到計算機管理系統中，并依托這個系統，建立起了全院的績效管理系統，給職工一個及時的、實在的回報。這種回報，既有精神的，也有物質的。物質回報分成兩個：一是以基本薪金加獎金作為員工的生活保障，資金與績效掛鉤；二是逐步推行內部員工持股制度，采用與整個醫院未來發展掛鉤的期權方式，實現醫院發展與員工個人價值取向的統一，取得了比較滿意的效果。 所謂關鍵業績指標（KPI）是通過對醫院內部流程中的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是醫院績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確主要責任，以及部門人員的業績衡量指標。KPI是做好績效管理的關鍵，因此應遵循SMART原則，即S（Specific）代表具體，指績效考核中具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可；M（Measurable）代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可獲得的；A（Attainable）代表可實現，指績效指標大多數人付出努力后是可以實現的；R（Realistic）代表現實性，指績效指標可以被證明和觀察；T（Timebound）代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確醫院的戰略目標，并找出醫院的業務重點，也就是醫院價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業務領域的KPI，即企業級KPI。然后，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。 從上圖可知，KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全院員工朝著醫院戰略目標努力的過程，對各科室和部門管理者的績效管理也起到了很大的促進作用。 下面是醫院在某一年度內KPI的抽取與分解示例： 1、KPI抽取 初步確定企業業務重點及企業級KPI內容（見表1）。 2、KPI分解（以人員配備為例） KPI分解（見表2）可以看到，醫院的總體目標變成了員工的個人目標。在個人目標確立了以后，又確定了相應的評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。以下列舉醫院不同科室和個人的KPI標準： （1）科室的KPI。工作數量指標：科接診病人數、病床使用率、周轉率、科室手術臺數等達到醫院預算保本點的數量。工作質量指標：并發癥的發生率、院內感染發生率、醫療差錯及糾紛例數、糾紛賠償金額（不超過全科業務總收入的1%）。人才梯隊的培養：重點培養的人才要達到的實際水平。發展與創新：科室在院刊發表的文章在6篇以上，省級以上論文發表數不少于8篇，其中國家級不少于3篇。成本控制：科室成本在醫院預算范圍內，單病種費用標準超標數比率、機器設備使用率、沉沒資產比率等。各項常規醫療指標、合并癥比率、診斷符合率、優質服務指標全部達ISO標準。 對科室業績的評估，由行政經理提出議案并報總辦與相關部門會簽批準，由部門行政經理、質控組、人力資源部按職能條塊進行歸集，最后由財務部對其綜合評定并與經濟獎勵掛鉤。 （2）醫生KPI。工作數量指標：臨床工作時間、收治病人數、診治疑難危重病人數、手術例數（并按醫院規定的分類標準）。工作質量指標：診斷符合率、治愈好轉率、搶救成功率、外科手術切口甲級愈合率、甲級病案率、醫療缺陷發生率、病人平均住院日等。參與科室的帶教給予合格評分，參與繼續教育的各類培訓得分。成本控制：管轄病人費用水平在標準范圍內，病種成本與目標成本的差異數低于10%、設備返修率、沉沒資產比率等。就醫患者滿意度不低于90%。發表創新指標：包括科研成果、論文發表、新治療新技術的運用與開展。 在醫療專業技術人員的考核上堅持拉開收入分配的檔次，對各類KPI賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內分值的多少決定報酬的多少，由科室行政助理完成統計，經科室行政經理審核后交財務部門存檔并作為個人經濟獎勵的依據。 （3）護士KPI。工作數量指標：護理病人數量、參與手術臺次數、備班藥療數。品德合格（無違紀違章和為和病人投訴現象）。出勤率在90%以上。護理理論考試、技能考核達標。患者評價滿意度不低于90%。同事對其協作精神滿意度不低于90%。 （4）行政部門經理KPI。品德合格（無違紀違章行為、員工及就醫和顧客投訴現象）。無違反院保密紀律及損害醫院聲譽行為。工作按時完成率100%。院級領導對其履行職責滿意率在85%以上。臨床對行政后勤工作的滿意度不低于90%。完成與本部門工作密切相關的論文兩篇以上，其中至少應有一篇論文發表。部門工作計劃完成比率高于95%。 二、體會 由于績效考核的重要性和復雜性，醫院在推行KPI過程中，也應具體情況具體處理，例如，醫生的醫療質量以及與考核相關的有些指標的實現，其能動性并不完全掌握在醫生這一方。因此，在實施績效考核時，醫院各部門必須參與配合，才能使績效考核的推行順利。在實施績效考核時要把握以下幾點： 1、經濟績效考核應需配套推進 經濟績效考核是一項系統工程，是牽一發動全身的，因此考核必須與醫院的戰略策略、經營管理方式、成本效益管理模式等相互適應；必須同財務部門、人力資源部門、業務部門和各科室共同配合；必須與培訓、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進才能起到應有的作用。 2、把握考核指標的適用性 在確定考核指標時，要簡便、易操作，指標不宜過多，并非越復雜越好，以3-5個指標/人較合適。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環節（最短的木板）來設立目標。針對崗位特點突出要點，起到控制流程成本、改善員工行為，達到提高工作質量與效率的目的就可以了。 3、發揮計算機網絡作用 考核各類指標應建在醫院HIS管理系統及OA辦公自動化管理系統的控制下，以保證各項數據統計取數的準確性，也讓量化指標滲透到日常工作中。 4、注重雙向溝通 由科室的行政經理對獎勵辦法進行實施并溝通，充分考慮員工對考核方式與結果的認可程度和可能引起的申訴，對合理的部分提請給予接納，不能接納時即進行疏通，讓員工認可其價值取向。 5、注重考核體系方案的可持續改進 好的體系與方案必須設計預留空間，以利根據