12第一章 人力資源規劃一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工作協作的基本形式柜架。組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。（一）組織設計理化的內涵（二）組織設計的基礎原則組織設計的8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業化原則、協調原則和明確性原則；健全組織工作的15條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。1任務與目標原則：企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的，這是最基本原則。2專業分工和協作的原則：現代企業的管理，工作最大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利于提高管理工作的質量與效率。3有效管理幅度原則：由于受個人業務、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。4集權與分權相結合原則：企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。5穩定性和適應性相結合的原則：穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。二、新型組織結構模式（一）立體結構模式，又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起，形成一種全新的管理組織結構模式。（二）模擬分權組織結構，是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。（三）分公司與總公司：分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資料的一部分。（四）子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。（五）企業集團，是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。一、織結構設計的程序:（1）分析組織機構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。主要因素有：企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通。（2）根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。（3）為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。（5）根據環境的變化不斷調整組織結構。二、部門結構不同模式的選擇：部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制等。 （1）以工作的任務為中心來設計部門結構：內部結構包括，直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。（2）以成果為中心來設計部門結構，包括事業部和模擬分權制模式（3）以關系為中心來設計部門結構，以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩定性，實用性較差。第二單元 企業組織結構變革企業戰略與組織結構的關系：組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。一、企業組織結構變革程序（一）組織結構診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數據資料對組織機構診斷分析。1組織結構調查：對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統地反映組織結構的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖。2組織結構的分析：通過研究分析，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變；哪些決定企業經營的關鍵性職能？分析各種職能的性質及類別。3組織決策分析：在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需具備的能力；決策的性質。4組織關系分析（二）實施結構變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點1企業組織結構變革的征兆，變革的征兆主要有：企業經營業績下降，組織結構本身病癥的顯露，員工士氣低落等，2企業組織結構的變革方式：改良式變革，爆破式變革，計劃式變革3排除組織結構變革的阻力二、企業組織結構的整合：組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。第二節企業人力資源規劃的基本程序一、企業人力資源規劃內容人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃，而狹義的人力資源規劃是特指企業人員規劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為計劃。（二）狹義的人力資源規劃狹義的人力資源規劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規劃廣義的人力資源規劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃。二、企業人力資源規劃的作用：滿足企業總體戰略發展的要求；促進企業人力資源管理的開呢；協調人力資源管理的各項計劃；提高企業人力資源的利用效率；使組織和個人發展目標相一致。三、企業人力資源規劃的環境：（一）外部環境：經濟形勢，人口環境，科技環境，文化法律等社會因素（二）內部環境：企業的行業性，企業的發展戰略、企業文化、企業人力資源管理系統。四、制定企業人員規劃的基本原則：在制定狹義的企業人力資源規劃，即企業各類人員規劃時，為了保證規劃的正確性、科學性和有效性，應遵循的原則：確保人力資源需求的原則，與內外環境相適應的原則，與戰略目標相適應的原則，保持適度流動性的原則。一、制定企業人力資源規劃的基本程序：狹義的人力資源規劃即企業的各類人員規劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業各類人員規劃的基本程序是：1調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。2據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。3在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。4制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。5人員規劃的評價與修正。二、企業各類人員計劃的編制人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策。第三節企業人力資源的需求預測第一單元 人力資源需求預測的基本程序一、人力資源預測的內涵：（一）預測：是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行分析，發現事物發展過程中各種因素之間的相互影響和規律性。（二）人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司發展規劃和年度預算。（三）人力資源供給預測：是指企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。（四）人力資源預測與人員規劃的關系：人員規劃是指企業穩定地擁有一定質量和必要數理的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。二、人力資源需求預測的內容：企業人力資源需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。三、人力資源預測的作用：作用是在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。主要表現在對組織和對人力資源管理的貢獻兩方面四、人力資源預測的局限性：主要有環境的不確定性，企業內部的抵制，預測代價高昂，知識水平的限制等五、影響人力資源需求預測的一般因素：一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。其具體程序：一、準備階段：1. 構建人力資源需求預測系統，由企業總體經濟發展預測系統、企業人力資源總量與結構預測系統和人力資料預測模型與評估系統等三個子系統構成。2. 預測環境五影響因素分析： SWOT分析法：S代表優勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機會(opportunity)，T代表威脅(threat)。競爭五要素分析法：新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。3. 崗位分類4. 資料采集與初步處理二、預測階段：三、編制人員需求計劃：平衡公式：計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理一、人力資源需求預測的技術路線二、對象指標與依據批標（一）對象指標，是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。（二）依據指標，是影響需求預測的變量因素。三、人力資源需求預測定性方法可分為定性預測和定量預測兩大類，其中定性預測主要有經驗預測法、描述法和德爾菲法。（一）經驗預測法：是指利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。（二）描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業未來人力資源需求量的分析評估。1第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。2第二輪：簡明扼要以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組評論評價，然后由預測組織統計整理。3第三輪：修改預測結果。4第四輪：進行最后預測。四、人力資源需求預測的定量方法（一）轉換比率法企業人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數量。員工總量需求預測方法公式：計劃期末需要的員工數量=（目前的業務量+計劃期業務的增長率）/目前人均業務量*（1+生產率的增長率）（二）人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。（三）趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。其實質是根據人力資源歷史的和現有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理，運用數學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發展狀況進行預測的目的。（四）回歸分析法是依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。（五）經濟計劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工的需求。（六）灰色預測模型法本質是經濟計量模型法，不同的是，經濟計算模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測。（七）生產模型法是根據企業的出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數：總產出=勞動投入量*資本投入量*總生產率系數*正態分布誤差（八）馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態，既可以預測企業的人力資源需求，也可以預測企業內部的人員供給情況。（九）定員定額分析法1工作定額分析法2崗位定員法公式： 定員人數=崗位班作業平均體力過去時間總和/崗位作業時間標準3設備看管定額公式：設備看管定額=崗位作業時間標準 / 看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間 定員人數=計劃需要同時開動的設備臺數 / 設備看管定額4勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業時間標準 / 班平均體力勞動時間總和 定員人數=計劃期班平均工作任務總量 / 勞動定額5比例定員法公式：定員比例=標志物數量*崗位作業時間標準/班平均體力過去時間總和（十）計算機模擬法是人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數學模式對在各種情況下企業組織人員的數量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案供組織選擇。注意事項人力資源需求預測定量方法的注意事項：1. 轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。如果員工的數量不僅取決于業務量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法。2. 人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。第三單元 企業人力資源的總量預測影響企業人員需要的因素有很多，而且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預測時，必須根據崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數。第四單元 企業人力資源的結構預測一、企業專業技能人員結構預測對專門技能人員而言，在企業技術水平相對穩定的情況下，不同工種的員工人數存在穩定的比例關系。因此，可以利用這一比例關系對其數量和結構進行預測。二、企業經營管理人員結構預測對經營管理員而言，若沒有發生企業組織結構的變革，其人員數量與基層人員呈穩定的比例關系；若生產技術、銷售技巧等沒有發生重大變革，其人員分類結構較為穩定；若社會的文化水平提高速度較平穩，其人員學歷結構較為穩定；若社會生活水平生活節奏保持穩定，則其人員的年齡結構較為穩定。第四節企業人力資源供給預測與供求平衡企業人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測兩種。一、企業人員供給預測步驟二、內部供給預測的方法（一）人力資源信息庫：人力資源信息庫是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。（二）管理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況。第二單元 企業人力資源供給與需求平衡供求關系的三種情況：人力資源供應平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求。第二章 招聘與配置第一節 員工素質測評標準體系的構建一、員工素質測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質。只有人的素質存在而且具有區別時，員工測才評才具有現實的客觀基礎。員工測評的基本假設認為：人的素質是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。（二）工作差異原理（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據人體間不同的素質和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，即保持個性需要與工作報酬的同構性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。二、員工素質測評的類型（一）選拔性測評：指以選拔優秀員工為目的的測評。（二）開發性測評：指開發員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發提供依據。（三）診斷性測評：了解現狀或查找根源為目的的測評。（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目的的測評，它經常穿插在選拔測評中。三、員工素質測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結合所謂客觀測評與主觀測評相結合是指在素質測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優勢互補，而不要相互對立。（二）定性測評與定量測評相結合所謂定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數量特點方面對素質進行測評。（三）靜態測評與動態測評相結合靜態測評是指對被測評者已形成的素質水平的分析評測，是以相對統一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質前后的變化。靜態測評的優點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發展趨向。（四）素質測評與績效測評相結合素質測評是對一個人的德、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業績實效的考查評定。素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實 證明。因此，應該從素質測評中預測績效，從績效測評中驗證素質。（五）分項測評與綜合測評相結合所謂分項測評，是把素質分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡單相加。所謂綜合測評，則是對綜合素質的各個方面進行整體系統的測評。四、員工素質測證量化的主要形式（一）一次量與二次量化（二）類別量與模糊量化（三）順序量化、等距量化與比例量化（四）當量量化所謂當量量化，就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的轉化。五、素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素測評與選拔標準體系的測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現它的相對水平與內在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為種素質規范化行為特征或表征的描述與規定。2標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。3標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數字來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。（二）測評標準體系的構成測評標準體系設計分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質用規范化的行為性或表征進行描述與規定，并按層次細分。1測評標準體系的橫向結構：員工的素質，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成的。在測評標準體系的設計中，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。（1）結構性要素，是從靜態的角度來反映員工素質及其功能行為構成。它包括身體素質、心理素質。（2）行為環境要素，是從動態角度來反映員工素質及其功能行為特性，主要是考察員工實際工作表現及所處的環境條件。（3）工作績效要素，是一個人的素質與能力水平的綜合表現，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素質及其功能行為做出恰如其分的評價。2測評標準體系的縱向結構：在測評標準體系中，一般根據測評的目的來規定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。（1）測評內容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。（2）測評目標：是對測評內容篩選綜合后的產物。有的測評目標是測評內容點的直接篩選結果，而有的則是測評內容的綜合。測評目標是素質測評中直接指向的內容點。（3）測評指標：是素質測評目標操作化的表現形式。關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規定，測評指標則是對測評目標的具體分解。（三）測評標準體系的類型1效標參照性標準體系是依據測評內容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。2常模參照性指標體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客 價格客體直接相關。六、品德測評法（一）FRC品德測評法：所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思路是借助計算機的分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。（二）問卷法：采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。（三）投射技術：投射技術有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。七、知識測評：實際對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平測量與評定。八、能力測評：包括一般能力測評、創造力測評和學習能力測評一、企業員工素質測評的具體實施（一）準備階段：收集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定（二）實施階段：測評前的動員、測評時間和環境的選擇、測評操作程序（三）測評結果調整; 引起測評結果誤差的原因、測評結果處理的常用分析方法、測評數據處理（四）綜合分析測評結果: 測評結果的描述、員工分類、測評結果分析方法第二節 面試的組織與實施第一單元 面試的基本程序一、面試的內涵二、面試的類型1根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和斗結構化面度。結構化面試又稱為規范化面試，是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化；非結構化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結構，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于結構化與非結構化之間的一種面試形式。2根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應聘者（應聘者小組）進行面試的形式。3根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應聘者進行面試。4根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應聘者在特定的情境中是如何反應的；在經驗性面試中，主要提問一些與應聘者過去的工作經驗有關的問題。三、面試的發展趨勢面試形式豐富多樣；結構化面試成為面試的主流；提問的彈性化；面試測評的內容不斷擴展；面試考官的專業化；面度的理論和方法不斷發展一、面試的基本程序（一）面試的準備階段1制定面試指南面試團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、面試評分技巧、面試評分方法2準備面試問題3評估方式確定4培訓面試考官（二）面試的實施階段關系建立階段、導入階段、核心階段、確定階段、結束階段（三）面試的總結階段結合面試結果、面試結果的反饋、面試結果的存檔二、面試中的常見問題面試目的的不明確、面試標準的不具體、面試缺乏系統性、面試問題設計不合理、面試考官的偏見三、面試的實施技巧充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段性總結、排除各種干擾、不要帶有個偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通員工招聘時應注意的問題：簡歷并不能代表本人、工作經歷比學歷更重要、不要忽視求職者的個性特征、讓應聘者更多地了解組織、給應聘者更多的表現機會、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者、關注特殊員工、慎重做決定、面試考官要注意自身的形象第二單元 結構化面試的組織與實施一、結構化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經歷、職業發展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。二、行為描述面試的內涵行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定， 然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。（一）行為描述面試的實質（二）行為描述面試的假設前提（三）行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：1情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務；2目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標；3行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動；4結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的 結果。第三節 無領導小組討論的組織與實施第一單元 無領導小組討論的操作流程一、評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。二、無領導小組討論的概念無領導小組討論（leaderless group discussion 簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人，在規定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評分。三、無領導小組討論法的類型1根據討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。2根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。四、無領導小組討論的優缺點（一）優點：1具有生協的人際互動效應2能在被評價者之間產生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高（二）缺點1題目的質量影響測評的質量2對評價者和測評標準的要求較高3應聘者表現易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性第二單元 無領導小組討論的題目設計一、無領導小組討論的原理無領導小組討論是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。二、題目的類型開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資料爭奪型題目、實際操作型題目三、設計題目的原則：聯系工作內容、難度適中、具有一定的沖突性選擇題目類型；編寫初稿；調查可用性；向專家咨詢；試測；反饋、修改、完善第三章 培訓與開發第一節員工培訓規劃與課程設計第一單元 員工培訓規劃的制定一、員工培訓規劃的概念它是在培訓需求分析的基礎，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統一安排。二、制定培訓規劃的要求培訓規劃作為實現企業人力資源開發的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：系統性、標準性、有效性、普遍性三、培訓規劃的主要內容：目的、目標、對象和內容、范圍、規模、時間、地點、費用、方法、教師、實施一、制定培訓規劃基本步驟：培訓需求分析、工作崗位說明、工作任務分析、培訓內容排序、描述培訓目標、設計培訓內容、設計培訓方法、設計評估標準、試驗驗證二、制定培訓規劃應注意的問題第二單元 教學計劃的制定一、教學計劃的內容二、教育計劃的設計原則適應性原則、針對性原則、最優化原則、創新性原則一、國外常見的幾種教學計劃設計程序1肯普的教學設計程序2加涅和布里格斯的教學設計程序3迪克和凱里的教學設計程序二、我國常用的教學設計程序主要步驟：（1）確定教學目的；（2）闡明教學目標；（3）分析教學對象的特征；（4）選擇教學策略；（5）選擇教學方法及媒體；（6）實施具體的教學計劃；（7）評論學員的學習情況，及時進行反饋修正。第三單元 培訓設計的設計一、培訓課程的要素課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員二、培訓課程設計的基本原則培訓課程設計要符合企業和學員的需求。培訓課程設計要符合成人學員認知規律。培訓課程的設計應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。三、課程設計文件的格式封面、導言、內容大綱、開發要求、交付要求、產出要求一、培訓項目計劃二、培訓課程的分析（一）課程目標分析1學員分析：是指通過采訪學員、現場觀察等方法來了解培訓學員的知識、技能和能力水平的過程，分析結果匯總學員分析報告表內。2任務分析：是指分析學員所在崗位或目標崗位對就職人員的知識、技能和能力水平的要求的過程，分析結果應匯總在任務分析報告表中。3課程目標分析：是指在培訓課程結束時，希望學員通過課程學習能達到的知識、技能和能力水平。（二）培訓環境分析培訓環境分析是指對開展培訓的環境與條件進行分析。三、信息和資料的收集四、課程模塊設計五、課程內容的確定六、課程演練與試驗收集學員、同事、專家的意見常用的方式：1頭腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建設，提煉的修改意見。2問卷調查法，根據課程要素或培訓流程設計調查問卷，將調查問卷分別發放給學員、同事和專家進行調查，并回收、處理和分析調查問卷，提煉出修改意見。七、信息反饋與課程修訂在課程預演結束以后，甚至在培訓項目開展以后，要根據學員、有關問題的專家以及同事的意見對課程進行修訂。課程需要做出調整，有些甚至可能要對整個培訓課程進行重新設計。八、課程設計的應用實例一、課程內容選擇的基本要求1相關性。課程內容的選擇要與企業生和經營實踐活動結合在一起，自覺地去反映企業生產經營實踐的要求，主動適應企業生產經營發展的趁勢。2有效性。培訓內容的有效性是判斷培訓水平高低的一個重要標準。3價值性。培訓課程內容最終是為學員服務用的，如果它既滿足學員的興趣，又反映培訓的需求，那么該內容就是有價值的，因為它能被學員所可和同化，成為他們自身的一部分，使學員不僅“好學”而且“樂學”，有利于培訓質量得到真正提高。二、課程內容制作的注意事項三、不同企業發展階段采取不同的培訓內容1創業初期：提高創業者的營銷公關能力、客戶溝通能力。2發展期：提高中層管理員的管理能力。3成熟期：提高企業的素質。第四單元 企業培訓資源的開發一、培訓中的印刷材料二、培訓教師的來源（一）聘請企業外部培訓師（二）開發企業內部的培訓師一、設計合適的培訓手段1課程內容和培訓方法2學員的差異3學員的興趣與動力4評估手段的可行性二、開發培訓教材的方法三、培訓教師的選配第五單元 企業管理人員的培訓設計一、管理人員的層次等級1高層管理人員高層管理人員是企業的掌舵人，他們應該具有廣闊視野，能系統地把握當今全球的社會、政治、經濟形勢；具有洞察力，能洞察企業內外部各種影響因素；要有全局的戰略眼光，能對企業的戰略目標和方針進行創造性的規劃、決策和控制。2中層管理人員中層管理人員是指企業各級職能部門管理人員，他們承擔著企業日常經營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制工作，是企業的中堅力量。3基層管理人員基層管理員是指在企業生產、銷售等經營活動一線執行管理職能的直接管理人員，包括在生產和服務一線中起監督、指導作用的監工和領班等。其管理水平直接影響到企業員工的積極性和對企業的忠誠度。二、管理人員的技能組合一、企業管理人員的一般培訓二、企業高層管理人員的培訓三、企業中層管理人員的培訓四、企業基層管理人員的培訓五、管理技能開發的基本模式（一）在職開發（二）替補訓練：是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，替補訓練者即可按預先程序準備接替其工作。（三）短期學習（四）輪流任職計劃：是指讓主要的和有培養前途的管理人員輪流任職的培訓方式。（五）決策模擬訓練：又稱“解決和處理問題方法訓練”，是指通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。（六）決策競賽：是指對發生的各種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習興趣，使其掌握決策技巧。（七）角色扮演：是目前常用的一種管理人員開發方法。（八）敏感性訓練：是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程；不是思想上的訓練，而感情上的訓練。（九）跨文化管理訓練：培訓的目的是為了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優勢。培訓的方式是講課和開展討論。第二節 企業員工培訓效果的評估第一單元 培訓評估系統的設計一、培訓效果與培訓評估的含義員工培訓評估是指企業組織在員工培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的活動過程。培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的利益，即通過系統的培訓，員工可以端正工作態度，學習新的行為方式，掌握新的技術技巧；而企業則可以提高產品質量，增加產品產量，促進銷售額的上升，提高顧客的滿意度，取得更高的經濟和社會效益。二、員工效果評估的作用和內容1作用（1）保證培訓需求確認的科學性（2）確保培訓計劃與實際需求合理銜接（3）幫助實現培訓資源的合理配置（4）保證培訓效果測定的科學性2評估內容（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識、技能工作態度評估（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓計劃評估三、培訓效果評估的形式（一）非正式評估和正式評估 1非正式評估：評估者依據自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數字來加以證明。2正式評估：在一些正式的場合，尤其當評估結論要被高級管理者用來作為決策的依據，或者為了向特定群體說明培訓的效果時，就需要進行正式評估。正式評估往往具有詳細的評估方案、測試工具和評判標準。它盡量剔除主觀因素的影響，從而使評估更有信度。（三）建設性評估和總結性評估1建設性評估：是在培訓過程中以改進而不以是否保留培訓項目為目的的評估。如果評估結論表明培訓并不像培訓者所期望的那樣良好地運轉，就可以對培訓項目做出適當的調整，如改變培訓的形式等。建設性評估經常是一種非正式的主觀的評估。2總結性評估：是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性進行的評估。這種評估經常是正式的和客觀的。一、作出培訓評估的決定二、制定培訓評估的計劃選擇培訓的評估人員、選定培訓評估的對象、建立培訓評估數據庫、選擇培訓評估的形式、選擇培訓評估的方法、確定方案及測試工具三、收集整理和分析數據四、培訓項目成本收益成本在對培訓項目進行投入產出分析時，通常采用投資回報率這一重要指標進行衡量和對比。其計算公式如下：投資回報率 = 培訓項目產出 / 培訓項目投入 * 100%五、撰寫培訓評估報告六、及時反饋評估結果第二單元 培訓評估標準的確立一、評估培訓成果的標準評估培訓成果的標準是指企業和培訓管理人員用來評價培訓成果的統一尺度和規范。二、培訓成本的層級體系三、培訓效果的四級評估（一）反應評估：是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。（二）學習評估：是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。（三）行為評估：主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。（四）結果評估：是第四級評估，通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。四、制定培訓評估標準的要求（一）相關度：是指衡量培訓的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性。（二）信度：是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果是長期穩定程度。（三）區分度：是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。（四）可行性：是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度。一、培訓評估標準的應用舉例二、五種培訓成果的評估（一）認知成果：認知成果可以用來測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度。（二）技能成果：技能成果可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。（三）情感成果：情感成果可以用來測量受訓者對培訓項目的態度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應。（四）績效成果：績效成果可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為企業人力資源開發及培訓費用計劃等決策提供依據。（五）投資回報率：投資回報率指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。其公式是：投資回報率 = 培訓項目產出 / 培訓項目投入 * 100% 或者：投資凈回報率 = （培訓項目收益 - 培訓項目成本）/ 培訓項目成本 * 100%第三單元 培訓效果評估的方法一、培訓效果的定性評估方法培訓的定性評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。二、培訓效果的定量評估方法定量評估法能對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。一、問卷調查法二、訪談法三、觀察法：是指評估者在培訓結束以后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的作用。四、座談法：將受訓者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己通過培訓學會了什么，是如何把所學到的知識和技能應用到工作中的，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關于培訓效果的信息。五、內省法：內省法由美國心理學家喬治.凱利(George Kelly)研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內省法能使個人清楚地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態度的培訓的效果。六、筆試法：筆試法用于了解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向學員反饋有關信息，考察一段時間內的學習成果等。七、操作性測驗：操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應用于整個培訓，具有較高的表面效度；能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內容；能讓培訓師和學員了解教學效果。八、行為觀察法：行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察評估的方法。第四單元 撰寫培訓效果評估報告撰寫培訓評估報告的步驟：導言；概述評估實施的過程；闡明評估結果；解釋、評論評估結果和提供參考意見；附錄；報告提要第四章 績效管理第一節 績效考評的方法與應用第一單元 績效考評的方法一、績效考評的效標（一）效標的含義：效標是指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。（二）效標的類別第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質。第二類屬于行為性效標，其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位