企業領導力培育與領導團隊的建設作者：彭劍鋒中國企業未來戰略目標及愿景的實現不能僅僅依靠企業家個人的能力，它必須要有一支有遠大抱負和共同目標追求的具有卓越領導力的管理團隊，要靠高素質的企業家群體來完成。中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒和君創業研究咨詢有限公司總裁一、新的市場競爭環境下中國企業領導人面臨的挑戰過去，中國企業所面臨的市場，更多的是一種機會主義市場，公平競爭的市場環境尚未形成，競爭的游戲規則還沒有確立。在這種市場競爭環境下，企業的成功主要是企業家憑借個人敏銳的洞察力，很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創新精神，抓住中國經濟轉型過程中的機會，快速決策，運用獨特的經營管理方式，使企業迅速做大。隨著WTO 的加入，中國企業開始真正融入國際市場競爭環境，與狼共舞。企業也真正步入了一個國際競爭的深水區，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著感覺過河，否則必然會被全球競爭的洪流吞沒。從企業自身的發展階段來看，許多企業已經進入到二次創業時期，面臨組織整體效能低下、利益群體沖突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對企業家角色的轉換與能力的提升提出了新的挑戰。從領導者角度來講，需要完成從創業型企業家向職業型企業家的轉型。從創業型企業家向職業型企業家轉型，意味著企業家不再是企業的沖鋒隊隊長、救火隊隊長，而是企業的領航員和戰略家；意味著企業家不再是孤獨的斗士，而是一個管理團隊的領導者；意味著企業家不再是單一的憑感覺去抓機會，而是要在完成企業系統思考的基礎上去整合資源；意味著企業內在的變革與創新不再是企業家個人去推動，而是依靠從組織遠景、核心價值觀到員工行為與理念的系統變革與創新。轉型的核心是領導能力的提升與領導團隊的培育。具體說來，主要是實現四個方面的轉型，注意三個方面的傾向，解決兩個方面的融合：第一個轉型：如何將個體的思維轉化為組織的思維。即如何將企業家個人對企業未來的前途、使命、內部的游戲規則等的思維真正在企業內部達成共識。中國許多企業，如華為基本法、新奧企業綱領等企業文化綱領性文件的起草，實際上正是企業正在致力于實現這種轉型的體現。過去企業的發展、企業的未來等思想一直都在企業家一個人的腦子里，缺乏傳遞系統，使得上下之間難以達成共識，造成誤解。通過企業文化綱領的提煉與梳理，將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識。這是一個權利智慧化的過程，是一個理念規范化的過程，也是一個企業行為規范化、員工行為職業化的過程。企業更看重這個過程，通過這個過程，大家清楚了企業的發展方向，明確了企業的使命和追求、企業內部的游戲規則及管理體系，這實際上是一個將個體的思維轉化為組織的思維的過程。第二個轉型：將個人的能力轉化為組織能力。一次創業時期，企業家就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，身先士卒，憑借的是個人能力。企業二次創業時期，需要企業家依靠組織的力量，整體反應的速度與執行力，獲得市場的綜合競爭的優勢。這就需要企業建立理性權威，開放權力結構，培育和引進職業經理人隊伍。第三個轉型：將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情。企業的經營和管理就像一個陰陽八卦，這兩者之間要有一個平衡。管理要的是效率，經營要的是效益。有效率就必須有秩序、有規則、有理性權威等；有效益就要有新的發展機會，就要有活力和創新。領導與管理同樣也存在一個陰和陽的關系。從陰的方面來講，領導和管理是一門藝術，要有直覺思維和質感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，領導和管理是一門科學，要有理性思維，要關注事實和數據，要進行結構化的系統思考。第二，作為一門藝術，更注重內心世界的指導和溝通，需要對人性有一種體驗和感知，要有人格的影響力，要有心理契約和自律；而作為一門科學，更注重外部世界的指導，要有制度、規則、流程、技術、職務權威、勞動契約和他律。第三，作為一門藝術，更注重先天素質加后天經歷，更多的是一種個性化與經驗式；而作為一門科學，更注重專業化與后天培養。第四，作為一門藝術，更關注關系，憑借情感，通過彼此之間達成共識形成心理契約；而作為一門科學，更關注邊界和規則，建立理性權威和協同。第五，作為一門藝術，更多的是發揮每個人的表現力和創造力，其核心是機會的把握與基于活力的發揮；而作為一門科學，更多的要求在共識的基礎上的行為的一致性、統一性與規范性，其核心是秩序與規則。如何將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情，就是要在科學與藝術之間找到一個平衡點，一方面要保持創業者的激情，另一方面又要建立理性權威。過去企業在人治的條件下，是一種情、理、法，未來企業要走向一種法、理、情。這就要求我們要正確處理好經營與管理的關系，把握好科學與藝術之間的關系。第四個轉型：由單一點的創新走向持續的系統變革與創新。企業發展到二次創業，開始進入了一個系統調節、系統創新的階段，必須把科學與藝術、領導與管理有效地結合在一起，也就是要學會系統變革的思考，搭建系統變革的框架。企業各層管理者要思考如何在企業的價值樹上找到自己的位置，并站在企業整體的角度思考整個戰略如何在治理結構與組織、產品與市場、文化與人力資源上落地。同時企業要為每一個員工提供多種職業通道，提供他們發揮才能的機會和平臺。這樣才能系統地推進企業的變革與創新。企業在戰略轉型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向。第一，避免管理階層的平庸化。企業的人力資源管理系統要為企業轉型與領導力的形成提供內在的機制與制度，引入競爭淘汰機制、評價與約束機制、激勵機制，完善人力資源管理的各個系統，真正使優秀人才能夠脫穎而出，形成優化的人才梯隊，保證領導力的延續與更新。第二，避免管理職務的過度膨脹。有些企業在強化管理、提升專業職能的同時，也產生了部門設置過于繁瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮于事，導致整體運作效率低下，部門之間、員工之間相互制造工作，搞不清楚顧客是誰、要為誰創造價值，導致管理職務的過度膨脹。第三，避免管理階層對權力的掠奪與追求。如果一個企業形成了對權力的掠奪與追求，必然導致每個人自我利益導向，難以達成共識，內耗嚴重，形成信息孤島。每一個管理者都設一道門檻，每一道門檻都是權力的一條封鎖線，很多的信息每到一道門檻就失真，每個決策每到一個門檻就走樣，企業就沒效率，就沒有整體戰斗能力。企業要實現轉型，必須強化每一位管理者的責任意識，而不是對權力的掠奪與追求。此外還要解決好兩個有效的融合。一要解決地面部隊與空降部隊的融合，二要解決新老創業者之間的融合。企業領導從創業型企業家向職業性企業家轉變，既可以依靠地面部隊的內部培養與轉型，也可以依靠空降引進外部職業經理人。但無論是空降部隊還是地面部隊，無論是企業家還是職業經理人，一定要調整好心態，最關鍵的是要超脫個人主義的價值立場，站在企業長遠發展的角度思考如何為企業創造價值。地面部隊要不斷去學習職業經理人的理性的思維和規范化的運作方式，實現自我激活與轉型；空降部隊要將職業化的知識與能力靈活運用，腳踏實地的為企業創造價值，幫助企業實現規范化運作；作為企業，則需要給職業經理人充足的時間和空間來適應內外部的環境。所以各方面都要有一個融合期，而只有實現了這兩個有效的融合，企業才能真正邁向二次創業的新階段。隨著二次創業的推進和組織的成熟，企業內部確立了理性權威，真正的職業經理人進來以后就能很快融入系統，發揮專業化的作用，到那時空降部隊與地面部隊的差別與界限也將逐漸消融。二、企業領導力的培育企業領導力的培育是一個系統工程。關于領導力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面領導力建設理念，一種是企業高層領導團隊的領導力建設理念。1 、由下而上開發領導力的全面領導力建設理念諾基亞的領導力建設理念。所謂全面領導力建設，即認為領導是每個員工的事。領導并不是一個職位，而是一個行動者，重要的一種實踐過程。因此領導力的開發不僅僅指企業的高層管理者，而是針對組織中所有的對象，所有的員工都要開發領導力，每個人都是領導實踐者，都要做自己的領導，每個員工都要承擔自我開發與管理的責任。全面領導力建設主要有以下幾個特點。第一，領導力是一種能夠激發團隊成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共同完成明確目標的能力。這說明領導力就是一種影響力，通過這種影響力，激發團隊的熱情，調動大家的積極性，使所有員工全力以赴，來共同完成一個明確目標。第二，強調員工的自我開發與管理。并非只有頂著經理頭銜的領導才需要具備領導力，領導力的培育就不僅僅指組織的高層，還包括各層員工，要讓每個員工通過日常工作與生活經驗培養積累而獲得領導能力，使每個人都成為主動者，成為自己的領導。對與員工的領導里培育來講，主要是實現自我潛能的激發和自我能力的開發，每個員工形成一種自我激勵與自我約束的動力，對組織的事業與目標充滿激情，自覺自愿地全心投身于工作，不斷去實現與超越目標。一個具有高度競爭力的企業，其領導力應是由下而上的生成，而非傳統認為的只是由上而下的灌輸，唯有能持續的在各階層培養出領導者的企業，企業才能適應不確定性的外部環境。2 、高層領導團隊的領導力建設摩托羅拉的“4es+1E ”領導力模型。另一種領導力建設的觀點認為領導力的培育與開發更多的應關注高層經營管理團隊。例如，摩托羅拉針對高層管理者及領導人設計了專門的領導力培養計劃，并提出了“4es+1E ”的領導力模型，也就是高層領導團隊需主要培養的五種能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute ）、約束力（Ethics）。眼力（Envision）領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關系到組織群體的發展績效。作為一個領導者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發現有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃，也就是要有戰略思維。瓦倫。本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領導者，發現有4 種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。可見，洞察機會與確立目標的能力對于領導極其重要。成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業家來講，應保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業的理解與對環境的理性分析，善于發現環境中的細微變化，抓住行業中的機會，并使其演化為系統的戰略和切實可行的計劃，在企業成員中達成共識。摩托羅拉對企業的高層經營管理者就眼力提出了四個標準：第一，要能將復雜的戰略轉化為簡單的標準和行動內容，用以指導員工的行動。一個領導者如果只是理解戰略思想，沒有推動能力，不能說具有領導能力；第二能夠提出改進公司運營的突破性設想。要能夠尋找到公司未來運營的瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，領導者必須要有這種意識和感知能力；第三要密切注意顧客和競爭對手的變化和動向，以發現未來的發展趨勢。也就是高層經營管理團隊成員，要從過去的埋頭拉車走向一個抬頭看左右、看前方，帶領大家朝著一個方向努力的領路人；第四要對臆斷和常規思維提出疑問，向現狀發出挑戰，領導者要敢于打破常規。在組織目標的確立過程中，領導者的洞察力起了關鍵作用。觀察業界的發展方向，發現競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風格，確立產品的發展方向和服務范圍，每一項改革和創新都意味著對領導者洞察力的檢驗。高瞻遠矚是成功領導的必要條件。魅力（Energize）所謂有魅力，就是要有熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標的熱情，對一切工作都注入極為高漲的個人熱情，創造一個人人都滿懷激情工作、有機會做出貢獻的環境。領導者個人確立了組織目標對于組織發展是遠遠不夠的，更重要的工作是要使這一目標成為組織共同的信仰與追求，在組織內形成共有的價值觀。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能產生群體行動，并激發起更大的責任感和創新精神，從而使目標產生激勵作用。成功的領導者還需要依靠其個人魅力，傾聽、征詢、尊重、說服組織成員，將個人目標轉化為群體目標。一個領導者的魅力首先來自于其自身的熱情與對工作的投入，來自于他的境界追求。摩托羅拉就領導者的魅力提出了六項標準：第一要表現出對美好設想的熱情，創造積極的工作環境。也就是要對公司的愿景、設想傾注熱情，要創造一個積極的工作環境；第二要向下屬放權，掃除障礙，提供他們工作所需要的資源。作為集權力、責任、服務于一體的領導者，要會發現機會，發現資源，為下屬的成功提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾；第三要承認和表彰人們的貢獻，使他們感到自己得到尊重。作為一個領導者，要真正能夠帶動大家，就要善于承認和表彰人們的貢獻，使每個人都感覺自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要通過對下屬的輔導、指導和支持，培養人才。領導者的首要任務就是能帶隊伍，能培養人才；第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學會溝通，學會能夠把公司整體的戰略意識傳遞到下面去；第六要在工作中投入高度的個人熱情，去創造性的開展工作。魄力（Edge）魄力，就是果斷力。摩托羅拉認為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時的決定，堅持用更高的標準要求本組織，以實事求是的方式表示善意的不滿。當業務或個人表現不佳時，給予警告。摩托羅拉就領導者的魄力提出了七項標準：第一要做出以事實為基礎的判斷，在決策過程中采用嚴格的方法；第二要督促個人和本組織充分發揮潛力，制定有發揮余地的目標；第三要使人們承擔義務，在他們的業績未達到期待值時采取行動；第四當某一個人、職能單位、創意或系統表現不佳時，要給予警告。領導者要能夠建立自己的預警系統，不斷提示下面各個系統，各個單位，及時發現經營管理中隱含的重大問題，并及時進行調整；第五要以適當的緊迫感和重要感保持對首要工作的重視，不分散注意力。即領導者要懂得抓主要工作，分清主次；第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發表與眾不同的意見；第七要為本組織所出現的問題承擔責任。能力（Execute ）所謂有能力，就是要有執行能力。目標不能永遠停留在紙上、口中、腦中，必須轉變成現實的行動和成果。領導者必須能夠自身和組織成員的行動，采用可行、有效的管理實踐，實現所設定的目標。摩托羅拉對領導者的能力提出五項標準：第一要能夠按期完成工作，遵守對顧客和內部同事的承諾。即領導者首先要守信；第二要通過適當的緊迫感將全團隊的注意力集中到執行計劃取得成果上，也就是說見利見效上。這里，領導者首先要懂得哪些工作是見利見效的；第三要能夠根據需要參與運營的細節。這并不是說領導者要事無巨細，什么都管，但一定要有質感，要貼近運營，懂得什么時候參與具體運營的細節；第四要能夠采用創新性的實踐方法，持續改進工作和工作流程。即領導者要具有變革的意識，不斷改進工作流程；第五要在保證質量的前提下，按時間和預算規定對項目進行管理；第六要能夠錄用和選拔來自各種背景的、其才能可以滿足業務需要的優秀人才；第七要在團隊成員及團隊之間鼓勵合作。約束力（Ethics）所謂約束力，也叫自律能力（自我管理能力），指領導者要有道德，要隨時隨地以道德的方式開展業務，尊重所有的人和文化，不讓個人的志向和情緒反應干擾工作。領導者特殊的地位和權力使其行為能夠對企業及其成員的利益帶來決定性的影響，再加上信息不對稱、約束機制不完善，個人的自律意義與職業道德，成為領導者首要的素質之一。第一，作為一個高層領導者，要首先將公司的利益放在個人志向之前，要確保個人的目標和利益服從組織的目標和利益。對于高層管理者，尤其是領導班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠誠度；第二，要公平對待、尊重所有的人和文化。即領導者要有一種公平感，要尊重人性，要尊重大多數人在合法條件下對利益的追求；第三，要克制，控制自己的情緒反應。也就是要注意培養和開發高層管理者的情商和逆境情商，培養他在關鍵時刻，在真正艱難困苦的過程中的一種自控能力；第四，要表現出敬業的精誠。我們常說，工作有三種境界，即用力工作、用心工作、用命工作。對于基層管理者，就是要用力工作，即勤奮。對于中層管理者，要用心工作，即不僅要勤奮，還要動腦子。對于高層管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬業精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分；第五，要建立個人信譽，獲得他人的信任；第六，當個人目標或團隊目標發生沖突時，要選擇對顧客和企業最為有利的行動；第七，與人打交道時有禮貌，周到，有涵養；第八，制定決策時考慮到員工的個人條件。也就是要個性化，要發揮員工的優勢，調動每個人內在的潛能；第九，要表現出言行的一貫性。如果領導者知行不合一，就建立不起信譽來；第十，要以道德的方式開展業務，遵守員工操