企業聯盟的類型及運作成功的要素【內容提要】20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。究其原因，是企業聯盟的理論尚未得到深入的闡釋，結盟企業缺少對聯盟科學運作的系統研究。鑒于這種情況，本文首先系統地歸納了企業聯盟的各種類型及其特征，在此基礎上提出并論證了企業聯盟運作成功的六個要素，供相關企業參考。 【摘 要 題】戰略管理 【英文摘要】Since 1990s, many different types of enterprise allance haveemerged in our country. However,there exist varied problems inthe enterprise alliance, which means that the enterpisealliance cant give full play to their advantages. The reasonis as follows: First, the theory of enterprise allance hasntbeen deeply explained; secondly, the member enterprises failedto systematically research the scientific management of thealliance. In view of this situation, conclusions regarding thedifferent types of enterprise alliance and their charactersare made in this article. The Author mentions six essentialfactors of scientific management of successful enterprisealliance, and offers them for reference. 【關 鍵 詞】企業聯盟/公司中心主義/聯盟文化 enterprise alliance/company centralism/culture of alliance 【 正 文】 中圖分類號：F276.4文獻標識碼：A文章編號：10016333（2002）06009205 20世紀80年代以來，國外眾多知名企業在汽車、航空、家電、金融等傳統產業以及生物、醫藥、信息業等新興領域展示了豐富多彩的企業聯盟形式。現代企業經營的主旨不僅是提供產品和服務，更要取得競爭優勢，企業必須懂得如何把自己的核心能力和技術專長恰當地同外部競爭資源有效整合，以彌補自身的不足和局限性。企業聯盟不僅可以在一定程度上穩定供求關系，節省交易費用，共享信息與先進技術，還可以通過“資源共享，優勢互補”增強企業的快速反應能力和應變能力，提高企業運作效率和市場競爭能力。鑒于此，進入20世紀90年代以來，企業聯盟已經成為中國經濟生活中的一個熱點話題，不少企業迅速踏上結盟之路。 我國企業聯盟的實踐，有成功的經驗，但失敗的教訓也不少。比如，戰術聯盟多，戰略聯盟少；產品聯盟多，知識聯盟少；聯盟企業間離心離德、各揣心腹事的多，同心同德、精誠合作的少；聯盟效果不明顯的多，取得顯著成效的少。一些聯盟企業貌合神離，更有少數轟轟烈烈的聯盟轉瞬間便轟然倒塌（如我國的彩電業價格聯盟），給企業聯盟的前景蒙上了一層陰影。 人們對企業聯盟的期望與現實為什么會產生如此大的差距呢？究其原因，是有關企業聯盟的一些基本理論問題沒搞清楚，急功近利的浮躁心理在作怪。比如，聯盟的目標是什么？聯盟的基礎和條件又是什么？企業聯盟有哪些組織形式和類型？特定企業適合哪種聯盟形式？企業聯盟運作成功的要素是什么？對于這樣一個跨機構的復雜系統該如何管理？如何維系聯盟中企業的合作伙伴關系？等等。在這些問題都沒有明確的答案之前就倉促行動，成功的概率自然就很小。本文試就企業聯盟的類型和企業聯盟運作成功的要素兩個問題闡明觀點，供擬采取聯盟策略的企業參考。 一、企業聯盟的類型 應該說企業聯盟并不是什么新生事物。早在19世紀初，風行西方國家的卡特爾、辛迪加等壟斷組織就是企業聯盟的具體實現形式。但是，歷史不會簡單地重演，時代的發展賦予“企業聯盟”新的含義，聯盟的基礎也已經發生了深刻的變化。現代企業聯盟呈現出一幅豐富多彩的畫卷。 （一）按企業聯盟的目的不同劃分，可將其分為戰略聯盟和戰術聯盟兩種類型 所謂戰略聯盟，是指結盟的企業從長遠的戰略目標考慮，為共同抵御外部威脅而結成的戰略伙伴關系。此種聯盟的前提條件往往是加盟企業共同面臨著外部勢力（如跨國公司、跨國公司集團、國內大企業等）的競爭威脅，入盟企業迫切希望聯手做大產業，通過“資源共享，優勢互補”提高自身抗風險能力與競爭能力。結成戰略聯盟的企業較少考慮近期的損益得失，通常是有一定實力的大企業之間的聯盟。 1997年，發達國家的政府部門、電信運營商及制造商均不遺余力地參與第三代移動通訊標準制定及其研發工作，以期在未來競爭中占據有利地位。反觀我國企業，在第一代和第二代移動通訊技術方面擁有自主知識產權的市場幾近空白，我國的移動通訊市場就只能由外商主宰。鑒于這種情況，我國在863計劃的發起和主導下， 由中國移動和中國聯通牽頭，組成了高校、科研院所、相關企業參加的“中國第三代移動通訊系統研發戰略技術聯盟”（簡稱C3G）。C3G優化整合了科技資源，在統一的戰略目標下，有機結合為一個“資源共享，優勢互補”的系統，僅兩年時間就取得重大技術進展1。 所謂戰術聯盟，是指企業由經營優勢互補需要或短期共同利益驅動所結成的聯盟組織。此種聯盟的著眼點集中在產品、技術和市場方面，作為企業經營的一種策略，較少從長期發展戰略角度考慮問題。例如，1994年山西鼎澤洲環保產業公司依靠自身在液壓自動控制設備開發方面的優勢，引進德國海斯公司生產砌塊成型機的技術，成功研制出鼎侖牌砌塊成型機組。隨著國家環保政策和新型墻體建筑材料需求的推動，砌塊成型機市場被迅速看好，該公司收到大量訂單，但由于生產能力限制，當時無法滿足訂單需求。為迅速擴大生產規模滿足市場需要，該公司采用公開招標方式組建“虛擬聯合體”，僅用半月時間，選定多家設備定點加工單位和原材料定點供應商，還確立太原重型機械（集團）公司設計院為“虛擬聯合體”砌塊成型機科研基地。在中標的加工單位中，大多數是省內外的大型國有機械制造企業。這樣形成了以鼎澤洲環保產業公司為核心，沒有行政隸屬關系而只有合同約束，沒有債權債務關系而只有互惠互利關系，集產供銷與科研為一體，涉及固定資產數億元的龐大而又靈活的“虛擬聯合體”2。 （二）按企業聯盟的主導者不同劃分，可以分為企業自主聯盟和政府主導聯盟兩種類型 在企業聯盟中，以企業自主聯盟居多。企業為自身的利益考慮，經過充分協商組成利益共同體，即所謂企業自主聯盟。企業自主聯盟又可細分為三種形式： 1、由核心大企業主導的企業聯盟。由于經濟規模、技術水平、整體實力等方面的差異，使得大企業與中小型的供應商、銷售商的地位不盡相同。大企業起主導作用，在定價、訂購數量等方面往往具有相當的市場勢力，有更多的主動權。而中小企業對大企業的依賴性仍較為明顯，處在相對被動的位置上。在由核心大企業主導的企業聯盟模式中，眾多中小企業像“眾星捧月”般圍繞著大企業運轉，為大企業提供零件、配件、部件，或執行某一為核心企業配套的專業職能。大企業通常被稱為“核心企業”，中小企業通常被稱為“專家企業”。通過此種結盟，中小企業與大企業結成某種穩定的協作關系，使自己成為大企業的“衛星工廠”。在合作競爭的大環境下，大企業的空前發展為中小企業帶來新的發展契機。資料表明，有4 萬家中小企業與福特汽車公司建立了各種協作關系；有3萬家中小企業成為西門子和通用電氣公司的“衛星工廠”；而日本的松下、東芝、日立等大電氣公司的產品，70的零部件是由中小企業制造的。我國海爾集團每年的網上采購額有200多億元，是由世界各地1000家以上的供貨商提供的。而美國的航天飛機是靠國內外7500家中小企業的協作和支持，才得以遨游太空。 2、若干個大企業聯合組成的企業聯盟。 此種聯盟往往與資源壟斷或市場瓜分相聯系，從結盟企業的構成上看，它與歷史上的壟斷組織形式辛迪加有些類似。1999年底，我國潤訊、萬恒、聯眾、盛潤、新浪、搜狐、索易、TCL等互聯網產業的巨頭，在深圳結成跨行業、 跨地域的“百特聯盟”。聯盟集結了國內網絡服務提供商（ISP）、 網絡內容提供商（ICP）、信息科技（IT）業的“大腕”，覆蓋的用戶群占全國網民的34以上，氣勢奪人3。 據新華社2001年3月20日消息，我國鋼鐵工業巨頭寶鋼、首鋼和武鋼簽署了戰略合作意向書，結成戰略聯盟。上海寶鋼集團公司總經理謝企華對記者說，此次三家國內大型鋼鐵企業實施戰略結盟，主要是為了應對加入世貿組織后我國鋼材市場進一步的國際化競爭。同時，全球鋼鐵業生產能力大于市場容量，亞洲和歐洲的主要鋼鐵巨頭都實施了合作、合并的計劃。中國企業只有走聯合之路，才能增強抵御市場風險的能力，形成一定的國際競爭力。 3、中小企業結成的企業聯盟。 中小企業結盟的目的往往是聯合起來與大企業相抗衡，或增加與大企業討價還價的砝碼。由于中小企業在戰略資源方面往往處于劣勢地位，故此種企業聯盟比較脆弱。 政府主導的企業聯盟，是由政府指令或由政府部門牽線搭橋，有關企業之間（有時有相關科研院所、組織參加）組成的一種聯盟組織形式，我國的C3G就是典型的代表。再如，2000年11月， 由政府扶持的住宅產業集團聯盟宣告成立。該聯盟由大連萬達等房地產開發商和海爾、遠大等生產企業與裝飾、建材設計等33家企業共同組成。聯盟的目標是促進中國住宅產業向現代化和集約化的方向發展4。 （三）按照結盟企業之間關系的緊密程度不同，可分為緊密型聯盟和松散型聯盟兩種類型 組成緊密型聯盟的企業，往往要用協議或合同來嚴格規范加盟企業的行為，如有違反要對其加以處罰，直至開除出聯盟組織。例如，由特許制度組成的經營者聯盟。還有的企業聯盟采用相互參股的方式作為加盟企業之間的紐帶。2000年3月13 日，意大利菲亞特集團與美國通用汽車公司在意大利都靈宣布了一條消息：兩家公司通過股權置換的方式組建戰略聯盟。菲亞特集團將子公司菲亞特汽車公司的股權賣給通用，通用將基本等值的5.1的股份賣給菲亞特。雙方商定， 兩公司將在歐洲及拉美市場聯合采取融資和并購運作，共享汽車傳動系統的技術和產品。此舉將大大節省開支，降低成本，增強各自品牌的競爭力5。 所謂松散型聯盟，對結盟的企業沒有明確的權利、義務規定和規范的制約，或者有約定但對違反約定者無法加以懲處，使聯盟基本上處于一種開放狀態。這種情況在戰術聯盟條件下比較常見。如1999年10月，東大阿派（現東軟股份）開始籌建“全贏軟件聯盟”，到2001年5月，該聯盟已發展松散型聯盟成員3000余家，推廣各類加盟軟件50余種，500余家聯盟成員獲得可觀收益6。 （四）按照企業聯盟的訴求點不同劃分，可以劃分為資源共享聯盟、技術標準聯盟、供應鏈聯盟（生態系統聯盟）、產品與市場聯盟、銷售渠道聯盟與多元目標聯盟 這些聯盟形式比較常見也易于理解，其含義與特征本文不再贅述。2000年初，由新黃浦集團營運管理的上海科技京城與張江高科技術園區簽訂了高新技術創新與發展合作聯盟備忘錄。張江利用其政府重點扶持的優惠政策、廣闊的生產地域，為科技京城的科技成果產業化提供通道；科技京城利用其地處市中心的交通便利、商鋪熱旺和“頭腦”的集成的優勢，為張江提供迅速的信息渠道和服務資源。兩個高科技園區變競爭對手為合作伙伴，開創了上海乃至全國高科技園區間的特長互補、資源共享的新模式7。又如， 美國寶潔公司與沃爾瑪超市公司的關系一直比較緊張，20世紀80年代中期，這種互為對手的關系終于有所改變。由兩個公司不同職能部門的12人小組，開發出了一套復雜的電子數據交換連接系統，寶潔通過衛星源源不斷收集到沃爾瑪各店中其產品銷售數據，據此，適量的寶潔產品被及時從工廠送到商店。通過合作，兩公司由非輸即贏的賭博心態，變成了力促雙方成本下降、收益增加的雙贏心態。現在沃爾瑪是寶潔的最大客戶，銷售的寶潔產品超過30億美元，占其總收益的10。銷售渠道聯盟實現了兩個公司的利潤最大化8。 二、企業聯盟運作成功的要素 企業聯盟是企業經營理念的一場革命。在經濟全球化、信息化的大背景下，“公司中心主義”正在崩潰，企業間對國內外市場的爭奪，已經演變成跨企業組織、跨國公司集團對國際市場份額的爭奪。在產品多元化、需求個性化和市場細分化的條件下，沒有任何一個企業能夠在生產經營的每一個環節都做得最好，也沒有任何一個企業的產品能夠適應每一個消費者的需要，要獲得生存與發展的優勢，企業必須整合企業外部的資源，以合作思維贏取更大的競爭優勢。加盟企業對戰略資源“不求為我所有，但求為我所用”，企業聯盟實際上就是加盟企業內部的資源整合與優化，也是一組相關核心競爭力的組合。因此，每個擬采取聯盟策略的企業均應從戰略的高度對待這個問題，審慎地選擇聯盟的形式，準確地把握企業聯盟運作成功的要素，通過組建企業聯盟以及聯盟的高效運作，實現企業近期或中長期的戰略目標。 概括地說，企業聯盟運作成功主要有六個要素： （一）企業聯盟要有明確的目的和目標 企業聯盟通常是不具有產權關系約束的企業之間的合作關系，因此，必須有明確的目的和目標。對聯盟目的和目標的要求是：其一，要有吸引力，明確可以給加盟企業帶來的益處；其二，目的和目標一定是單一企業所無法達到，而通過聯盟是可以實現的；其三，要有實現目標的步驟和時間表；其四，措施得當，經過努力，目標可以如期實現。 明確的目的和目標是企業聯盟的靈魂。如果沒有明確的目的和目標，聯盟企業就不可能有統一的意志，加盟企業就會“集而不團”，形同散沙，這樣的企業聯盟不可能產生“部分之和大于整體”的協同效應，也不可能增強結盟企業的競爭能力。 目標明確，也指聯盟的訴求點明晰，是戰略聯盟還是戰術聯盟？是產品聯盟還是技術或銷售渠道聯盟？是緊密型聯盟還是松散型聯盟？等等。例如C3G的基點是第三代移動通訊技術， 該項目的總體目標是：完成能夠符合中國未來市場需要，并具有第三代移動通訊基本特征的第三代移動通訊現場試驗系統；結合科研開發，為制定中國第三代移動通訊系統的體制標準提出建議；為在2002年前后實現第三代移動通訊系統產業化打下基礎9。1999年由深圳萬科、上海金橋等17 家房地產商聯手發起的“中國城市房地產協作網絡”的策略聯盟，旨在通過成員之間的信息共享、集中培訓、聯合采購、融資互助、聯合開發等合作形式，達到統一研發、規范房地產市場的目的，聯盟成員在保持獨立運作的同時，能夠享受到組織規模的利益10。 事實上，每一個企業聯盟都有自己結盟的基礎、目的和目標，目標步驟措施時間表就是聯盟的長期發展戰略，這個戰略構想必須對加盟企業有強烈的吸引力和沖擊力，使相關企業感到加盟對自己有利，而不加盟意味著損失，這樣才能調動相關企業加盟的積極性。 （二）聯盟倡導者應具備較高的威信和較強的號召力 無論是哪種形式的企業聯盟，聯盟倡導者的威信和號召力是一個至關重要的因素。C3G的倡導者是政府有關主管部門和中國移動、 中國聯通兩大業界巨擘，從而為聯盟的成功運作打下了堅實的基礎。 企業主導聯盟的“盟主”主要有如下三種情況： 第一種情況，由實力超群的業內大企業主導。如前述福特、通用、西門子、松下、東芝等跨國公司在聯盟中就扮演了核心企業的角色。 第二種情況，由具有技術專長或銷售市場的“龍頭企業”主導。這些龍頭企業不一定是規模巨大、實力雄厚的大企業，但它們在技術、市場、品牌、管理等方面有獨到之處，在一定條件下可以它們為主導組建企業聯盟，例如，山西潔世實業有限公司是一家從事環保產品研究與開發的高科技民營企業，其自行研制的主導產品汽車尾氣凈化器達到國際同類產品的先進水平。盡管已接到國內外有關廠商近70萬套的訂貨意向書，但由于生產條件限制，技術成果無法實現產業化。鑒于這種情況，潔世公司選擇了長治市潞寶焦化集團和長豐工業公司進行合作。潞寶焦化集團擁有9000多萬元資產，是長治市的納稅大戶，急待進行產業結構調整。長豐工業公司是省骨干企業，也是長治市重點扶持的虧損大戶，當時處于停產半停產狀態，閑置國有資產1億多元。 通過組建“產品聯盟”，以山西潔世實業有限公司為主，長豐、潞寶焦化集團為輔，在原有隸屬關系、法人地位、所有制性質、債權債務不變的前提條件下，迅速形成了大規模的汽車尾氣凈化器產品生產和銷售能力，提高了市場占有份額10。 第三種情況，由若干家骨干企業聯合主導。這種情況在同行業企業組建企業聯盟時比較常見。當同行業企業迫于外部壓力、具有強烈的結盟欲望時，往往推舉幾家在同行業中具有一定影響的企業牽頭，操持企業聯盟的運作。 無論采取何種主導形式，聯盟“盟主”的威信和號召力對聯盟的成敗至關重要。如果“盟主”威信高，號召力強，對加盟企業有很強的掌控能力，則有可能成為凝聚加盟企業的“領軍人物”，提高企業聯盟的競爭能力。 （三）企業聯盟必須形成健康的聯盟文化體系 企業聯盟是一種非正式組織，對結盟企業沒有行政約束力。因此，要統一結盟企業的意志和步調，需要營造健康的聯盟文化體系，從而實現“去除管理”的管理的最高境界。 加盟企業必須樹立“共贏”觀念，在聯盟內部提倡團隊的精神，不能因一己之私、蠅頭小利就背信棄義，損害聯盟內部企業的利益；加盟企業必須恪守“顧客至上”的宗旨，妥善處理與客戶、供應商、經銷商及聯盟內部企業之間的關系，維護企業聯盟的形象；加盟企業必須以誠信為本，增強自制力，模范地遵守盟約及聯盟有關的規定，并自覺參與聯盟制度文化的建設，使聯盟成為具有很強戰斗力的有機整體；加盟企業必須善于學習，善于吸收其他企業的長處，通過整合盟內企業的戰略資源，不斷提高本企業的競爭能力。總之，只有加強企業聯盟的文化建設，才能使聯盟在良好的競爭與合作環境中健康發展。 （四）加盟企業必須具有獨特優勢 無論是大企業還是中小企業，加入企業聯盟的企業一定要有一技之長，或者說具有自身的獨特優勢（如專利權、品牌、營銷渠道、技術、生產能力等）。企業聯盟的信條是“資源共享，優勢互補”，如果你既無資源，又無優勢，只能索取，不能奉獻，這樣的企業很難為聯盟其他成員所接納。 企業聯盟實際上是一種分工深化的表現，中小企業只負責完成更精細的分工體系中的一個很小的環節。那么中小企業就應該不斷加強自己在這個環節上的核心優勢，包括爭取新技術、低成本等等，使自己在生產同類零部件的廠商中占據優勢地位。這不僅可以較快地獲得大企業的訂單，而且在談判中有了更多的要價籌碼，從而占據主動權。 （五）將企業聯盟置于互聯網絡的平臺上 現代企業聯盟最突出的特點之一是：無不建筑在國際互聯網絡（internet）的平臺上。互聯網是信息高速公路，通過企業內部網（intranet）、企業外部網（extranet）與互聯網絡連接，入盟企業可以實現資源共享。接通與大企業的信息共享的網絡，能夠使中小企業提高利用信息的效率，獲得較高的效益。利用對外聯系的信息網絡，中小企業可以降低交易成本。完善的網絡，強大的信息處理能力，能使中小企業在動態聯盟中充分分享大企業的信息優勢，提高市場競爭力。企業信息化已經成為加入企業聯盟的充分必要條件。 例如，摩托羅拉公司把自己的信息系統和對市場需求的預測信息，一起接通給供應商，實現信息共享，這樣做的好處是摩托羅拉的采購人員減少了30，供應商不需要配備分析人員來分析摩托羅拉公司的生產計劃，提高了聯盟的整體效率11。目前，用覆蓋整個供應鏈的信息系統代替集成程度低的信息系統的趨勢越來越明顯，這將使加盟企業在各自的信息終端都能清楚地觀察到聯盟內部的物流、資金流、信息流和工作流，提高聯盟的快速反應能力。 （六）妥善處理聯盟內部的利益關系 加盟企業之間是一種既合作又競爭的關系，每個企業都有自己的特殊利益，如何協調各種利益關系，解決矛盾沖突，這是企業聯盟健康發展的必要條件。 企業聯盟是一種“雙贏”或“共贏”的制度安排。把每個加盟企業的核心競爭力組合起來，從理論上說可以產生“部分之和大于整體”的協同效應。但我們也不應忘記“三個和尚沒水吃”的寓言故事，將所有的足球明星集合在一支隊伍中，未必是世界上最棒的球隊，默契的配合是團隊制勝的根本。2000年11月，紫光生物、浙江醫藥和百科藥業三家公司宣布成立“清華紫光醫藥聯盟”，力圖在研發、生產、營銷和資本運營各環節展開全方位的合作。但三家公司在2001年上半年利潤總額和凈利潤卻都有不同幅度的下降，三家公司在產品鏈和資本鏈上協作不多，聯盟內部也沒有實現預期的資源優化組合12。這充分說明“一聯即贏”的想法是很幼稚的。 要發揮企業聯盟“資源共享，優勢互補”的長處，提高聯盟的競爭力，必須深入研究各加盟企業在資金鏈、產品鏈、技術鏈、供應鏈和價值鏈上的位置，以及它們之間的相互連結方式，妥善處理它們之間的矛盾和經濟利益關系，保證整個聯盟體系的協調運作。 在協調加盟企業間利益關系方面，一是要有相應的組織機構，要有完善的組織規則；二是“盟主”必須本著“公平、公正、公開”的原則妥善處理盟內事務；三是有令則行、有禁則止，對違反盟約的現象及時處理，從而保證聯盟的凝聚力和戰斗力。 【參考文獻】 1林淼，蘇竣，張雅嫻.資源配置與戰略技術聯盟：以C3G為例J.中國軟科學.2002，（3）。 212梁海燕，鄭楊.企業組建虛擬聯合體案例J. 企業改革與管理.2002，（3）。 35710潘逸華.中國企業出現六大結盟趨勢N.中國經濟時報.20000413。 4611張偉明.企業聯盟帶來了什么J.中國改革.2002，（3）。 8“價值鏈管理”的力量N.北京晨報.20010719。 9劉冰.中小企業如何在動態聯盟中求雙贏J.中國鄉鎮企業.2002，（2）。 【原文出處】錦州師范學院學報：哲社版 【原刊期號】200206【內容提要】20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種類型的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。究其原因，是企業聯盟的理論尚未得到深入的闡釋，結盟企業缺少對聯盟科學運作的系統研究。鑒于這種情況，本文首先系統地歸納了企業聯盟的各種類型及其特征，在此基礎上提出并論證了企業聯盟運作成功的六個要素，供相關企業參考。 【摘 要 題】戰略管理 【英文摘要】Since 1990s, many different types of enterprise allance haveemerged in our country. However,there exist varied problems inthe enterprise alliance, which means that the enterpisealliance cant give full play to their advantages. The reasonis as follows: First, the theory of enterprise allance hasntbeen deeply explained; secondly, the member enterprises failedto systematically research the scientific management of thealliance. In view of this situation, conclusions regarding thedifferent types of enterprise alliance and their charactersare made in this article. The Author mentions six essentialfactors of scientific management of successful enterprisealliance, and offers them for reference. 【關 鍵 詞】企業聯盟/公司中心主義/聯盟文化 enterprise alliance/company centralism/culture of alliance 【 正 文】 中圖分類號：F276.4文獻標識碼：A文章編號：10016333（2002）06009205 20世紀80年代以來，國外眾多知名企業在汽車、航空、家電、金融等傳統產業以及生物、醫藥、信息業等新興領域展示了豐富多彩的企業聯盟形式。現代企業經營的主旨不僅是提供產品和服務，更要取得競爭優勢，企業必須懂得如何把自己的核心能力和技術專長恰當地同外部競爭資源有效整合，以彌補自身的不足和局限性。企業聯盟不僅可以在一定程度上穩定供求關系，節省交易費用，共享信息與先進技術，還可以通過“資源共享，優勢互補”增強企業的快速反應能力和應變能力，提高企業運作效率和市場競爭能力。鑒于此，進入20世紀90年代以來，企業聯盟已經成為中國經濟生活中的一個熱點話題，不少企業迅速踏上結盟之路。 我國企業聯盟的實踐，有成功的經驗，但失敗的教訓也不少。比如，戰術聯盟多，戰略聯盟少；產品聯盟多，知識聯盟少；聯盟企業間離心離德、各揣心腹事的多，同心同德、精誠合作的少；聯盟效果不明顯的多，取得顯著成效的少。一些聯盟企業貌合神離，更有少數轟轟烈烈的聯盟轉瞬間便轟然倒塌（如我國的彩電業價格聯盟），給企業聯盟的前景蒙上了一層陰影。 人們對企業聯盟的期望與現實為什么會產生如此大的差距呢？究其原因，是有關企業聯盟的一些基本理論問題沒搞清楚，急功近利的浮躁心理在作怪。比如，聯盟的目標是什么？聯盟的基礎和條件又是什么？企業聯盟有哪些組織形式和類型？特定企業適合哪種聯盟形式？企業聯盟運作成功的要素是什么？對于這樣一個跨機構的復雜系統該如何管理？如何維系聯盟中企業的合作伙伴關系？等等。在這些問題都沒有明確的答案之前就倉促行動，成功的概率自然就很小。本文試就企業聯盟的類型和企業聯盟運作成功的要素兩個問題闡明觀點，供擬采取聯盟策略的企業參考。 一、企業聯盟的類型 應該說企業聯盟并不是什么新生事物。早在19世紀初，風行西方國家的卡特爾、辛迪加等壟斷組織就是企業聯盟的具體實現形式。但是，歷史不會簡單地重演，時代的發展賦予“企業聯盟”新的含義，聯盟的基礎也已經發生了深刻的變化。現代企業聯盟呈現出一幅豐富多彩的畫卷。 （一）按企業聯盟的目的不同劃分，可將其分為戰略聯盟和戰術聯盟兩種類型 所謂戰略聯盟，是指結盟的企業從長遠的戰略目標考慮，為共同抵御外部威脅而結成的戰略伙伴關系。此種聯盟的前提條件往往是加盟企業共同面臨著外部勢力（如跨國公司、跨國公司集團、國內大企業等）的競爭威脅，入盟企業迫切希望聯手做大產業，通過“資源共享，優勢互補”提高自身抗風險能力與競爭能力。結成戰略聯盟的企業較少考慮近期的損益得失，通常是有一定實力的大企業之間的聯盟。 1997年，發達國家的政府部門、電信運營商及制造商均不遺余力地參與第三代移動通訊標準制定及其研發工作，以期在未來競爭中占據有利地位。反觀我國企業，在第一代和第二代移動通訊技術方面擁有自主知識產權的市場幾近空白，我國的移動通訊市場就只能由外商主宰。鑒于這種情況，我國在863計劃的發起和主導下， 由中國移動和中國聯通牽頭，組成了高校、科研院所、相關企業參加的“中國第三代移動通訊系統研發戰略技術聯盟”（簡稱C3G）。C3G優化整合了科技資源，在統一的戰略目標下，有機結合為一個“資源共享，優勢互補”的系統，僅兩年時間就取得重大技術進展1。 所謂戰術聯盟，是指企業由經營優勢互補需要或短期共同利益驅動所結成的聯盟組織。此種聯盟的著眼點集中在產品、技術和市場方面，作為企業經營的一種策略，較少從長期發展戰略角度考慮問題。例如，1994年山西鼎澤洲環保產業公司依靠自身在液壓自動控制設備開發方面的優勢，引進德國海斯公司生產砌塊成型機的技術，成功研制出鼎侖牌砌塊成型機組。隨著國家環保政策和新型墻體建筑材料需求的推動，砌塊成型機市場被迅速看好，該公司收到大量訂單，但由于生產能力限制，當時無法滿足訂單需求。為迅速擴大生產規模滿足市場需要，該公司采用公開招標方式組建“虛擬聯合體”，僅用半月時間，選定多家設備定點加工單位和原材料定點供應商，還確立太原重型機械（集團）公司設計院為“虛擬聯合體”砌塊成型機科研基地。在中標的加工單位中，大多數是省內外的大型國有機械制造企業。這樣形成了以鼎澤洲環保產業公司為核心，沒有行政隸屬關系而只有合同約束，沒有債權債務關系而只有互惠互利關系，集產供銷與科研為一體，涉及固定資產數億元的龐大而又靈活的“虛擬聯合體”2。 （二）按企業聯盟的主導者不同劃分，可以分為企業自主聯盟和政府主導聯盟兩種類型 在企業聯盟中，以企業自主聯盟居多。企業為自身的利益考慮，經過充分協商組成利益共同體，即所謂企業自主聯盟。企業自主聯盟又可細分為三種形式： 1、由核心大企業主導的企業聯盟。由于經濟規模、技術水平、整體實力等方面的差異，使得大企業與中小型的供應商、銷售商的地位不盡相同。大企業起主導作用，在定價、訂購數量等方面往往具有相當的市場勢力，有更多的主動權。而中小企業對大企業的依賴性仍較為明顯，處在相對被動的位置上。在由核心大企業主導的企業聯盟模式中，眾多中小企業像“眾星捧月”般圍繞著大企業運轉，為大企業提供零件、配件、部件，或執行某一為核心企業配套的專業職能。大企業通常被稱為“核心企業”，中小企業通常被稱為“專家企業”。通過此種結盟，中小企業與大企業結成某種穩定的協作關系，使自己成為大企業的“衛星工廠”。在合作競爭的大環境下，大企業的空前發展為中小企業帶來新的發展契機。資料表明，有4 萬家中小企業與福特汽車公司建立了各種協作關系；有3萬家中小企業成為西門子和通用電氣公司的“衛星工廠”；而日本的松下、東芝、日立等大電氣公司的產品，70的零部件是由中小企業制造的。我國海爾集團每年的網上采購額有200多億元，是由世界各地1000家以上的供貨商提供的。而美國的航天飛機是靠國內外7500家中小企業的協作和支持，才得以遨游太空。 2、若干個大企業聯合組成的企業聯盟。 此種聯盟往往與資源壟斷或市場瓜分相聯系，從結盟企業的構成上看，它與歷史上的壟斷組織形式辛迪加有些類似。1999年底，我國潤訊、萬恒、聯眾、盛潤、新浪、搜狐、索易、TCL等互聯網產業的巨頭，在深圳結成跨行業、 跨地域的“百特聯盟”。聯盟集結了國內網絡服務提供商（ISP）、 網絡內容提供商（ICP）、信息科技（IT）業的“大腕”，覆蓋的用戶群占全國網民的34以上，氣勢奪人3。 據新華社2001年3月20日消息，我國鋼鐵工業巨頭寶鋼、首鋼和武鋼簽署了戰略合作意向書，結成戰略聯盟。上海寶鋼集團公司總經理謝企華對記者說，此次三家國內大型鋼鐵企業實施戰略結盟，主要是為了應對加入世貿組織后我國鋼材市場進一步的國際化競爭。同時，全球鋼鐵業生產能力大于市場容量，亞洲和歐洲的主要鋼鐵巨頭都實施了合作、合并的計劃。中國企業只有走聯合之路，才能增強抵御市場風險的能力，形成一定的國際競爭力。 3、中小企業結成的企業聯盟。 中小企業結盟的目的往往是聯合起來與大企業相抗衡，或增加與大企業討價還價的砝碼。由于中小企業在戰略資源方面往往處于劣勢地位，故此種企業聯盟比較脆弱。 政府主導的企業聯盟，是由政府指令或由政府部門牽線搭橋，有關企業之間（有時有相關科研院所、組織參加）組成的一種聯盟組織形式，我國的C3G就是典型的代表。再如，2000年11月， 由政府扶持的住宅產業集團聯盟宣告成立。該聯盟由大連萬達等房地產開發商和海爾、遠大等生產企業與裝飾、建材設計等33家企業共同組成。聯盟的目標是促進中國住宅產業向現代化和集約化的方向發展4。 （三）按照結盟企業之間關系的緊密程度不同，可分為緊密型聯盟和松散型聯盟兩種類型 組成緊密型聯盟的企業，往往要用協議或合同來嚴格規范加盟企業的行為，如有違反要對其加以處罰，直至開除出聯盟組織。例如，由特許制度組成的經營者聯盟。還有的企業聯盟采用相互參股的方式作為加盟企業之間的紐帶。2000年3月13 日，意大利菲亞特集團與美國通用汽車公司在意大利都靈宣布了一條消息：兩家公司通過股權置換的方式組建戰略聯盟。菲亞特集團將子公司菲亞特汽車公司的股權賣給通用，通用將基本等值的5.1的股份賣給菲亞特。雙方商定， 兩公司將在歐洲及拉美市場聯合采取融資和并購運作，共享汽車傳動系統的技術和產品。此舉將大大節省開支，降低成本，增強各自品牌的競爭力5。 所謂松散型聯盟，對結盟的企業沒有明確的權利、義務規定和規范的制約，或者有約定但對違反約定者無法加以懲處，使聯盟基本上處于一種開放狀態。這種情況在戰術聯盟條件下比較常見。如1999年10月，東大阿派（現東軟股份）開始籌建“全贏軟件聯盟”，到2001年5月，該聯盟已發展松散型聯盟成員3000余家，推廣各類加盟軟件50余種，500余家聯盟成員獲得可觀收益6。 （四）按照企業聯盟的訴求點不同劃分，可以劃分為資源共享聯盟、技術標準聯盟、供應鏈聯盟（生態系統聯盟）、產品與市場聯盟、銷售渠道聯盟與多元目標聯盟 這些聯盟形式比較常見也易于理解，其含義與特征本文不再贅述。2000年初，由新黃浦集團營運管理的上海科技京城與張江高科技術園區簽訂了高新技術創新與發展合作聯盟備忘錄。張江利用其政府重點扶持的優惠政策、廣闊的生產地域，為科技京城的科技成果產業化提供通道；科技京城利用其地處市中心的交通便利、商鋪熱旺和“頭腦”的集成的優勢，為張江提供迅速的信息渠道和服務資源。兩個高科技園區變競爭對手為合作伙伴，開創了上海乃至全國高科技園區間的特長互補、資源共享的新模式7。又如， 美國寶潔公司與沃爾瑪超市公司的關系一直比較緊張，20世紀80年代中期，這種互為對手的關系終于有所改變。由兩個公司不同職能部門的12人小組，開發出了一套復雜的電子數據交換連接系統，寶潔通過衛星源源不斷收集到沃爾瑪各店中其產品銷售數據，據此，適量的寶潔產品被及時從工廠送到商店。通過合作，兩公司由非輸即贏的賭博心態，變成了力促雙方成本下降、收益增加的雙贏心態。現在沃爾瑪是寶潔的最大客戶，銷售的寶潔產品超過30億美元，占其總收益的10。銷售渠道聯盟實現了兩個公司的利潤最大化8。 二、企業聯盟運作成功的要素 企業聯盟是企業經營理念的一場革命。在經濟全球化、信息化的大背景下，“公司中心主義”正在崩潰，企業間對國內外市場的爭奪，已經演變成跨企業組織、跨國公司集團對國際市場份額的爭奪。在產品多元化、需求個性化和市場細分化的條件下，沒有任何一個企業能夠在生產經營的每一個環節都做得最好，也沒有任何一個企業的產品能夠適應每一個消費者的需要，要獲得生存與發展的優勢，企業必須整合企業外部的資源，以合作思維贏取更大的競爭優勢。加盟企業對戰略資源“不求為我所有，但求為我所用”，企業聯盟實際上就是加盟企業內部的資源整合與優化，也是一組相關核心競爭力的組合。因此，每個擬采取聯盟策略的企業均應從戰略的高度對待這個問題，審慎地選擇聯盟的形式，準確地把握企業聯盟運作成功的要素，通過組建企業聯盟以及聯盟的高效運作，實現企業近期或中長期的戰略目標。 概括地說，企業聯盟運作成功主要有六個要素： （一）企業聯盟要有明確的目的和目標 企業聯盟通常是不具有產權關系約束的企業之間的合作關系，因此，必須有明確的目的和目標。對聯盟目的和目標的要求是：其一，要有吸引力，明確可以給加盟企業帶來的益處；其二，目的和目標一定是單一企業所無法達到，而通過聯盟是可以實現的；其三，要有實現目標的步驟和時間表；其四，措施得當，經過努力，目標可以如期實現。 明確的目的和目標是企業聯盟的靈魂。如果沒有明確的目的和目標，聯盟企業就不可能有統一的意志，加盟企業就會“集而不團”，形同散沙，這樣的企業聯盟不可能產生“部分之和大于整體”的協同效應，也不可能增強結盟企業的競爭能力。 目標明確，也指聯盟的訴求點明晰，是戰略聯盟還是戰術聯盟？是產品聯盟還是技術或銷售渠道聯盟？是緊密型聯盟還是松散型聯盟？等等。例如C3G的基點是第三代移動通訊技術， 該項目的總體目標是：完成能夠符合中國未來市場需要，并具有第三代移動通訊基本特征的第三代移動通訊現場試驗系統；結合科研開發，為制定中國第三代移動通訊系統的體制標準提出建議；為在2002年前后實現第三代移動通訊系統產業化打下基礎9。1999年由深圳萬科、上海金橋等17 家房地產商聯手發起的“中國城市房地產協作網絡”的策略聯盟，旨在通過成員之間的信息共享、集中培訓、聯合采購、融資互助、聯合開發等合作形式，達到統一研發、規范房地產市場的目的，聯盟成員在保持獨立運作的同時，能夠享受到組織規模的利益10。 事實上，每一個企業聯盟都有自己結盟的基礎、目的和目標，目標步驟措施時間表就是聯盟的長期發展戰略，這個戰略構想必須對加盟企業有強烈的吸引力和沖擊力，使相關企業感到加盟對自己有利，而不加盟意味著損失，這樣才能調動相關企業加盟的積極性。 （二）聯盟倡導者應具備較高的威信和較強的號召力 無論是哪種形式的企業聯盟，聯盟倡導者的威信和號召力是一個至關重要的因素。C3G的倡導者是政府有關主管部門和中國移動、 中國聯通兩大業界巨擘，從而為聯盟的成功運作打下了堅實的基礎。 企業主導聯盟的“盟主”主要有如下三種情況： 第一種情況，由實力超群的業內大企業主導。如前述福特、通用、西門子、松下、東芝等跨國公司在聯盟中就扮演了核心企業的角色。 第二種情況，由具有技術專長或銷售市場的“龍頭企業”主導。這些龍頭企業不一定是規模巨大、實力雄厚的大企業，但它們在技術、市場、品牌、管理等方面有獨到之處，在一定條件下可以它們為主導組建企業聯盟，例如，山西潔世實業有限公司是一家從事環保產品研究與開發的高科技民營企業，其自行研制的主導產品汽車尾氣凈化器達到國際同類產品的先進水平。盡管已接到國內外有關廠商近70萬套的訂貨意向書，但由于生產條件限制，技術成果無法實現產業化。鑒于這種情況，潔世公司選擇了長治市潞寶焦化集團和長豐工業公司進行合作。潞寶焦化集團擁有9000多萬元資產，是長治市的納稅大戶，急待進行產業結構調整。長豐工業公司是省骨干企業，也是長治市重點扶持的虧損大戶，當時處于停產半停產狀態，閑置國有資產1億多元。 通過組建“產品聯盟”，以山西潔世實業有限公司為主，長豐、潞寶焦化集團為輔，在原有隸屬關系、法人地位、所有制性質、債權債務不變的前提條件下，迅速形成了大規模的汽車尾氣凈化器產品生產和銷售能力，提高了市場占有份額10。 第三種情況，由若干家骨干企業聯合主導。這種情況在同行業企業組建企業聯盟時比較常見。當同行業企業迫于外部壓力、具有強烈的結盟欲望時，往往推舉幾家在同行業中具有一定影響的企業牽頭，操持企業聯盟的運作。 無論采取何種主導形式，聯盟“盟主”的威信和號召力對聯盟的成敗至關重要。如果“盟主”威信高，號召力強，對加盟企業有很強的掌控能力，則有可能成為凝聚加盟企業的“領軍人物”，提高企業聯盟的競爭能力。 （三）企業聯盟必須形成健康的聯盟文化體系 企業聯盟是一種非正式組織，對結盟企業沒有行政約束力。因此，要統一結盟企業的意志和步調，需要營造健康的聯盟文化體系，從而實現“去除管理”的管理的最高境界。 加盟企業必須樹立“共贏”觀念，在聯盟內部提倡團隊的精神，不能因一己之私、蠅頭小利就背信棄義，損害聯盟內部企業的利益；加盟企業必須恪守“顧客至上”的宗旨，妥善處理與客戶、