民營企業管理診斷Part 診斷步驟1.準備階段辦理診斷手續申請或指令商定診斷日期診 斷 準 備搜集企業有關資料分析整理資料確定診斷類別組成診斷領導小組2. 診斷階段預備診斷召開企業診斷介紹會參觀視察企業現場調查分析確定診斷課題制定正式診斷計劃召開預診報告會正式診斷專題調查分析綜合分析制定改善方案篩選最佳方案模擬實驗示范實施編寫診斷報告書召開診斷結果報告會3.實施指導階段實施指導幫助企業制定實施計劃授課培訓巡回指導巡回檢查指導修改、調整改善方案成果評議成果評定信息反饋Part 搜集資料清單一 外部環境狀況1 與民營企業有關的政策法規以及企業所處行業的政策法規2 可能的金融支持3 估計未來兩年內的市場容量和市場覆蓋率4 主要競爭對手的市場占有率和進經營戰略5 主要供應商及其提供的產品二 企業內部狀況1. 經營者 文化程度和受過的訓練，主要經歷，近兩年內提出的方針、戰略、；理念或口號等，近兩年內公開發表的言論，媒體的報道、評論，最近兩次主持的項目的過程記錄，最近三次主持的決策過程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業的作為2. 企業概況 企業發展歷程，產權制度，企業價值觀，經營理念，企業長期和近期目標，股東成員，資本構成，資產和負債狀況，企業最有利的資源對企業最大的威脅，各級員工對企業看法3. 財務狀況近兩年資產負債表、損益表、利潤表、流動資金表，資金占用表，近一年的資金預算，成本核算表，近兩年內的融資數額、方式及其使用情況4. 經營戰略有否戰略目標，企業近兩年內制定的戰略、這些戰略制定過程記錄，這些戰略實施的計劃書，戰略實施各個階段的記錄，指導戰略的戰略思想，基層員工對企業戰略的認識、各層管理者對企業戰略的看法5. 人事管理 員工的構成（年齡、性別、文化程度），各級管理人員的素質（文化、工作業績），各部門人員配置狀況（每個部門崗位以及每個崗位的人員），職位說明書，工資和福利制度，員工培訓制度，激勵約束方法和制度，績效考評制度以及其它相關的人事制度，人員流動狀況，員工對薪酬的滿意情況調查報告， 6. 管理組織 舊組織結構圖，目前的組織結構圖、組織內管理者職務和權責范圍，管理人員考核表，主要信息溝通渠道、近兩年內發生組織沖突及其解決過程，最近一次重大問題的決策過程，近一年內企業會議記錄，7. 市場營銷1) 產品狀況：品種、組合、壽命周期、細分市場、核心產品、是否有新產品開發，2) 市場地位：各產品市場占有率、市場覆蓋率、市場覆蓋的地區、最近兩年市場調查資料，3) 近兩年內營銷計劃：預計銷售額、預計銷售成本、主要營銷手段、主要銷售渠道、新增銷售渠道、計劃擴展的地區，4) 分銷模式：分銷渠道圖，渠道成員的激勵方式，近兩年內渠道沖突及其解決，5) 銷售促進：近一年內進行的銷售促進活動，促銷的預算和費用，近一年企業所做的廣告（廣告內容、所用媒體、廣告預算和費用），6) 銷售人員：銷售人員的培訓情況，促銷人員的考核表，促銷人員的激勵方式，銷售人員對企業產品和營銷的看法Part 診斷的要點和重點一. 診斷要點1 企業經營戰略1 是否有明確的、長期的戰略目標2 戰略目標的內容是什么3 戰略目標有沒有較強的針對性4 經營戰略是如何制定的5 戰略措施是否有利于提高和發揮企業的戰略優勢6 有沒有明確的戰略措施7 企業戰略步驟劃分為幾個階段8 每個階段都有什么具體任務9 戰略措施的預計收益有多大10 戰略實施的代價大小11 戰略措施的群眾基礎12 戰略的貫徹效果。13 實施戰略的能力2 企業組織管理1 企業業務程序2 企業組織采用何種形式3 經營組織的內部管理層次4 企業組織的管理幅度5 管理者的授權程度6 各職級權責是否明晰7 企業決策素質。8 企業的計劃能力。9 管理者的素質、領導方式。10 內部信息溝通。3 人事管理1 人職是否匹配，是否做到精簡2 工資和福利制度是否起到激勵作用3 激勵和約束機制4 選人用人方式5 是否有完善的績效考核體系6 人才的使用情況7 員工的滿意程度8 人才流失情況4 市場營銷管理1 新產品開發的能力2 本企業的分銷渠道是哪種類型的3 影響本企業分銷渠道的典型因素是什么4 企業對渠道的控制力5 企業解決渠道沖突的能力6 企業考核和激勵渠道成員的方式7 企業能否根據外部環境的變化來改變分銷渠道8 營銷手段是否符合產品生命周期9 是否有明確的廣告促銷預算10 廣告預算是如何制定的11 企業確定廣告的出發點12 企業如何衡量廣告的效果13 企業價格策略合理性14 企業人員促銷的規模有多大，是如何確定的15 企業如何培訓促銷員16 企業對促銷員的考核和獎懲制度17 企業對新產品的推廣能力18 企業是否有明確推廣目標19 企業如何產品推廣的效果5 財務管理1 企業的財務制度是如何制定的2 帳目是否清晰3 財務預算在企業中運用4 是否有資金使用計劃5 是否做到專款專用6 資金的流動性7 資金利潤率8 企業負債比率9 成本核算是否準確10 融資能力二診斷重點1. 民營企業家個性化 2. 產權制度 3. 經營戰略4. 組織管理5. 人才戰略6. 商業道德7. 市場營銷8. 融資方式9. 企業文化Part 問卷設計問卷設計表1 職工意見調查表調 查 項 目回 答1.在工作中，當遭人埋怨或干涉、妨礙時，你是否感到不愉快？經常感到不愉快有時感到不愉快沒什么不愉快2.你對工作前途和今后的生活是否擔心？非常擔心有點兒擔心不但心3.現在的工作與你的能力是否相適應？雖然超過我的能力，但決心加油干基本可以工作太簡單，自己的能力難以發揮4.是否在互相信任的基礎上開展工作，團結互助的氣氛很濃？是的一般感覺不出來5.當工作成果得到正確評價時你的感覺如何？非常滿足一般不滿6.上下左右間互相溝通情況、互相了解的程度如何？很圓滿一般感到有些死寂7.當你接受重大任務，或完成自己肚子決定的工作時，通過工作是否受到很大鍛煉？對自己鍛煉提高很大受到一些鍛煉感覺不明顯8.你對你廠和現在干的工作有何想法？能夠在工作中感受勞動的快樂，激發勞動熱情？一般還是適當做點工作奪享受享受好9.你知道通過你的努力能給企業帶來多大效益、作出多少貢獻嗎？非常清楚，因此干勁十足大體知道不知道10.對于不遵守就會影響業務工作的操作規程人們持什么態度？全員皆知、嚴格遵守遵守不夠總覺得很松懈11.你所在單位的努力與全廠的方針、方向是否一致？為了完成整體目標，齊心協力積極工作似乎考慮本單位要比考慮全廠多各單位分分散散，宗派主義強12.你能參與研究工作計劃和工作安排嗎？始終能聽取我們的意見，鼓勵我們參與這些工作雖然追求我們的意見，但不告訴我們重要的問題只告訴我們已決定的結果13.當進行一項新工作時必然會有種種風險，大家對此有何反應？不懼怕風險的氣氛很濃反映不明顯擔心14.積極主動地提合理化建議的想法如何？非常強烈一般很淡漠15.“即使失敗也要堅持到底，一旦取得成績將受到高度評價”，這種想法在職工中貫徹如何？深入貫徹到全體職工中不太普遍“一旦失敗什么都完蛋了”的思想較嚴重16.你廠各抒己見的氣氛如何？很濃一般幾乎沒有17.你有不打破現狀就難以發展的危機感嗎？有，非常強烈有，但不明顯危機感不大18.你對他人的批評、譴責持什么態度？虛心接受，善意理解，把它作為個人成長的食糧因為中肯的不錯，所以只能適當地聽一聽無所謂19.當分配你去做過去未干過的工作時，你持什么態度？主動適應，在新工作中提高自己是很大的樂趣雖然想積極地去適應，但沒有那種機會還是繼續干老工作好表二：職工意見調查表2序號 問 答序號問答1你對本廠長遠規劃目標是否了解？了 解（）大體了解（）不了解 （）11你廠生產指揮調度工作是否有力？較好（）一般（）被動（）2你對本廠今年計劃目標是否清楚？清楚（）大體清楚（）不知道（）12你對現行的廠規廠紀的看法如何？正常（）太嚴（）太松（）3你認為本廠今年計劃目標是否合適？偏高（）適當（）偏低（）13你廠車間布局、設備配置是否合理？合理（）不太合理（）不合理（）4你廠經營管理中亟待解決的主要問題是什么？（選兩個）經營方針不正確（）產品不對路（0經營管理差（）新產品開發慢（）產品質量低（）成本高（）生產能力低（0銷售能力低（）技術力量薄弱（）14影響你廠生產成本進一步降低的原因是什么？（選兩個）生產效率低（）廢、次品率高（）材料利用率低（）管理費高（）成本控制差（）5你廠生產能力還有潛力嗎？很大（）有些（）沒有（015你廠勞動組織是否科學？科學（）一般（）不科學（）6你廠組織機構是否精簡？機構簡效率高（）一般（）機構臃腫效率低（）16現行勞動定額是否合理？偏高（）合理（）偏低（）7你廠經營管理水平如何？較高（）一般（）較低（）17對現行獎勵制度的看法如何？好（）基本可以（）不好（）8你認為本廠領導治廠是否有方？有方（）一般化（）無方（）18你認為自己擔負的工作是否合適？理想（）一般（）不合適（）9你認為現有領導能否擔當起領導好本廠的重任？能勝任（）不勝任（）說不清（）19你所擔當的工作量是否合適?過大（）適中（）不夠（）10你認為影響產品質量的主要原因是什么？（選兩項）設計不合理（）工藝不合理（）材質不良（）管理不善（）質量控制差（）責任不明確（）思想不重視（）制度不健全（）20你廠生產環境需要改善的地方是什么？光線（）溫度（）灰塵（）噪音（）搬運方法（）安全措施（）21你認為本廠福利設施需要改進的地方是什么？食堂（）托兒所（）醫院（）浴池（）科技文化室（）22分散你工作精力的主要因素是什么？分配不合理（）戀愛婚姻（）住房困難（）家庭生活困難（）家庭生活困難（）子女升學、就業（）23應該采取什么方法提高你廠的經濟效益？增加產量（）節約開支（）降低成本（）提高質量（）開發新產品（）提高管理水平（）24影響你工作勁頭的主要原因是什么？工作分配不當（）定額過高（）作業環境差（）對領導有意見（）群眾關系不好（）25你的技術業務專長發揮的如何？充分發揮（）部分發揮（）不能發揮（）26你是否愿意長期在本廠干下去？愿意（）干著看（）不愿意（）27你廠對合理化的建議重視程度如何？重視（）一般化（）不重視（）壓制（）28設備效率能否再提高？能（）有困難（）不能（）所 屬 部 門性別年齡職務科室（）車間（）班組（）男（）女（）25歲以下2535歲3645歲46歲以上中層以上領導（0管理人員（）技術人員（）工人（）注： 本卷無記名，請在你所屬部門、性別、年齡、職務的相應處打“”即可。 問卷中處特別說明外，對每個問題，在答案欄中只選一種答案“”。表三：領導管理方式測定調查問卷 調 查 項 目 回 答 評分標準1.關心自己的部下嗎？經常那樣 大體上是那樣有時是那樣偶爾是那樣可以說沒那回事432102.凡部下決定的事不論巨細必須請示報告嗎？必須請示報告除個別情況外必須請示報告要求時常報告要求偶爾請示報告不報告也可以432103.即使拖點期也不深究嗎？只要沒有太大問題，一般不予深究通常不予深究有時不予深究偶爾也不深究必定深究123454當與部下的意見對立時允許部下辯解嗎？總是允許辯解有時允許辯解基本上可以辯解偶爾允許辯解根本不允許辯解432105.能讓部下自行選擇工作方法嗎？只要沒有太大的問題，都能讓自己選擇基本可以自由選擇有時允許自由選擇偶爾允許自由選擇不允許自由選擇432106.為提高本單位的工作成績，能為部下作出犧牲嗎？總是為部下做出犧牲經常為部下做出犧牲有時為部下做出犧牲偶爾為部下做出犧牲不會為部下做出犧牲432107當沒有取得預期成果時就要給予嚴厲批評嗎？總是那樣做基本上是那樣做有時那樣做偶爾也那樣做可以說沒有那樣做432108.對部下的私人問題也盡量幫助解決嗎？經常那樣做基本上那樣做有時那樣做偶爾也那樣做以前從未那樣做432109.敢讓部下做超過自己能力的工作嗎？始終那樣做往往那樣做有時那樣做偶爾那樣做不那樣做0123410.當部下有異議是是否也能按照自己的計劃開展工作？總是那樣做基本上能那樣做有時能那樣做偶爾也那樣做不那樣做4321011.不和本人商量就改變部下的工作任務嗎？這種情況很經常這種情況比較多有時這樣做偶爾也有這種情況沒有這種事0123412.對來自下級的建議，認為沒價值就束之高閣嗎？是的基本是那樣有時是那樣偶爾那樣做決不那樣做0123413.即使被上級譴責也要保護下級嗎？是的基本如此有時那樣做偶爾也那樣做以前沒那樣做國4321014.經常檢查部下是否按計劃進行工作嗎？經常檢查基本上能時常檢查有時檢查偶爾檢查只要沒問題，就聽其自便4321015.能耐心聽部下申辯嗎？只要沒有大問題，就不聽其申辯基本不聽部下申辯有時能聽其申辯基本上能聽其申辯能耐心聽其申辯0123416.即使部下有點兒越權行為也能寬容嗎？只要無大問題就能寬容基本上寬容有時寬容偶爾寬容不寬容0123417.是由自己親自制定計劃讓部下執行嗎？始終如此多半如此有時如此偶爾如此以前沒有這樣做4321018.即使沒有要緊的事也和部下交談嗎？是的基本是這樣做的有時這樣做偶爾這樣做沒這樣做4321019.即使很小的差錯，也要嚴厲地查明責任嗎？始終如此基本如此有時如此偶爾如此不這樣做4321020.能向部下說明自己的日常行動嗎？若無特殊情況，就不一一說明偶爾說明以下有時說明基本上要說明經常說明01234表四：市場調查水平采用評分法計量。其評分標準如下表：序號 評 分 標 準評分企業是否掌握市場和競爭者，以及自己優勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術發展和資源供應等情況進行預測？1企業尚未配備市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況了解心中無數12企業剛剛配備了市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況不夠詳細23企業配備了市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業有經驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學的預測45企業在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術發展和資源供應等方面情況作了較長期的預測5表五：決策能力系數采用評分法計量。其評分標準如下表：序號評 分 標 準 評分（一）企業是否制定了一整套全面的經營戰略和策略？1缺乏長期發展戰略，近期經營目標不明確，或雖有明確的經營目標，但無措施保證12缺乏長遠發展戰略，但有一系列明確的近期經營目標和措施23對企業長遠發展有所設想，并有一系列明確的近期經營目標和措施34有一整套長遠發展戰略，但缺乏具體經營策略上的保證45有一整套長遠發展戰略和較為具體的經營策略5（二）企業今年來在經營決策上有過哪些失誤？在今后發展上存在哪些危險？1曾有過嚴重失誤，企業產品方向存在嚴重問題12曾有過嚴重失誤，企業產品方向問題不大23曾有過小的失誤，企業產品方向無問題34曾有過小的失誤，企業產品方向大有前途45不曾有任何失誤，企業產品方向大有前途5（三）企業是否掌握市場和競爭者，以及自己優勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術發展和資源供應等情況進行預測？1企業尚未配備市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況了解心中無數12企業剛剛配備了市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況不夠詳細23企業配備了市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業有經驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學的預測45企業在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術發展和資源供應等方面情況作了較長期的預測5組織行為能力系數采用評分法計量，其評分標準如下表：序號評 分 標 準序號企業規章制度是否健全？其執行情況如何？1企業許多工作無章可循12企業規章制度不夠健全，或者雖基本健全，但許多規章制度都未認真執行23企業規章制度基本健全，但有一部分規章制度未認真執行34企業規章制度相當健全，但對某些規章制度的執行不夠嚴格45企業規章制度非常健全，并且能嚴格地照章辦事5(二)企業內部組織機構是否協調？1企業組織機構臃腫，互相扯皮的現象非常嚴重12企業組織機構設置過多，或有較多互相扯皮的現象。23企業組織機構不夠精干，或缺乏橫向協調34企業組織機構比較精干，扯皮現象較少455企業組織機構精干，責權一致，無扯皮現象5(三)企業組織機構工作效率如何？1人浮于事的現象非常嚴重12工作效率不高，人浮于事23工作效率屬一般水平34工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率很高5Part 診斷報告一 經營戰略1. 病癥及案例盲目短視。表現一:急功近利。從某種角度上講,民營企業發跡大多是抓住兩個好產品,瞄準一個市場空擋,然后押寶市場促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式,在決策時帶有極強賭博性。一個產品賭贏了,其他所有產品都如法炮制。它們并沒有意識到,企業的發展首先要有一個扎實穩定基礎,然后創造一個逐漸發展趨勢,并保持這種可持續發展的能力。由于缺乏遠見,一夜暴富投機心態在民營企業經營中最容易滋生,想把自己企業做成一個“百年老店”企業家還太少,能把自己產品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現”。近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏被鄭州市金水區公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報端。據透露，喬贏案涉嫌金額高達4000多萬元，目前此案正在審理中。至此，這個曾被國內200余家媒體連續報道，國外70多家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當勞一決高下的中式快餐店美夢終于化為泡影。“羊肉燴面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當初是如何在其中經營自己“中國麥當勞”的理想。不過，“紅高粱”確實紅極一時，1995年4月25日在鄭州二七廣場“紅高粱”快餐登場亮相。開業后，這個不足100平方米的彈丸小店日營業額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬元大關7家分店從開始東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間只用了短短8個月，那時“200萬元對我來說是很輕松的事情”。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預期。“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出了一個成功的模式。這是一個快速成功的經典在籌辦第一個快餐店時，喬贏白手起家，全靠朋友相助。他在北京開店時，其資產表上的凈資產還是零。可是，他花費了極小的代價，造就了一個全世界都知道的品牌。這與花費數億元巨資取得中央電視臺為期一年標王的大企業相比，“紅高粱”造勢的效率是前者的幾萬倍。成功來得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當年史玉柱的巨人大廈從原本設計的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時認定自己在7家店的成功可以在更大范圍內復制下去。喬贏執意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個地方：距麥當勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個別人認為是“自殺價”的價格，喬贏卻咬定是“廣告價”：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個要地，相當于做了一個1000萬元的廣告！”廣告效應使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。喬贏由此更認定這是個成功的事業，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時間，“紅高粱”在全國20個城市鋪開了。但他沒有想到的是人力跟不上，現金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。重負之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規模還不夠大，連鎖的規律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。在一片“復制、復制、盡快復制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時候，“是真賺錢呀”；在20家店的時候，他發現自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。“紅高粱”暗戀互聯網與“紅高粱”傳遍全國的故事相比，喬贏在新的經濟環境下對中國快餐業的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創業的野心。喬贏與臺灣著名快餐企業“大成永和”董事長韓家宇的談話中，創造了一套理論，認為餐飲業也經歷了三次革命。第一次是叫“烹飪文明”。他說，“其實每一次餐飲的革命都是跟它的產業革命相聯系的。比如說第一次全球的產業革命是農業文明，那個時候中心是在東方中國。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工業革命，這個時候帶來餐飲業大變化的是快餐業的出現，像麥當勞、肯德基實際上是工業文明的產物，它跟我們的烹飪文明有一個根本的不同。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產的，品種比較多的，慢吃慢喝。第三次就是現在的互聯網文明帶來的餐飲革命。這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務化，就是數字化餐廳將出現在全球不同的國家，也將風靡全球。這是一個大的變化，他認為這是三次革命。”餐飲業B2C被認為是最難實現的，但喬贏卻認為是最有前途的。小批量、多品種，中餐先天的特點使得面向最終消費者的餐飲電子商務會有很大的市場。問題在于，餐飲業普遍的信息化程度較低。經過和餐飲界諸多同行的探討和調研，喬贏決定，先做餐飲業B2B的第三方采購平臺，降低餐館的成本，然后再做B2C。中國300多萬家餐館，盈利的不足40，已進入微利時代。而且餐飲業一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出辦法來改革供應鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。而供應鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯盟，聯合起來采購。1997年的時候，喬贏曾和內貿局一起聯合了100家餐飲企業，想搞統一采購，因為當時電子商務還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務已進入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現了嗎？在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務，這里折射出喬贏做事的風格。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。短視行為表現二:避實就虛。靠一個據說是從夢中取得的配方三株公司,在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊600個子公司,在縣、鄉、鎮有2000個辦事處,吸納15萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理,建立市場前線委員會(相當國家委員會)和各省市場指揮部(相當于前敵委員會),在中國大地走農村包圍城市,搞人海會戰,廣告大戰,三株傳單、招貼、標語和橫幅無處不在。據三株一位銷售經理回憶,97年時有一個月廣告費就達1.4億元,而該月銷售收入卻只有1.2億元,與此同時當年中央電視臺廣告標王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。企業好像只要有名,似乎無所不能,無所不利,造聲勢越來越被企業經營理念認定,正因為如此,在保健品激烈市場競爭面前,企業最終陷入財務和信用危機中。短視行為三:盲動蠻干。一些實力不足的企業為了擴張輕易踏上產業多元化發展道路,尤其多元化啟動時機或操作失誤,會促使企業危機出現。巨人集團主業電腦業,在技術創新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前,但巨人集團總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產、保健品兩個不熟悉的領域,同時豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進”,資產要從3個億做到100個億規模。由于行業跨度太大,企業本身又沒有形成成熟多元化管理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設12億元巨人大廈時被拖垮。盲目多元化“東方不亮,西方亮”。民營企業往往陷入這種思維,以為多元化經營能分散風險,獲得協同效應,于是盲目地開展多元化經營,涉足于自己并不熟悉的領域,遠離核心產業,以已之短拼人之長,結果踏上了不歸路。2. 病因分析短視行為原因。導致民營企業短視行為因素比較復雜,大致可歸納為以下幾個方面:第一,民營企業面對的是一個風險高、機會大的轉型市場。也有人稱之為幼稚市場環境,主要有兩個特點,一是短缺經濟性質,二是消費者心理和行為很不成熟,具有很大的盲目性。市場運行不規范及監督系統不完善情況為民營企業短視行為提供方便,而且還使短視行為得到高回報。第二,民營企業家內心深處有一種被政府和社會認同強烈渴望。非國有經濟雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會主流,地位不高。民營企業家大多因出身貧劃,歷經磨難,形成不同常人的特殊補償心理,急于被承認,渴求受到關注心理,往往使采取短視行為成為必然。第三,企業決策系統和制度不夠成熟,民營企業大多實行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有權與經營權高度迭合,決策權高度集中。家族式管理雖然在民營企業發展初期保證企業凝聚力方面起到一定作用,但當企業急速擴大后其缺陷就表現出來:管理不能專業化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等,造成許多企業決策項目隨機性、任意性、易動性大,造成企業整個決策沒有原則性、穩定性。第四，當發展速度較快，甚至盈利不錯時，想要擴大新的投資，卻發現不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業優勢就盲目地向多元化方向發展，結果使企業不僅在這些新興產業中蒙受損失，嚴重者還會殃及原來的產業和市場，最終使企業競爭力下降。3. 建議對策如何避免短視行為民營企業要在激烈市場競爭中立于不敗之地,避免短視行為,必須有長遠眼光,以人為本,以創新為理念,大膽進行管理和決策體制改革,使民營企業納入市場經濟可持續發展正軌中去（1）核心能力理論認為,核心能力是企業獲得長期競爭優勢和維持穩定利益的源泉,企業要在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地,就必須培養和保持自己的核心能力。然而,我國民營企業普遍缺乏核心能力,尤其是國際范圍的核心能力。巨人集團為什么會從進入保健品行業,就是因為它缺乏在行業存在下去的核心能力;“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱,就是由于它們產品的競爭力已日益衰弱,產品由簡單配方構成;“愛多”為什么會在大戰中顯得如此乏力,就是因為“愛多”沒有自己在方面的核心專長,其使用的是國內普遍使用的菲利浦公司生產的具有超級糾錯能力的主板,經過簡單的組裝而成的。沒有自己的核心專長,就好比樹沒有“專而寬”的根系,自然“葉”不會茂盛,“花開”不會長久,“果實”也不會豐碩。（2） 樹立戰略意識,突破觀念障礙。民營企業尤其中小型企業其固有優勢是具有一定靈活性,但若是沒有長遠戰略,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯想集團柳傳志這樣談企業發展戰略思想:第一最重要目標做一個長久性公司,要做百年老字號,不急于一下子出名,利潤很高,然后很快就跨了;第二做一個有規模的公司,要有國際性市場地位;第三做個高技術公司,不要什么賺錢就做什么。（3） 建立以股份制為基礎的激勵約束機制,建立民營企業現代企業制度。民營企業要跳出家族式管理,實行科學決策和管理,關鍵在于實現資本社會化,股權多元化,實現所有權與經營權分離。目前以四通、科海、紅桃等集團率先發起號稱民營內部股份制改革為標志二次創業,建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度,嚴格按公司章程進行管理,主張建立起科學合理分配制度和監督機制,使涉及企業發展規劃和決策從傳統一個點子救活一個企業神話變為規范、科學、系統控制運作。（4） 以人為本,變傳統的人事管理為人才資源管理,做到人盡其才。企業要真正意識到市場經濟條件下競爭,歸根到底是人才競爭,沒有高素質人才就沒有企業前途,樹立起“金銀有價人才無價”人才觀,能提高人才素質,完善人才結構,對人才進行戰略性設計、培養選拔和使用。（5） 民營企業家應注意提高自身素質。首先加強自身道德修養,“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實業精神,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。再是加強理論學習,提高業務素養更新觀念,站在更高認識層面上更深刻把握市場經濟客觀規律。最后要有全局觀念和長遠謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對于不熟悉領域和項目以不作為為原則,即使有專家指導、幫助實施,也不要輕易做出選擇二 企業家心態1 病癥及案例第一，由于事業順利，管理者愈來愈固執己見,所有的重大決策都由企業領導人自己作出,主觀性和隨意性較強。一個強有力的家長會給企業造就創業的輝煌。但是,獨具個人特色的管理風格很難制度化和重新復制。第二，這種家長集權式的領導風格還使企業的經營者為了維護自己的權威地位,不喜歡下屬表現出比他更強的才能;強調下屬對自己命令的絕對服從,這就使得華人企業的員工創新意識薄弱,他們只是在命令下機械式的重復工作,他們對市場的變化難以做出反應。第三，企業內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制,所有的重大決策都由企業領導人自己作出,主觀性和隨意性較強,其決策正確與否主要取決于領導者個人的能力,這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風險。企業規模越大,這種危險性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。第四，許多民營企業家缺少這種“規模意識”，滿足于“小富即安”。一些民營企業家拘于“小打小鬧”、“家族經營”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進行資金、技術等合作，使民營企業難以成規模，難以走向企業集團化，從根本上制約了民營企業的可持續發展。已具相當規模的“家庭廠商公司制”的企業,包括一些已經脫離家庭的、甚至是股份制的企業,也沒有跨越“家族”門檻或“家長權威”模式而轉換為現代企業制度。究其自身的原因,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。曾為中國保健品行業龍頭老大的沈陽飛龍集團,在獲準香港聯交所上市資格后又突然放棄上市,個中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔憂在實現所有權與經營權分離后會喪失自己對企業的決策權,他說:“我最怕的就是,實行股份制對我的決策權形成一種干擾系統。”顯然,正是這種“家長權威欲”使飛龍集團喪失了向現代企業制度轉型的良機。2. 病因分析在許多民營企業中,由于企業經營者對企業成員擁有參考權、專家權、獎賞權及強迫權等權力,家長權威頗高。在這種家長權威的籠罩下,企業的經營者往往容易表現出專權與教誨相結合的家長集權式領導作風。公司大權一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中,他們在下屬提供充分資料的基礎上,獨自作出所有重要的決策,無需經過民主討論通過。同時要求下屬對上司絕對服從,個體對群體絕對服從。部分民營企業家缺乏現代企業家應具備的素質。第一,民營企業家缺乏向現代企業家過渡的文化底蘊民營企業普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題。“寧為雞頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯合成為大資本去發展大企業。民營企業家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實業精神、投機性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業家的理性決策。企業家是決策者,要想作出合理、正確的決策,必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題,這需要一定的理論素養才能做到。首先,理論素養能更新他們的思維方式,使其經驗思維變為理性思維,感性認識上升為理性認識,并以理論認識指導實踐,使企業家能科學地、理性地做出決策。其次,理論素養能帶來觀念的更新,從而使企業家作出創造性的決策。只有沖破傳統觀念約束縛,樹立起現代化的觀念才能引導企業的進步。再次,紛繁復雜的經濟關系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。但是,只要企業家加強理論學習,提高自身理論素養,就能站在更高的認識層面上,更深刻地把握市場經濟的客觀規律,在市場競爭中獲勝。第二,企業家缺乏指向未來的思維方式和戰略定位,沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經濟近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態,經濟增長也由數量擴張型向質量效益型轉變,每個企業都面臨著新的關于未來的戰略選擇問題。即使是一時成功的企業,如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應有的預見性,那么,出現決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時。作為企業家應胸懷全局,立足長遠去考慮企業的發展,但是,許多企業家由于急功近利,做出了錯誤的選擇,導致企業的失敗。再則，一些經營者忽視知識更新,抱殘守缺一些民營企業家不讀書、不看報,不鉆研管理理論,忽視知識更新。全國工商聯對國內21個城市的抽樣調查顯示,有70%左右的民營企業家竟然不懂財務報表,90%以上的民營企業家不懂英語和計算機。以這樣的文化知識結構去控制一個在當今激烈競爭之中的企業,必然會越做越難。他們力不從心,缺乏現代意識,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。作為企業家應做到四點:首先,要避免決策的隨意性。企業這個團體是一個經濟組織,其每一個行為都必須進行具體的利潤數字的計算,總裁和職員都應成為真正的商人,具備商人的思維、習慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤,那么作為資本的人格化的企業家,就必須以利潤為目的,任何不計算成本、不預算利潤的隨意性決策都不應出現。其次,要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業法則之一,對于不熟悉的領域和項目,如果沒有行家來指導、幫助實施,那么就不要做出選擇,要避免出現“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。再次,要避免決策的急躁性。市場經濟只有開始沒有終止,凡是商人都必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。所以,以企業家為核心的決策層對企業全局的安排要經常思考和準備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是最重要的一點，企業要走上現代化的管理之路,取得更好的發展,就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系,處理好集權與分權之間的關系。要做到這一點,首先應在企業內部建立科學的決策機制,企業領導人在作出重大決策時,應集思廣益,聽取專業人士和參謀人員的意見,在調查研究的基礎上科學決策,改變過去那種憑直覺辦事的做法,減少決策失誤的風險;其次,提倡參與管理,鼓勵職工對企業提出合理化建議,改變過去那種片面要求下屬服從的做法,允許他們對上級的命令持不同看法,鼓勵創新,調動員工的積極性和創造性;第三,應進行有效的授權,用人不疑,疑人不用,應對下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應的責權利,鼓勵其獨立地完成工作,領導者只給予必要的指導和監督,而不是像過去那樣事必躬親。三 產權制度1.病癥與病因就大多數民營企業而言,現階段基本上是采取單一的所有權結構,即企業的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯系,往往是把個人財產所有權和企業資產所有權混為一談,不作嚴格的區分,從而使得企業始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在,企業的發展受到個人和家族的嚴重制約。產權結構一元化。往往導致把產權關系和血緣關系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貸幣資本的結合,往往會管企業的人沒有錢,有錢的人不會管企業,當其發展到一定程度,就會出現嚴重的對立。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束,不能形成科學和民主的決策機制。相對于傳統的國有企業產權結構,民營企業的財產權是明確的,但由于企業產權與個人資產是粘結在一起的,形成了所有權與經營權不分,不能形成科學、民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。3.建議對策（1） 明晰產權關系。明晰產權關系的民營企業,遇到的第一個問題,就是經營管理權問題,即采取投資者直接經營或者采取委托代理的制“兩難選擇”。二者各有利弊。投資者直接經營管理企業,其個人效應最大化目標與企業效益最大化目標是相一致的,在自我激勵和自我約束方面有著天然的優勢。但是,隨著民營企業經營規模的擴大,投資者面對著日益復雜的大規模企業經營管理事務,客觀上要求必須由專門從事企業經營管理的企業家替代,即必須采取委托代理制。在技術和管理日益專業化、知識化、現代化的今天,民營企業的發展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數民營企業而言)的民營企業家,無論如何是無法理解和接受現代高科技產業的。在實行代理制的情況下,作為代理人的經理,和所有者的目標函數通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不會總以委托人的最大利益行動。這就產生了激勵不相容的問題。而且由于企業的經營績效是由經理的行動和一些不確定因素共同決定,所有者不能直接觀察到經理的行動和其他不確定因素,而只能由所觀察到的經營成果,來間接評價經理的行動,這就決定了所有者關于經理的行動或者關于經理的努力程度,信息是不完全的,不對稱的。信息的非對稱性必然導致契約的不完全性,影響契約的執行、落實。這就會導致所有者(委托人)無法準確判斷企業的經營成果究竟有多大程度是由于經理(代理人)的主觀努力造成的,使得經理(代理人)有可能通過“隱藏行動”而不完全承擔其行為的全部后果,從而有可能從事高風險或損害所有者利益的行動,而所有者則要承擔過度風險,由此引發企業經理的道德風險問題。在現實的不確定性和不完全監督條件下,如何構造委托人與代理人之間的契約關系(包括補償性激勵),從而為代理人提供恰到好處的激勵,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問題。（2） 資本社會化。資本社會化不僅導致了企業管理的革命,而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使民營企業擺脫家族企業的制約,將資本、管理和技術有機結合起來,使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業,能夠形成合理的治理結構,使企業的經營管理決策更為合理化、科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任;股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合伙制的諸多弊端,通過有限責任制,降低了個人、家庭和公司的風險,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展;相應的,公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離所產生的超越性,使公司的資產更開放,擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。四 組織管理1病癥及案例表現為: 第一，“大企業，小管理”的矛盾突出。企業的規模已經急劇擴大，管理方式仍是管理小企業的甚至家庭作坊式的方式。第二,在企業經營過程中,沒有長遠發展規劃,沒有及時改善企業運行構造。每個企業都應有自己的發展規劃和程序,還要及時改變企業的運行構造,以保證企業這一特殊機體的有機運行。第三, 企業管理虛弱,組織結構模式落后考察我國民營企業集團的發展史可發現,其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構,許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來,繼續在企業管理中發揮重要作用,這必然導致決策缺乏民主化、科學化,其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化、科學化的決策機制。一類企業采取中央集權制,決策權過分集中。在創業初期時它能充分體現決策的高效率,但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時,這種機制無法干預個人的錯誤決策,這時企業的運行就相當危險。如巨人集團,史玉柱個人股份占%以上,董事會其他老總沒有股份,因此決策時他們很少堅持自己的意見,也無法干預決策。