逼上梁山的渠道變革 在H市場，隨著雪花啤酒進入，競爭變得異常激烈，從一波波促銷，一幕幕終端拉鋸，進而上升到經銷商專營化大戰。大品牌們試圖通過從渠道到消費者的整體封鎖，徹底擊敗競爭對手。 但H市的啤酒經銷商群體中，品牌專營的很少。一個經銷商，不但賣雪花，也賣青島，甚至燕京、百威，照賣不誤。掌握著一定網絡資源的經銷商，自然不愿意輕易地臣服于某一個品牌，他們更愿意在各品牌之間左右搖擺，利用其競爭關系加以牽制，并從中漁利。 但無論是品牌專營渠道模式，還是多品牌渠道模式，對中小型啤酒企業Q啤來說，都不是好事。專營模式似乎沒戲了，只有大品牌、大資金才能玩得轉；而多品牌的經銷商，則往往把Q啤當成魚肉對象。 Q啤進入H城中低檔市場一段時間后，鋪市和銷量都不見大的起色。身處各大品牌夾縫之中，似乎已經進退無路。在營銷高層深刻討論之后，Q啤果斷決定，突破傳統的經銷商運營模式，建立自己的專營渠道組織，謀求長遠穩定的發展。 渠道專營化兩大問題 1專營合作對象在哪里？ 要回答這個問題，首先要回答Q啤的目標市場在哪里。從銷量來看，中低檔啤酒在整個Q啤中占絕對比重。中低檔啤酒銷量一般集中在D類小餐飲、便利雜貨店、小超市等終端。小終端數量眾多，分布雜亂，單店產出低，配送成本高。因此，杭城上萬家小終端基本上是由二批去覆蓋的，經銷商能直控到小終端的非常少。因此，可以預見的是，進入小終端的壁壘相對很小。 茫茫人海中，選擇誰來覆蓋這些小終端呢？啤酒行業的經營門檻并不高，你只要具備一定資金、時間、人員和倉儲條件，有一定生意頭腦，加上勤奮和努力，你就能成功。但經營啤酒是個苦力活，有條件的人多數不愿意干；愿意干的人，又不一定干得了。如經銷商的送貨工，有意愿但沒能力；水站、米店老板有能力但沒時間，便利夫妻店有時間但又缺乏資金。 綜合各方條件，擇其優者。在上述資金、時間、人員、倉儲、能力、勤奮條件中，便利夫妻店老板總體份數最高。便利夫妻店一般是妻子賣貨，丈夫進貨，但丈夫的閑暇時間比較多，有時間、有人力；他們一般有個小倉庫放貨，倉儲條件基本達到；既然開店，就有一定的經商頭腦。 不足之處是資金缺乏，同時能否完成從坐商到行商的轉變，也非常重要。 首先解決資金問題。經銷商單次進貨，一般至少一整車（1000箱以上），直接進貨成本加上庫存，以及空瓶押金和部分終端賒賬，再加上倉儲租金，沒有10萬元以上是很難啟動的。因此，Q啤決定改大批量進貨為小批量進貨，如每次以200箱為一個單位進貨，這樣占用的流動資金就比較少。 要實現小批量進貨，需要Q啤在H城建立一個周轉倉庫，并配備相應的車輛用于配送，但這勢必增加配送成本。對整個流通的費用結構分析后發現，經銷商和二批的差價一般在1元/箱，剛好用在自建倉儲物流上。換言之，便利店老板收入剛好等于二批收入，而渠道的總成本并沒有上升。 思路轉變問題，則需要Q啤在選擇合作對象時要慎重考察，并加強對便利店老板的培訓，促使他們從坐商轉變為行商。 2老渠道怎么辦？ 雖然Q啤前期運作不順利，但要建立專營渠道組織，必然要涉及老渠道的取舍問題。老渠道都是兼營Q啤，放棄意味著短期銷量受挫；繼續合作必然造成新舊渠道之間的沖突。 深思熟慮之后，Q啤決定放棄兼營渠道，明確經銷商要么專營Q啤，要么放棄。 實際上，正是因為傳統的兼營渠道運作不理想，Q啤才能下決心做專營渠道，而且放棄老渠道也不是很心疼。 鑒于便利夫妻店老板基本在社區內，所服務的終端也基本在社區內，Q啤將新渠道模式定義為“社區分銷站”，以區別于傳統的經銷商組織。 社區渠道專營五階段 1多布點，由大到小。 對整個H城市區劃分區塊，以100家左右有效小終端為一個分銷站，將一個城市的大區塊切割成一個個小區塊。同時，需要一段時間來考察新合作伙伴的經營能力和主動性。因此，對Q啤而言，需要布置更多的點，尋找更多的人，建更多的分銷站。在競爭中實行高淘汰率，以確保留存下來的都是精英。 2建立全新的結算模式。 分銷站結算，Q啤完全放棄傳統的層級價差模式，而是采取統一的終端價結算。至于社區分銷站的報酬，則以“工資+基本配送費+銷量提成+階段性獎勵”的形式體現。 出于淡旺季考慮，將每箱的銷量提成比例降低，提取部分用于工資發放。工資發放要考核，旺季考核基礎工作：產品堆箱、陳列、冷柜冰凍等，淡季考核固定頻率拜訪終端、目標任務完成率。 淡季工資要比旺季高很多，以縮小季節性收入差異化，同時確保分銷站在淡季時也有穩定的收入，保證正常的維護客情。銷量提成是為了促進分銷站多跑市場，實現達標。階段性獎勵，則根據工作的重要性實施，比如3、4月份重點工作是鋪貨，對鋪貨率進行專項考核獎勵，5、6月份產品生動化專項考核獎勵，7、8月份做動銷，目標任務完成率專項競賽考核，以階段性的獎勵刺激分銷站順利完成各階段重點工作。 3建立系統的管理模式。 分銷站，不同于經銷商，也不是松散的個體戶，而是一個組織。除了日常執行總部統一下的各區塊作業外，還要舉行定期會議、定期培訓，以統一思路、研討業務。 Q啤每個月在營銷總部舉行一次銷售會議，對目標完成率、增長率排名，塑造相互競爭氛圍，同時現場頒獎，充分激發分銷站工作熱情。此外還有業務研討會，以分享各自經驗，培訓提升銷售技能。 Q啤的目標很明確，要把分銷站組織要建立成一支虎狼之師，在總部指導下，以正規集團軍的作戰方式橫掃小終端。 4二次整合，由小到大。 建立分銷站的根本目的，是為了實現行業內專營，因此提高運營效率則是分銷站運行一年后必須重新審視的問題。 初期分銷站數量很多，這是為了有更多的篩選，但一定階段后，多數量就沒有規模效應。同時，很多分銷站覺得自己地盤太小，沒有發展空間，積極性受影響。因此，二次整合勢在必行。 做得好的分銷站兼并附近做得不好的，區域范圍既不是很小也不是很大。同時，城郊和城區區別對待，城郊因為倉儲租金低，同時能使用電瓶雙輪車送貨，單次送貨量大，分銷站可以自己租賃倉庫，由工廠直接整車發貨，將原先由倉庫到分銷站的配送費補貼給分銷站，這不僅提高了運營效率，也增加了分銷站的收入。 至于整車發貨的資金解決，改變經銷商先打款后發貨，空瓶押金退回工廠再上賬，過程占用資金太多的方式，而是以到貨的實際數量，減去該階段的促銷贈酒，同時扣除退回工廠的空瓶押金直接打到駐地倉庫賬戶。這樣，過程占用資金就少了很多，減輕了分銷站的資金壓力。 對于城中，分銷站整合后保留了原先的配送方式，但是每次送貨批量增加，降低單位配送成本，同時駐地倉庫面積減小，減少倉儲費用。 5渠道控制，保持組織純潔性。 分銷站發展到一定階段后，會不會變成為他人做嫁衣？擔憂并非多余，但總有辦法。 首先，在合作協議簽訂時，就有排他性限制，絕對不允許經營競品，將風險遏制在萌芽階段。 其次，分銷站是從空白開始的，在企業的教育和市場投入下發展起來的，和企業一起經過創業階段的風風雨雨，共同品嘗艱辛、分享豐收，有感情基礎。 而且，在經過幾年的市場拼搏，建立了自己的根據地，現有品牌帶來了可觀的現成利益，權衡之下，分銷站一般來說是不愿意放棄的。 此外，Q啤雖限制經營競品等替代產品，但對于經營飲料、黃酒、白酒、休閑食品等互補產品并沒有排他性，分銷站可以同時經營互補的流通產品，以攤薄成本、提高收入。 以上措施，都使得分銷站“改嫁”的概率大大減小。 分銷站的衍生業務 Q啤分銷站，在以啤酒為主的基礎上，還可經營一些衍生業務。 1聯合采購。 分銷站由于是便利店產生的，在做批發業務的同時，也做零售業務。把上百家分銷站聯合在一起，就相當于一個大型的連鎖超市，這就為聯合采購創造了條件。 通過聯合采購，可以將渠道流通的費用節省為利潤，同時，大批量采購有了更強的議價能力。此外，聯合采購可以將平衡淡旺季的物流差異化，提高物流效率。 2單位團購。 Q啤有了分銷站，就可以充分利用分銷站資源做團購業務。現在，市場上聯合促銷活動很多，如2007年H城移動和聯通，就做過沖話費送啤酒，搞得紅紅火火。 另外，各企事業單位發福利，如夏季發冷飲，年底發年貨等團購業務很多，但大量的貨物在短期內送到企事業單位，給他們倉儲、保管方面造成很大壓力。而分銷站的建立，徹底改善了這一瓶頸，單位只要發放票券就可，員工憑券到附近最近的分銷站兌換，很便利，這很受企事業單位歡迎。 因此，通過分銷站，拓展團購業務是很有潛力的。 3接新品牌。 分銷站網絡一旦建立并完善，很多品牌就會找上門來，此時，Q啤可以將啤酒業務剝離出來，成立一家貿易公司，同時兼做其他品牌，如酒水飲料，香腸、瓜子等休閑食品。 很多品牌，對市場的投入不小，但始終沒有達到預想的效果，究其原因是沒有找到很好的渠道。對這樣的品牌而言，分銷站網絡的吸引力巨大。 分銷站不同于終端直營 也許有人會把分銷站等同于直營終端模式。直營模式中國企業嘗試了很多，但失敗者居多，為什么？ 直營終端，往往是派大量的業務員“精耕細作”，將經銷商架空為配送商。實際上，業務員是打工者，在沒有足夠的激勵下，他們能發揮的能力和效率是有限的；同時，企業規范化經營也導致效率不如經銷商（經銷商可以半夜送貨，企業業務員可以么？）；而且，大量人力在做單一的事情，邊際效益太低。 銷量增長無法消化大量人員帶來的高昂人力成本和管理成本，最終企業不得不宣告直營終端的失敗。 筆者認為，分銷站模式既不同于終端直營，也不同于傳統的經銷模式。它強調的核心要點是“社區”，將服務的半徑限定在一個合理的范疇，以服務的便利性作為一個競爭的籌碼。同時，在整個操作模式有許多大膽的創新： 提出前期小批量送貨的創新，解決了分銷站的資金瓶頸，將行業門檻降低，使Q啤能找到更多的合作者，選擇空間更大； 一開始就嚴格要求行業內專營，將“改嫁”意愿扼殺在萌芽中，保持了分銷站組織的“純潔性”； 排他性限制僅限于行業內，但可以經營互補的產品，同時衍生業務的拓展帶來的收入，足以支撐分銷站的正常運轉； 多樣化考核標準，將簡單