績效評估結果控制 各部門員工的月度績效考核結果呈正態分布 分布指導圖如下 1 20 95分 員工每月考核成績將作為年度考核的參考依據 年度考核結果將分為優秀 稱職 基本稱職 不稱職4個等級 具體比例如下 60分 1 90分 70分 杰出員工規劃多重快速發展步驟 確保有足夠薪酬 工作業績 低 中 高 高 低 中 能力潛力 使用排名 以使每個分類都達到一定的百分比杰出員工2 5 優秀員工10 20 稱職員工40 60 基本稱職10 20 不稱職員工2 5 不稱職員工淘汰出局 基本稱職員工給予建議 提供有針對性的工作指導 基本稱職員工保留原位 優秀員工提出特殊發展指導 進一步提升業績 優秀員工更多的學習機會 進入下一個發展機會 稱職員工考慮發展 績效評估模型 設計激勵表格 考核透明化 獎金表格占基本工資 能力 1 2 3 KPI 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工資表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重獎勵KPI和能力的分數達到4的 明星 注 S 曲線示意 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 KPI 績效評估用于員工發展的決策 能力 1 2 1 2 3 關鍵業績指標 3 4 4 主要帶頭人提升到高一級 超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段 主要帶頭人提升到高一級 主要帶頭人準備下一步提供其它輔導 主要帶頭人準備下一步提供其它輔導 業務扎實不動準備下一步 業務扎實不動考慮發展 業務扎實不動考慮發展 業務扎實不動提供有針對性發展支持 業績一般 差 警告提供有針對性發展支持 失敗者咨詢退出 失敗者咨詢退出 失敗者警告咨詢退出 業績一般 差 提供有針對性發展支持 業績一般 差 警告提供有針對性發展支持 業績一般 差 警告提供有針對性發展支持 績效評估后的工作 提升 淘汰 輪換干部和員工 對干部和員工負責 提升 對職位要求進行審核發掘合適人選 加強競爭 使選擇更公平根據考評情況 決定最后人選 根據績效 工作態度 進行全方位的分析 決定淘汰名單衡量淘汰執行情況 制定所需輪換崗位要求對干部條件及個人發展需要進行分析討論 決定干部輪換名單定期檢查干部輪換執行情況 對關鍵職位要求進行分析 確定崗位后備名單對后備干部提出發展方向定期對后備干部進行追蹤 評審 淘汰 輪換 后備 待崗流程舉例 連續三年為 基本稱職 的員工 試崗 待崗中心 競爭不合格 試崗不合格 競爭上崗 重新上崗 試崗合格 競爭合格 不稱職 的員工 3 6個月 轉崗培訓 待崗協議期限最長不得超過一年 且不超過勞動合同的期限 淘汰流程舉例 觀察后再考核 建立明確目標 用硬性排名方法 根據比例找出排名最低的員工 分析具體情況 無需進一步行動 轉入觀察期 根據績效 態度 能力進行分析 有高潛力或原因不清 再給一次機會 因為部門優秀 全體員工合格 調換部門 能力及潛力不適合現部門 降級 職 能力不夠 立即離開 能力低下 績效差 素質不好或留下會對中國電信有明顯負面影響 處理方法 衡量淘汰執行情況 將明顯不需淘汰的個案減去 按總量 控制分析人數 發現不合格員工 人力資源部 員工 績效結果通知書 認可考核結果 不認可考核結果 運用及存檔 直接上級 調查核實 調查結果反饋 無法協商解決 可以協商解決 績效管理委員會 仍有異議 最終裁決 間接上級 仍有異議 投訴流程 績效評估與發展 綜合地 有針對性地使用各種人員發展杠桿 評估個人的優缺點 能力 測評 說明個人的長遠發展目標 為個人的發展制訂行動計劃 側重最重要需求 發展與職業規劃 教練 指導 在工作過程中予以反饋和指導 提高工作業績 綜合發展杠桿 培訓方案 從課堂 計算機 書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導 高潛質員工方案 崗位輪換 確定高潛質員工重視并加強支持力度 確保最大程度的發展并做好招攬人才 發揮人才 留住人才等工作 通過工作崗位輪換和特殊安排實現明確的發展目標 員工發展計劃舉例 后備人才評價報告總結 優點缺點業績評價 能力評價 態度評價 此系統讓人力資源委員會成員更好地了解每個后備人才表現 為部門招聘 干部選撥 人員配置 評價人才提供科學依據 為企業后備人才的選撥提供方案 員工發展主管對個人發展計劃作追蹤 并將執行情況向管理委員會匯報 優秀后備人才 個人發展執行情況 后備人才 人力資源部 人力資源委員會 個人發展計劃具體方案 改進項目完成時間完成質量需要參加培訓項目完成時間完成質量 人力資源委員會對后備人才作出評估報告 明確指出優 缺點和能力 工作態度強弱 根據人力資源委員會指定方向 員工發展主管和后備人才本人制訂具體個人發展計劃和改進方案 人力資源委員會綜合員工業績 履職態度 素質 能力具備度 能力潛質 面談等對員工個人進行綜合評估 建立人力資源庫 績效評估與培訓開發 培訓開發 課程體系講師隊伍教材體系 培訓評估與反饋 培訓實施 培訓需求與計劃 職業化行為評價 潛能評價 高績效的素質模型 基礎 職類 職種 績效考核 產生績效的潛在依據 產生績效的行為依據 素質要項 素質測評結果確定培訓需求 依據開發分層分類的課程體系 依據能力評價與行為評價結果培訓需求 績效考核結果確定培訓需求 戰略 員工職業生涯規劃 培訓開發 課程體系講師隊伍教材體系 培訓評估與反饋 培訓實施 培訓需求與計劃 提供職業生涯發展學習平臺 職業化行為評價 任職資格等級制度 提供任職資格管理辦法 任職資格等級進入 資深工程師 一級工程師 任職資格評審 員工發展 任職資格晉升 員工發展 職業生涯牽引 職業生涯規劃 薪酬管理 薪酬制度 薪薪酬變動的依據 績效評估中的政治 研究數據顯示 組織活動中政治的需要經常影響期望達到的準確性和誠實性的目標 政治是組織活動的現實 1 政治考慮幾乎總是領導者績效評估過程的一部分 2 政治體現在績效評估中是因為 領導者考慮到日常他們和其下屬的人際關系 正式評價結果會永久性寫在文件上 記錄在案 正式評價結果會相當程度上影響下屬的職業發展和進步 研究表明 過高評價的情況A管理者以提高評分來有效地維持或增加下屬的工作表現水平B相對于單個評價項目 高評首先發生在整體工作表現上 C管理者認為高評有理 最大化下屬能夠獲得的價值增長 特別是當這個價值頂線相當低時 以此來維護或鼓勵一個由于私人原因表現較差的下屬 對下屬感到對不住時 避免家丑外揚 避免記錄在案 避免直接的沖突 下屬表現糟糕或不適合部門工作時 加快其升遷步伐 研究表明 低評的情況不管怎樣 他們有時給低分 是為了 震動一個下屬回到更高工作表現的軌道上來 給反叛的下屬一個教訓 誰是這兒老大 給下屬一個信號 他或她可以考慮走人了 對下屬糟糕的表現建立強制性的文件記錄來加速其終結期 建議 績效評估不僅用作判斷的目的 更是作為激勵和獎勵員工的工具 管理者在評估下屬時準確性并不是首要考慮的 主要考慮的是如何最好的使用績效評估活動來激勵下屬 上級和下屬間的不信任是與低水平的有害的政治活動有關為政治目的