第 5課 連鎖組織模式 流通經濟學概論 周勇 本章提示 中國的連鎖企業是在經濟大發展時期，在沒有想明白的情況下快速發展起來的。 未來連鎖組織的發展，需要改變發展模式。 如果說在過去 “ 發展是硬道理 ” ，那么未來應該把握 “ 有效發展是真道理 ” 。 零售故事：聯華發展 聯華超市股份有限公司 2003年 6月 27日以 H股形式于香港聯合交易所上市 2007年： 3722個連鎖店 180億銷售 2007年 12月 31日門店數 初創階段 從 1991年到 1995年 注冊資本是 1200萬元 網點開出 41家 銷售 2個億 累計虧損 560多萬元 轉型階段 1996年底，聯華的門店達到 108家，銷售也從 2個億上升到 8個億，當年就把前面四年半的虧損全補了回來，還有盈利。 第一次資本運作改制 第一次資本運作，主要是把聯華超市從原來單一的國有企業改制成為有限公司，同時吸納了兩個大的公司： 上海實業和三菱商事。 上海實業是上海市政府在香港的窗口公司，另一家是日本最大的流通產業集團之一。 聯華改制成有限公司以后，資本一下子從1200萬元擴大到 1.8億元。 第二次資本運作聯合投資 王宗南： 第二次資本運作，是吸納我們的合作伙伴共同投資，組建有限公司來發展聯華超市。 聯華超市進入上海市郊各區縣，幾乎都與當地的供銷社或當地的商業企業組建合資公司，包括在江蘇、浙江的發展也是如此，形成多元產權結合的企業。 解決兩個問題 第一解決對外擴展的資金問題 第二也是解決體制問題 第三次資本運作并購小超市 王宗南： 第三次資本運作，是從 1998年、 1999年開始，并購一些中小型超市公司和便利公司，由于這個時候我們自己完成了一次改制，資本相對比較充裕。當時并購的第一家是上海陜北超市，是一個區級的超市。 陜北超市在計劃經濟時曾經輝煌一時，聽說當時并購遭到陜北超市一些員工反對，有人甚至打出 “ 陜北的紅旗不能倒 ” 的橫幅。 事實證明，區一級的超市公司由于規模偏小無法單獨生存，現在幾乎全軍覆沒了。 并購了靜安區的陜北超市、普陀區的永昌、閘北區的東隆、寶山區的新新等，在江浙地區也有小規模的并購。這樣，聯華超市包括聯華便利，通過直營店、合資店和并購三種形態擴張，步入了一個快速發展的階段。 第四次資本運作大型并購 王宗南： 第四次資本運作，把浙江省最大的連鎖超市公司華商公司，通過增資擴股的方式，成為第一大股東。 第四次資本運作大型并購 第一，被并購的企業一定要在所在省或區占前三位。 第二，它的業態、它的資源必須要和我們相同。 第三，它必須有一個良好的經營管理團隊。 第四，必須有一個合理的收購價格和投資回報，符合這四條我們就收購。 第五次資本運作上市 王宗南： 資本運作五部曲，上市，對聯華是最關鍵的。 聯華通過在香港上 H股進入國際資本市場 。 財務數據 2007年中報 財務數據 2007年中報 一、組織變革 1、雜貨店 -百貨店 （按商品劃分部門建立組織） 均價商店、專業商業、購物中心 2、連鎖商店（在大規模銷售的前提下實現專業化分工） 實現了總部與門店的功能分離 3、超級市場（食品銷售的革命） 便利店、專業大賣場、折扣店等。 4、無店鋪銷售（技術推動下的零售革命） 這是所謂的四次零售革命， 141-146的理論并不能完全解釋這些演變！ 二、三 S原理 3S原理（ 3S principles） 標準化（ standardization）： 工業化的反復動作的經營系統。 作業標準化 形象標準化 現代零售的基本組織形式是 “ 連鎖 ” ，三 S是連鎖的基本原理 二、三 S原理 麥當勞柜臺設計以 92cm為標準 “ V” 型薯條鏟 貝殼式雙面煎爐 “芝加哥式”炸法，即預先炸 3分鐘，臨時再炸 2分鐘，從而令薯條更香更脆 可口可樂保持 4 ， 面包厚度在 17cm時 。 二、三 S原理 專業化（ specialization） 開發出獨具特色的技巧系統 提供建筑、室內、景觀、燈光設計等顧問服務 室內裝潢通過對樣板房的評價來確定合作伙伴 二、三 S原理 簡單化（ simplification） 去掉不必要的，人人會做，人人能做 制定操作手冊 公式化作業：如何追蹤存貨，如何準備現金報表，如何準備其他財務報告，如何預測營業額及如何制定工作進度表等。如何判斷盈虧情況，了解營業額中有多大比例用于雇用人員、有多少用于進貨、又有多少是辦公費用。每個加盟者在根據手冊計算出自己的結果后，可以與其他加盟店的結果比較，這樣就便于立即發現問題。 標準化 簡單化 專業化 業務流程 信息系統 專業培訓 部門專業化 人員專業化 效率化 目的 要求 結果 連鎖：把復雜的事情簡單化 三、連鎖組織模式 直營：自己開店 自愿：橫向合作方式 加盟：特許加盟、委托加盟 直接特許 區域特許 合作經營 委托管理 連鎖的變遷 連鎖印象：統一、標準與專業 所謂 7個統一：形象、采購、配送、稅貸、價格、促銷、管理。 當今印象：看山不似山，看水不似水。 統一轉變為差異 連鎖營銷：向單店營銷發展 陣地戰，店對店，面對面。 店少的時候，規劃統一的營銷。 商圈多元化時，需要差異化營銷。 連鎖的關鍵 組織鏈 ：戰略架構、目標體系、組織系統、管理機制、營運標準、監控體系。 商品鏈 ：商品定位、供應鏈關系、采購系統、物流系統、銷售系統。 信息鏈 ：業務信息、財務信息、營運信息、管理決策信息、決策支持系統。 人才鏈 ：經營顧問、戰略管理、營運管理、業務運作。 商業連鎖成功要素 盈利決定因素： 銷售成本 經營管理費用 銷售收入 業態和市場定位 定位、模式、品牌、規模、效率、技術 模式： 鐵鏈式連鎖、車廂式連鎖、協同式連鎖 四、連鎖經營體系 基本概念 連鎖經營（ chain operation）是一種商業組織形式和經營制度。 連鎖，關鍵是“鏈” 組織鏈 商品鏈 信息鏈 資金鏈 人才鏈 四、連鎖經營體系 連鎖公司（ chain corporation）一般由總部、配送中心與門店組成 總部與門店的相互關系 總部與門店作為功能互補的兩個對等部門，應受制于最高層管理機構 連鎖總部的部門劃分 發展部 商品部 營運部 管理部 IT部門 財務部 其他部門 呼叫中心（ Call Center） 票據中心 信息部 投資部 加盟部 法務部 組織簡化 “五部一室”組織體系 人力資源部（含培訓） 財務部 開發部 營運部（含店鋪籌建、營運督導、系統維護等） 商品部（含商品開發、訂貨與配送、營銷等） 辦公室 五、業務流程再造 信息化的前提是經營業務要流程化 信息化過程的 “ 需求 ” 是不確定的、多變的 變通性比較低的 “ 信息化 ” 方式往往會遇到來自多方面抵觸 最高領導的作用就顯得越來越重要 信息化推廣的過程是一個不斷培訓的過程 不能以 “ 需求說明書 ” 為核心來開發系統 六、連鎖經營理念 1維護連鎖組織的形象 2在創新中求發展 3在發展中求生存 4服務是實實在在的工作 5終身