經營診斷與方針檢討 主講人 : 李傳政 先生 亞碩國際管理顧問有限公司 2 課 程 目 的 了解經營診斷與檢討的基本概念 有效運用經營診斷的技巧 , 以作為經營檢討之依據 認知經營診斷與檢討的手法與活用要點 3 李 傳 政 現職 : 亞碩國際管理顧問股份有限公總經理 曾任： 中國生產力中心資深顧問兼品質事業群經理 國家產品形象獎評審委員 日本亞洲生產力組織全面品質經營國家專家 /國家標準評 審委員 /國家盤石獎評審委員 /品質優良案例獎評審委員 / 產品品質提高計劃推動負責人 4 學習伙伴 請找到學習伙伴 ,分享以下事項 : 姓名 部門名稱 ,年資 ,工作 總經辦 項目推動 問題解決 整合資源 稽核診斷 建立制度 規劃未來 5 6 綜合診斷的定義 美國康惠德（ W.L.Campfield）博士： 綜合診斷，是對一企業經營團體的計劃、作業方法人員合作各有關問題，作一客觀分析、評核，并以建議性報告方式，提供一系列的改善建議。 日本管理專家 業木高矣： 綜合診斷就是分析、調查企業經營的實際狀態，發現其性質、特點及存在的問題，最后提出合理經營的改革方案。 PDCA與 SDCA CAPD與 CASD 8 企業診斷的類別 經營綜合診斷 企業功能診斷 經營綜合診斷 經營環境診斷 經營策略診斷 經營者診斷 經營組織診斷 經營規劃診斷 經營能力診斷 企業功能診斷 營銷診斷 生產診斷 研發診斷 人資診斷 資材診斷 財務診斷 信息管理診斷 9 綜合診斷： 對整體性經營問題之分析與判斷 功能診斷： 來自綜合診斷所得資料 對營運系統之特定項目實施深入探討 綜合診斷范圍 營運特性診斷 收益性診斷 安定性診斷 活動性診斷 成長性診斷 生產力診斷 基本管理診斷 環境診斷 經營者診斷 策略診斷 計劃診斷 組織診斷 經營能力診斷 企業功能診斷 營銷診斷 生產診斷 信息診斷 人事診斷 財務診斷 診斷 1.自我診斷 -內部質量稽核、月季度報告、總經辦診斷 2.專家診斷 -認證、顧問診斷 3.客戶診斷 -供貨商診斷（稽核） 診斷的種類 11 集團會議運作方式 事業各幕僚部門月會 /季會 ， 財會共識會；人力資源共識會 ；事業經營決策月會；事業 季經營檢討會 公司各功能部門月會；公司 /事業部 行銷營業共識會；公司 技術共識會；公司 生產共識會；公司功能專業研討會；公司經營月會；公司 季經營檢討會 事業部各功能部門周會；事業部經營月會；事業部 季經營檢討會 事業 公司 事業部 12 會議的規劃與執行單位 事業：經營企劃 發布年度與每月 公司 以上重要會議行事歷 公司 ：總經辦 根據事業行事歷，規劃 /執行公司年度 /與月行事歷 事業部：事業部辦 事業部辦根據公司行事歷 ， 規劃 /執行事業部年度 /月行事歷 事業 公司 事業部 各會議主辦單位職責 會議通知發放（原則上提前 1-2周通知） 會議資料收集匯總（原則上提前 1-2天收齊） 會議行政作業（場地布置、設備準備等） 會議記錄制作、發放及決議事項追蹤 13 會議定位 類別 會議名稱 會議層級 會議定位 頻率 主席 報告人員 經營月會 事業部月會 事業部 事業部 各主管 月 事業部 主管 事業部各單位一階主管 公司月會 公司功能 各功能幕僚 主管 月 總經理 各單位一階主管 經營決策會議 事業 公司總經理 / 總部主管 月 董事長 公司主管及專案負責人 季會 季經營 檢討 公司 公司 總經理 事業部主管 季 總經理 公司功能指定人員及各事業部主管 事業 公司總經理 / 總部主管 季 董事長 公司主管及專案負責人 總經辦 董事長 總經理 總經辦 董事長 14 顧客滿意經營 Customer Satisfaction Management 為使顧客對產品及服務感到滿意，而有系統的衡量其滿意程度，再依此結果繼續致力改善、設計產品或服務，進而有組織的改革面貌。 組織運行 組織策略 產品 /服務 流程 衡量分析 KPI 顧客期望 反饋改善 15 為什么要經營分析？ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 同行比較、投資管理 經營損益、資源運用效率 營收 /費用 /成本控制 16 利益不同、分析不同 管理階層 獲利能力 純益率、資產報酬率 、股東權益報酬率 經營能力 存貨周轉率、應收帳款率、固定資產周轉率 股 東 獲利能力 純益率、資產報酬率、股東權益報酬率、每股盈余 盈余處置 每股股利、股利支付 市場指標 市盈率、市場價值 債權人 償債能力 流動比率、速動比率 財務結構 負債占資產比率、凈值占資產比率、長期資金占固定資產比率 17 管理重點 從組織 /權責談起 權責區分 - 投資中心： 資產報酬率，股本報酬率 策略中心、利潤中心： 市場占有率、損益率 費用中心，成本中心： 費用使用率、坪效 組織權責的定位 - 決定收集資料的重點 事業 公司 事業部 策略 中心 利潤中心 投資 中心 事業部 事業部 基層分析：以管控分析為主，重在比較 。 高層分析：以經營分析為主，重在問題發掘 。 18 責任中心的內容 1. 成本中心 (Cost Center):中心主管只負責 成本的發生 , 不對收入或利潤負責。 2. 收入中心 (Revenue Center):中心主管負責將企業的商品銷售及分配出去。 3. 利潤中心 (Profit Center):利潤中心主管通常要負責商品品質、價格、銷售及配銷 , 亦需決定商品組合及資源分配。 4. 投資中心 (Investment Center):中心主管除負責利潤中心主管所有責任外 , 亦有運行資金運用及實體資產投資之權利。 19 Data-Information-Knowledge-Intelligence 資料 作業表單 信息 統計 分析 知識 想法 智慧 行動調整 20 統計 /分析與時間關系 地區別 市場別 產品別 統計 /分析 日 日 /周 月 營業 日銷售 營業員 訂單匯總 營業員 訂單匯總 營業員 訂單匯總 營業員 訂單匯總 營業 日銷售統計 +費用 資料 信息 知識 21 如何決定衡量的標準值 與目標比較 參考過去經驗 與同業比較 22 經營分析方法 趨勢比較 前后期 結構比 3 3 9 . 3 56 0 2 . 8 7 5 8 6 . 9 7 6 0 8 . 5 59 4 4 . 5 74 8 3 . 2 17357 1 . 47 9 . 2 5- 2 . 8 1- 3 5 . 8 66 0 . 3 44 2 . 7 7 4 0 . 1020040060080010001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001- 6 0- 4 0- 2 0020406080100營業額 獲 利方便面63%配套3%糕餅9%飲品25%比較 去年同期比 競品比 23 善用前后期比較分析 使用時機 藉由同樣的時間條件，通過比較的分析，確定經營 是否優化 一般用于與預算、去年同期或前期的時間區間比較 比較應注意的事項 隨營業額變動的費用或成本，應按占比的比率進行 比較 與營業額較無直接關系的固定成本或費用，應按固 定金額進行比較 24 善用趨勢分析 使用時機 針對主題或指標作長期觀察使用 尤其有季節變化的時候更適用 常用趨勢分析的內容 業績 /獲利推移圖 產品銷售推移圖 地區銷售推移圖 部門主要管理指標推移圖 25 財務報表分析 資產負債表 損益表 靜態分析 財務 結構 分析 償債 能力 分析 綜合分析 各種 周轉率 分析 投資 報酬率 分析 動態分析 損益 結構 分析 營業 獲利率 分析 財務結構是否穩固 資金運用是否充分 經營績效是否良好 運行利益是否有效 目 的 顯 示 善用結構 /比率分析 產品別 品牌別 市場別 區域別 通路別 業務別 客戶別 產品別 品牌別 市場別 區域別 通路別 業務別 客戶別 26 經營分析 27 經營分析之內容： 經營分析作業上所分析運用之數字，主要仍以財 務報表為對象，同時將業務運行量之資料并同分析。 財務分析 ( )資產負債表分析 ( )損益表分析 ( )五力分析 ( )業務分析 ( )成本分析 料 工 費 No. 損 益 項 目 計算式 制號 制號 1 銷貨收入 2 銷貨退回 3 銷貨折讓 4 銷貨凈額 1-2-3 100 100 5 期初存貨 6 本期進貨 7 期末存貨 8 本期用料 5+6-7 55 65 9 直接人工 15 1 10 間接人工 11 托外加工費 12 包裝費用 13 折舊 14 年底獎金 15 福利費用 16 保險費 17 租貨費用 18 交通費 19 物料費用 20 旅費 21 書報雜志費 22 文具印刷費 23 伙食費 24 加班費 25 雜費 26 修繕費 27 郵電費 28 折扣 29 交際費 30 教育訓練費 31 運費 32 制造費用合計 11-31 10 20 33 工廠毛利 4-8-9-10-31 20 14 28 29 資產 負債 1 流動資產 1 流動負債 2 現金 2 短期借款 3 銀行存款 3 應付商業本票 4 短期投資 4 應付票據 5 貼現票據 5 應付帳款 6 應收票據 6 應付費用 7 應收帳款 7 應付利息 8 應收模具款 8 應付薪資 9 應收收入 9 應付年終獎金 10 應收利息 10 應付保證票據 11 其它應收款 11 銷項稅額 12 直接原料 12 應納稅額 13 在制品 13 14 制成品 14 15 物料 15 17 基金與長期投資 17 長期負債 18 預付費用 18 長期借款 19 預付款 19 其它借款 20 進項稅額 20 22 固定資產 22 其它負債 23 土地 23 存入保證金 24 建筑物及附屬 24 暫收款 25 備抵折舊 -建物及附屬 25 代收款 26 機械設備 26 福利基金 27 備抵折舊 機械設備 27 互助金 28 水電設備 28 股東往來 29 備抵折舊 水電設備 29 應付保證票據 30 檢驗設備 30 31 備抵折舊 檢驗設備 31 負債總計 32 運輸設備 32 33 備抵折舊 運輸設備 33 34 模具設備 34 35 備抵折舊 模具設備 35 36 生財器具 36 37 備抵折舊 生財器具 37 38 什項設備 38 39 備抵折舊 什項設備 39 40 其它資產 40 業主權益 41 開辦費 41 股本 42 存出保證金 42 保留盈余 : 43 暫存款 43 累計盈虧 44 代付款 44 前期損益調整 45 員工借支 45 本期損益 46 存出保證票據 46 本月損益 47 資產總計 47 負債與業主權益總計 TPM 庫存 29 30 綜合診斷的方法與工具： 財務五力分析 五力分析： 是企業實務上運用最廣，效果最佳的一種整體性經營分析技術 五力分析： 系以會計報告 /財務報表為材料，為企業之健康作一全身而徹底檢查的一種會計技術： 1、 收益力：了解企業之獲利能力，以診斷營業毛利率為主 2、 安定力：了解企業之償債能力及財務結構，以診斷流動比率、速動比率、及負債對凈值比率為主 3、 活動力：了解企業之經營效率，主要是診斷存貨周轉率及應收帳款周轉率 4、 成長力：了解企業邁向更好經營之能力，以診斷營業收入增長率為主 5、 生產力：測定企業之投入產出比率之大小，以診斷每員工營業額為主 31 收益力 2.總資本純益率 稅前利潤 平均總資本 1.總資本營業利益率 稅后利潤 平均總資本 3.營業利益率 稅后利潤 營業收入 4.凈值純益率 稅前利潤 平均業主權益 5.營業存益率 稅前利潤 營業收入 6.營業收入利益率 銷貨毛利 營業收入 7.邊際收益率 邊際貢獻 銷貨收入 32 生產力 2.資本生產力 附加價值 總資本 1.人力生產力 附加價值 用人費 3.固定資本生產力 附加價值 固定資產 4.薪資邊際收益生產力 每人邊際收益 平均薪資 5.附加價值率 附加價值 營業收入 6.每員工附加價值 附加價值 平均員工人數 7.每員工營業額 營業收入 平均員工人數 33 安定力 3.內部保留率 內部保留金額本期營業準備 稅前盈余 2.凈值與固定資產比率 凈值 固定資產 1.自有資本比率 股東權益 總資本 4.負債比率 負債 凈值 5.凈利息負擔率 利息支出利息收入 營業收入 6.償債能力保證 息前稅后純益提列折舊資本支出利息兌換損失 還本付息資本支出利息 7.償付長期借款利息能力 息前稅后利息 長期借款利息 8.自籌資金與資本支出比率 息前稅后純益提列折舊還本付息現金股利兌換損失 產品開發資本支出資本支出利息 9.企業壓迫 流動負債流動資產 流動負債 35 成長力 1.營業收入成長率 （本年去年）營業收入 去年營業收入 2.附加價值成長率 （本年去年）附加價值 本年附加價值 3.凈值成長率 （本年去年）凈值 去年凈值 4.稅前利潤成長率 （本年去年）稅前利潤 去年稅前利潤 5.稅后利潤成長率 （本年去年）稅后利潤 去年稅后利潤 6.固定資產成長率 （本年去年）固定資產 去年固定資產 36 活動力 1.總資產周轉率 營業收入 平均總資產 3.股東權益周轉率 營業收入 平均股東權益 2.固定資產周轉率 營業收入 平均固定資產 4.營運設備周轉率 營業收入 平均營運設備 5.存貨周轉率 銷貨成本 平均存貨 6.應收帳款周轉率 營業收入 平均應收帳款 37 企業投資資本報酬率結構圖 38 財務模型杜邦分析體系 以凈資產收益率為核心指標。 銷售凈額成本總額其它利潤所得稅 流動負債長期負債 流動資產非流動資產 凈利潤 銷售收入 銷售凈利率 銷售收入 平均資產總額 負債總額 資產總額 資產周轉率 1 （ 1資產負債率） 資產凈利率 權益乘數 凈資產收益率 39 原料 人工 其它 廠房設備 資產 存貨 應收款 應付款 商譽 無形資產 營業收入 營業稅 營業支出 資金成本 使用資本 資本成本 稅后凈利 EV 重要度高 重要度中 重要度低 數量 銷貨成本 營業費用 負債成本 權益成本 固定資產 營運資本 其它 價格 價值分析 40 報告人： 財務部報告 經營月會 41 經營分析報告 前期結論 經營分析報告部分 資產負債說明 經營損益 區域損益比較 產品損益比較 現金流量說明 經營 KPI管理分析報告部分 結構 /比率分析（行業比較） 趨勢分析（重要指標的歷史走勢） 評比分析（各區域分析） 經營方針與專案檢討 經營問題提出（ Who Do What By When） 下期損益預估與重大事項 . 診斷說明 杭州頂正 財務構面 顧客構面 內部構面 利潤額 預算達成率 131.32% 前年比 139.64% 營業收入 預算達成率 112.34% 前年比 121.23% 毛利率 預算達成率 89.5% 交貨準時率 97% 物料 人工 費用 顧客滿意 顧客抱怨 故障率 印刷機 .87% 0.4% 干復機 0.48% 0.4% 制袋機 0.74% 0.4% 損耗率 印刷機 2.4% 干復機 1.3% 淋膜 3.1% 制袋 1.3% 客訴原因分析 操作不當 22.65% 生產工藝 47.02% 設備異常 19.7% 建立生產參數 人員日常管理 日常保養 計劃保養 品質意識建立 提高問題分析能力 42 全公司利益與預算差異說明 (當月 ) 單位：千元+ 銷貨凈額： +營運成本 - 倉管： +商品成本 +營運成本 - 運務： +營業稅金 +銷貨收入 : +營運成本 - 管理： + 折扣與折讓 + 物流收入： +修正單筆數： 其他收入： +人事費用 + 千元 公司海外費用 +千元折舊與攤提 + 千元 頂通 HD C ： +租賃費 + 千元 一般費用 +總部費用： + 營業外收支 +營運成本：O其他影 響因素公司利 益三43 44 報告人： 經營企劃報告 經營月會 45 經營檢討報告 前期結論 經營年度策略檢討報告部分 經營環境改變 經營中長期成長策略檢討 經營問題提出（ Who Do What By When） 下期經營策略預估問題與重大專案事項 46 公司的策略： 公司的目標如何？注重安定或發展？ 公司及部門預期增長率及投資報酬率為何？ 公司的哪些市場具有成長性？ 公司的哪些商品具成長性？ 開發工作應著重哪些區域？ 2008年策略檢討匯總分析表 項目 策略內容 2008年 Q1 策略目標 Q1實際達成 狀況 差異原因 分析 改善對策或 策略調整 負責人與 預計完成日 48 經營 KPI管理分析報告部分 六大分析 產品利潤分析 存貨分析 產品變動分析 市場比較分析 價格分析 客戶分析 各區經營分析 員工生產力分析 產品績效分析 促銷效果分析 49 經營環境改變 與 SWOT修正 (季 ) 50 外部分析： 每季需針對原年度計劃預估的外部環境的改變，做相關的資料收集及分析，并提出相應的因應對策。 1、供應商重大變更 2、區域環境重大變更 3、競爭者新展店與行銷策略 4、客戶 /消費者的重大變更 5、市場，產品重大變化 51 產品 據點 /市場 垂直整合 /運籌 成長策略 總體策略 52 成長策略 (事業發展 ) 垂直整合 (價值鏈) 產品線 (毛利 ) (潛力 ) 市場 核心 定位 53 擬定戰斗狀況 易掌握重點 達成 業績系統 現有的交易 新開發的業績 估計損失 重點產品 重點通路 重點地域 重點市場 重點客戶 重點業務人員 徹底的重點取向 54 公司利潤營收來源表 項目 既有 新 采用策略 金額 百分比 金額 百分比 商品別 區域別 市場別 55 區域 /通路分析 潛力（開發及成交的機會） 高 低 高 主力市場 危險市場 低 潛力市場 夕陽市場 無 空白市場 營業額 56 高 低 10% 成 長 率 低 高 1.0 相對占有率 Marketing Share =本企業占有率 /最大企業占有率 問題產品 市場未飽和，自己占有率低，須加強資料收集及研發，強化 營銷能力。 明日之星 因應未來競爭對手的 加入及量的增長，須 進行標準化使一切穩 定下來。 落水狗 市場已飽和，本身影響 力低，須淘汰或做機能 增進，或重新定位。 金牛產品 市場趨于飽和，本身占 有率高，為維持競爭優 勢及占有率，須進行降 低成本之努力，以增加 本身將來降價空間。 產品組合思考 B.C.G. MATRIX Boston Consulting Group 57 不同競爭狀況下的客戶營業額分布 競 爭 級 別營業額無競爭 具備競爭 二級競爭 一級競爭 合計（家）小計（家）小計（家）小計（家）小計（家）小計（家）合計（家）58 外部環境分析 外部機會威脅 (O/T)分析 事業： 構面 項 目 O T 產品趨勢 市場趨勢 五 力 分 析 通路 /加盟者 消費者 競爭者 供應者 替代品 /潛在進入者 59 內部環境分析 內部強弱勢 (S/W)分析 事業： 構面 項 目 S W 價 值 鏈 及 成 功 關 鍵 因 素 營銷 研發 采購 制造 物流 服務 品牌形象 產品 營運系統 60 內部環境分析 內部強弱勢 (S/W)分析 (續 1) 事業： 構面 項 目 S W 價 值 鏈 及 成 功 關 鍵 因 素 人力資源 信息系統 資金供應 通路 61 SWOT 優勢與劣勢 對于本身在競爭世界里就擁有一些優勢的事業來說，是否能夠直接將相對于對手本身的優勢與劣勢，轉換到環境上，使其產生綜效，將是 SWOT分析的重要課題。 機會與威脅 機會 (Opportunities)與威脅 (Threats)來自總體環境與產業環境。 62 SWOT Model策略 機會 威脅 長處 缺點 SO策略 WO策略 ST策略 WT策略 63 年度方針 (策略方向與目標 ) 2009年 2008年實際 需展開之部門 預算 策略重點 策略項目 策略目標 64 部門工作計劃檢討 部 門別： 負責單位人員： 提報日期： 策略方針 工作重點 目標 權 重 (%) 工 作 計 劃 (Do) 工 作 基準 預定完成 期 限 執 行 結 果 (Check) 改 善 對 策 (Action) 執行 完成 如該項工作已完成，請勾選！ 方針目標 0% 專案目標 0% 目標達成率 總計 0% 達成率未計增列項目 核 示： 部門主管： 課級主管： 相關專案： 65 報告人： 各功能部門報告 經營月會 66 經營檢討報告 前期結論 經營成果總結 經營損益 (營業 ) 區域損益比較 (營業 ) 商品損益比較 (商品 ) 經營 KPI管理分析報告部分 結構 /比率分析（行業比較） 趨勢分析（重要指標的歷史走勢） 評比分析（各區域水平分析） 經營年度策略與重要專案檢討 經營環境改變與 SWOT修正 主要經營問題提出（ Who Do What By When） 下期損益預估與重大事項 67 關鍵指標分析 指標 /季度 客單價 客數 銷貨收入 日商 毛利率 第一季實績 (未稅 千元 % (未稅 第二季預算 (未稅 千元 % (未稅 營業部 KPI 存貨報廢 包材 (RC) 盤損 % % % % % % 人事費用 (RC) % % 差異 (未稅 千元 % (未稅 % % % % 店鋪利益 千元 千元 千元 69 平衡計分卡 Balanced Scorecard 源自于哈佛大學教授 Robert Kaplan與諾朗頓研究院（ Nolan Norton Institute）的執行長 David Norton于一九九年所從事的未來組織績效衡量方法研究計劃，在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量方式，以使組織的策略能夠轉變為行動。它是連結關鍵績效指標(Key Performance Index / KPI)和企業組織作業流程，讓作業信息藉由企業績效指標成為企業策略的要素。 70 衡量衡量指標 (KPI) 一、領先指標 (leading indicator)： 反映出現在的行為，對未來可能造成的結果。乃指績效之驅動因素以顯示落后指標可否達成之早期訊號 二、落后指標 (lagging indicator)： 反映出過去行為的結果。即成果衡量指標，緊密結合策略與愿景 71 落后指標 Lagging Indicators 領先指標 Leading Indicators 目標的實踐 驅使 目標的達成 因為 領先指標 與 落后指標 72 領先指標 領先指標的三個構面 : 顧客構面 Customer Perspective 內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective 學習與成長構面 Learning and Growth Perspective 73 績效指針參考范例 財 務 面 客 戶 面 流 程 面 組織成長與學習 關鍵成果領域 (KRA) 提高報酬率 提高利潤 業績最大化 降低成本 控制費用 最經濟的產品價格 高質量的產品 高效率 /品味的服務 比客戶預期還短的交期 維持高訂單交貨率 維持良好供貨商關系 有效運用整合性供應鍵信息科技 低廉的生產運輸成本 增加產能 流程改善 流程為導向的組織 提供職工嚴謹的核心流程訓練 充分授權的職工參與績效改進計劃 聘用且保有優秀的職工 主要績效衡量指標 (KPI) 資產報酬率 資本報酬率 專案報酬率 利潤率 營業額 業績成長率 每人營業額 成本 產品單位成本 費用 顧客滿意度 客戶抱怨 新客戶開發 舊客戶維持 市占率 產品退貨率 新產品開發時效 新產品命中率 產品平均使用壽命 項目質量 項目進度 出貨錯誤率 流程改進成果 員工提案數量及質量 原工士氣指數 每位職工訓練小時數 職工流動率 知識庫或 SOP數 專利數 生產指標 生產績效的掌握方法，可由很多不同的表現 方式，而其個別代表不同的意義。 1 生產效率 =產出工時 /投入工時實際生產量 /目標生產量 2 工作效率 =產出工時實際投入工時實際生產量 / 標準生產量 3 交貨準確率 =準時交貨數應完成交貨數 (以批或量為單位 ) 4 良品率 =良品數量 / 生產數量 74 生產指標 5 稼動率 =實際開機時間標準開機時間產品周轉率 =銷貨收入 / 產品庫存金額 6 在制品周轉率 =產出量 / (期初 +期末 )在制品量 / 2) 7 平均每人附加價值 =附加價值 / 平均作業人數 8 平均每人產值 =生產金額 / 平均作業人數營業率 =接單量 / 產能 75 生產管理 KPI 計算使用公式 (1) 分類 項 目 管理周期 計 算 式 備注 財務 構面 人均時產值 (元 /人 .時 周 .月 每 (周 )月產出數量之產值 /每 (周 )月總人力投入工時 剔除非生產因素除外工時 生產成本差異 (元 ) 月 每月實際生產成本 -標準 (預算 )成本 停工損失金額 (元 ) 周 .月 .日 因生產相關因素 (缺料、品質不良、機械損壞等 )之停工時數 *人時工資 可剔除不可控外部停工因素 (停電 顧客 構面 交期準確率 周 .月 當月 (周 )準確交期出貨訂單筆數應于當月(周 )出貨之訂單筆數 流程 構面 設備總合效率 周 .月 時間稼動率 性能稼動率 良品率 時間稼動率 周 .月 對負荷時間與除去設備停止時間（故障、換線、調整等）外之稼動時間的比率 性能稼動率 周 .月 算出速度 LOSS的指標時間稼動率無法顯現速度的時間 LOSS。 負荷時間停止時間負荷時間實際週期時間基準週期時間負荷時間停止時間時際生產週期時間產量76 生產管理 -KPI 計算使用公式 (2) 分類 項 目 管理周期 計 算 式 備注 流程 構面 損耗率 (%) 周 .月 實際產出數量 -標準 (理論產出數量 /標準(理論產出數量 *100% 生產計劃達成率 (%) 周 .月 當月 (周 )準確完工制單筆數應于當月 (周 )完工制單筆數 故障度數率 (%) 日 .周 .月 *100% 機臺負荷時間的故障發生比例 不良率 (%) 日 .周 .月 不良品數 /投入數 5S 分數 周 .月 實際評比 學習 構面 教育訓練時數 周 .月 實際實施時數 提案件數 周 .月 實際實施件數 停機次數總和動作時間總和77 78 資材物流績效指標 財務構面 績效評核指標 公式 評核 方向 評核部門 采購 / 供貨商 生產 管理 物管 / 倉庫 制造 / 現場 營業 / 客戶 品管 直接原物料成本率 直接原物料成本 /售價 管理 成果 * * 存貨利息率 存貨利息支出 /銷貨成本 管理 成果 * * * 廢料率 廢料成本物料 /耗用值 管理 成果 * * * 呆料率 呆料成本物料 /耗用值 管理 成果 * * * 滯銷品率 月滯銷品存貨值 /月存貨值 管理 成果 原物料周轉率 原物料本期耗用金額 / 原物料平均存料金額 管理 成果 * * * * 原物料周轉日數 365 / 原物料周轉率 管理 成果 * * * * 原物料存料率 原物料平均存料金額 / 原物料本期耗用金額 管理 成果 * * * * 在制品周轉率 在制品本期耗用金額 / 在制品平均存料金額 管理 成果 * * 79 資材物流績效指標 財務構面 績效評核指標 公式 評核 方向 評核部門 采購 / 供貨商 生產 管理 物管 / 倉庫 制造 / 現場 營業 / 客戶 品管 在制品周轉日數 365 / 在制品周轉率 管理 成果 * * 成品周轉率 本期銷貨成本 / 成品平均存貨金額 管理 成果 * * * * 成品周轉日數 365 / 成品周轉率 管理 成果 * * * * 成品存貨率 成品平均存貨金額 / 本期銷貨成本 管理 成果 * * * * 總存貨周轉率 銷貨成本 / 平均存貨金額 管理 成果 * * * * * * 總存貨周轉日數 365 / 總存貨周轉率 管理 成果 * * * * * * 倉管費用率 倉管費用 /總成本 管理 成果 * 原物料成本變動率 新單價總進貨成本 / 舊單價總進貨成本 管理 成果 * 儲存損耗率 年損耗金額 /年營業額 執行 過程 * 80 資材物流績效指標 客戶構面 績效評核指標 公式 評核 方向 評核部門 采購 / 供貨商 生產 管理 物管 / 倉庫 制造 / 現場 營業 / 客戶 品管 客戶質量抱怨率 抱怨次數 /出貨次數 執行 過程 * * 備料不及率 備料不及次數 /生產批數 執行 過程 * 客戶出貨抱怨率 抱怨次數 /出貨次數 執行 過程 * 客戶訂單異動率 更級訂單次數 /接單次數 執行 過程 * 緊急訂單率 緊急訂單 /總訂單數 執行 過程 * 客戶缺貨率 客戶缺料項目 /總出貨項目 執行 過程 客戶交貨前置時間 執行 過程 81 資材物流績效指標 內部流程構面 績效評核指標 公式 評核 方向 評核部門 采購 / 供貨商 生產 管理 物管 / 倉庫 制造 / 現場 營業 / 客戶 品管 超交率 超交金額 /采購金額 管理 成果 * * 短交率 短交金額 /采購金額 管理 成果 * * 遲交率 遲交金額 /采購金額 管理 成果 * * 缺料率 缺料次數 /備料次數 管理 成果 * * * 品質不良退回率 退回次數 /驗收次數 管理 成果 * * 倉儲空間利用率 實際利用空間 / 最高可利用空間 管理 成果 * 盤盈虧率 ( 盤虧金額 + 盤盈金額 ) / 耗料金額 管理 成果 * 原物料抽驗率 抽驗批數 /總進貨批數 執行 過程 * 在制品抽驗率 在制品抽驗量 /總生產量 執行 過程 * 82 資材物流績效指針 內部流程構面 績效評核指標 公式 評核 方向 評核部門 采購 / 供貨商 生產 管理 物管 / 倉庫 制造 / 現場 營業 / 客戶 品管 成品抽驗率 成品抽驗量 /成品總入庫量 執行 過程 * 抽驗品質不良率 不良數 /抽驗數 執行 過程 * * * 現場質量抱怨率 抱怨次數 /生產批數 執行 過程 * * 料帳一致率 料帳一致次數 /出貨批數 執行 過程 * 標準收率 實際產量 /標準產量 執行 過程 * 超耗率 實際耗料 /標準耗料 執行 過程 * 采購前置時間 執行 過程 * 83 顧 客 顧客滿意度 外部客戶滿意度調查 客訴率 外部客戶抱怨數 /客戶數 財 務 COPQ 內部失敗成本 +外部失敗成本 TCOQ 預防成本 +鑒定成本 +內部失敗成本 +外部失敗成本 構 面 KPI 指標定義 內 部 流 程 IQC材料退貨率 原物料退貨件數 /進貨件數 IPQC直通率 所有站別良率之相乘 FQC缺點數 每百萬產品中有多少缺點數 OQC批退率 抽驗不合格批數 品質稽核達標率 稽核缺點數 /總稽核項目 退貨率 外部客戶退貨件數 /出貨件數 質量指針 (1/2) 84 學習 成長 關鍵質量手法運用 關鍵質量手法之成功件數 質量訓練小時數 公司員工質量訓練時數 質量技術合格證書數 員工技術合格證書數 構 面 KPI 指標定義 內 部 流 程 Rework率 產品重工機率 MO率 人員 Mistake operation比率 報廢率 產品 Scrap比率 質量指針 (2/2) 85 人力資源指標 (1/2) 顧 客 財 務 構 面 KPI 指標定義 員工產值 營收 / 人數 勞動成本率 員工薪資成本 / 公司所有成本 招募成本 平均招募一位員工所需多少成本 訓練成本 平均訓練一位員工所需多少成本 人事預算控制率 實際人事成本 / 人事預算成本 離職率 離職人數 / 員工人數 新人三個月留存率 新人三個月繼續留任比率 缺勤率 員工平均缺勤天數 滿意度 問卷調查 :工作滿意 /主管滿意 /公司滿意 /待遇滿意 招募時間 平均招募一位員工所需多少時間 86 人力資源指標 (2/2) 構 面 KPI 指標定義 學 習 成 長 訓練人時 平均訓練一位員工所需多少時間 績效合格率 員工績效合格人數 / 所有員工人數 講師培訓率 講師人數 / 所有員工人數 主管管理能力提升率 主管績效進步率 內 部 流 程 作業自動化率 選用育留展作業自動化比率 提案數 平均員工提案件數 薪資作業錯誤率 每單位時間薪資作業錯誤率 職位空缺天