人力資源經理的勝任力模型 一、人力資源經理勝任力模型研究的意義 勝任力是指一系列能夠使工作成功的、非顯形的個人特征組，如：個人的知識、技能、經驗、素質、價值觀，等等，這些特征將直接影響個人的行為方式和工作表現。正因為勝任力是相對于某一個或某一類職位而言，因此，不同的崗位或崗位族都具有區別于其他崗位的勝任力要求。 近年來，對于勝任力的研究和應用開始普及，各國、各類學術組織分別提出和推廣各類職業標準。所謂職業標準，實際上就是勝任力的知識和技能方面的專業標準。其中，美國國際人力資源管理協會（ IPMA）推出的人力資源素質模型 IPMA Competency Model 為國內大量培訓和咨詢機構所使用，在國內人力資源管理學界具有一定的影響。 在使用上述模型的過程中，筆者也發現了一些問題，例如：其所定義的四種角色：人事管理專家、業務伙伴、領導者和變革推動者，四種角色的分類標準不是互斥的：其中，人事專家、業務伙伴、領導者是一種定位，變革推動者是一種行動角色，而變革推動本身就是領導者的職責所在，上述標準與我們通常所采用的管理體系和管理標準有所差異，每次授課的過程中，人力資源工作者們都會問到上述問題，因此 ，嘗試建立邏輯合理的、具有中國特色的人力資源經理勝任力模型，就成為我的研究主題之一。 二、人力資源經理特殊的人群 之所以稱人力資源經理為 “特殊人群 ”，主要是其獨特的工作性質：與企業其他部門、條線或業務單元的工作對象不同，人力資源經理的工作對象是人才，是企業的干部和員工，人力資源經理承擔著規劃人才、招聘和引進人才、提出人才使用建議、培訓和開發人才、全面考核人才、合理賦薪與有效激勵人才、幫助人才規劃職業發展、干部梯隊建設、控制人力成本等一系列與人才相關的管理、開發和服務職能。從我所接觸的企業來看，當前 人力資源經理的工作角色主要有如下類型： 人事管理者型：此類型的人力資源經理一般從事人事管理多年，對于企業熟悉和了解，全面負責人事管理事務以及基本的人力資源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培訓，等等），但對于先進的人力資源管理技術掌握和使用不多，主要是完成人力資源管理的基本職能，在企業的決策中具有一定的影響力，傳統國有企業的人力資源工作者多屬于此種類型； 業務支持者型：此類型人力資源經理的使命是支持業務的直接實現，例如，保險行業、軟件外包行業、超市連鎖企業，需要進行大量的、持續的招聘、培訓工作 ，上述企業的人力資源經理是業務實現的直接支持者和參與者，甚至被認為是 “一線部門 ”； 專家型：在某些分工細致、管理水平較高的企業，人力資源經理劃分為不同的職能模塊，例如：專門負責培訓與開發的人力資源經理，這些管理者往往是此方面的資深專家，為整個企業提供上述方面的支持和咨詢，大型外資企業以及部分改制后的大型國有企業的人力資源經理屬于上述類型； 決策者型：在某些規模較小的企業，人力資源管理者有時本身就是決策層的一員，其核心使命是決定人員的引進、使用、付薪、晉升、考核等，具有較大的人事決策權，是總經 理或總裁的重要業務伙伴。中小規模民營企業、成長期企業的人力資源經理多屬于上述類型。 上述人力資源經理的工作角色是在我國的人文環境和經濟發展現狀下自然產生的，是客觀存在的。從上述角色分類我們不難看到，在中國進行人力資源經理的勝任力研究，必須符合中國的國情和企業的實際情況。 結合多年來在中國企業進行人力資源咨詢和培訓的經驗，借鑒 IPMA的研究成果，我們提出了中國人力資源經理的勝任力模型 HR/314。 三、人力資源經理勝任力模型 HR/314 HR/314 模型的基本思想如下： HR/314 的內在設計邏輯是： 我們期望人力資源經理做什么 角色 人力資源經理應當如何響應多方需求，做好工作 理念 人力資源經理要做好工作，必須具備哪些能力素質條件 表征維度（知識、經驗、技能、素質） 其中： “3”是指人力資源經理的三種角色，即：管理者、業務伙伴、員工服務者 “1”是指一個理念，即：人力資源管理理念 “4”是指勝任力的四個表征維度，即：技能、知識、經驗、素質 關于三種角色：我們把人力資源經理的角色定義為三個：作為企業的決策層以及本部門的負責人，人力資源經理必須承擔領導者的責任，尤其是領導團隊中人力資源專家的責任；作為一線部門或業務部門的支持者，人力資源經理必須致力于保證企業經營目標和戰略實現所需要的各種專業、各種層次的人才，以及設計激勵這些人才發揮作用的管理方法；作為員工服務者，人力資源經理必須讓自己成為員工的貼心朋友，急員工之所急，幫助員工解決實際問題，規劃職業發展路徑，成為企業和員工之間的關系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個層次，是人力資源經理勝任 力體系設計的出發點。 關于一個理念：之所以把人力資源管理理念放到勝任力模型的中心位置，是基于大量的實踐研究成果。大量的實踐和人力資源管理者的經驗告訴我們，作為一個優秀的人力資源經理，必須關注和擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務性的工作，結果往往是瞎忙和，對于企業真正的增值性活動不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經理經常感嘆工作不好做、不容易出成績的重要原因。因此，在本模型中，我們把人力資源工作理念放在知識、技術和素質之前，凸現理念在人力資源經理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是 ： 理念必須清晰； 理念必須具有一定的獨立性，不盲從； 理念必須具有前瞻性，同時又必須現實，必須與現有的管理水平相符； 理念必須因應環境而變，循序漸進，逐步提升； 關于四個表征維度：我們把人力資源經理勝任力的表征維度歸納為四個：知識、技能、經驗、素質。這也是一般意義上勝任力研究的主要內容，其中，知識是人力資源經理作為人事管理專家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強的實踐性的工作，對于技能的要求同樣重要；素質是隱形的，但 素質往往決定了一個人能不能干好這項工作，在對人的工作中，素質是需要關注的重要潛質；經驗則是最直觀的勝任力表現，有經驗不一定能做好，但沒有經驗肯定難以做好工作，至少是難以短時間內進入角色。針對不同的角色，我們結合國內外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考。 知識 技能 經驗 素質 管理者 戰略分析 組織診斷 人力資源規劃 愿景建設能力 戰略思維能力 資源平衡能力 領導工作經驗 正直與商業道德 沖擊與影響 組織認知 企業文化 領導力 變革管理 促進員工成長 溝通與影響力 創新能力 成就導向 主動性 自 信 培養他人 職位權力使用 團隊領導 概念式思考 業務伙伴 組織設計 團隊建設 業務流程重組及優化 人力資源管理 咨詢與專業服務 有效溝通 目標設計及督促支持能力 業務部門相關工作經驗 關系建立 重視品質 組織承諾 彈性 自我控制 團隊合作 分析式思考 員工服務者 組織行為學 企業文化 勞資關系 溝通管理 有效溝通 影響力 建立信任 組織協調能力 基層工作經驗 人際理解力 客戶服務導向 沖突與壓力管理 員工心理咨詢 人力資源管理 四、影響人力資源經理勝任力標準的因素 企業處于不同的 發展階段，人力資源經理的勝任力標準不同。處于成長期企業的人力資源經理，更多地扮演管理者和業務伙伴的角色；隨著企業逐漸進入成熟期，人力資源經理的工作重點將向員工服務者和業務伙伴的方向轉化； 企業產權形式不同，人力資源經理的勝任力標準不同。作為轉制中的大型國有企業，人力資源經理更多地作為管理者的身份出現；而作為外資或合資企業，人力資源經理常常以專家的身份出現，側重在業務支持和員工關系；民營企業的人力資源經理最主要的是扮演業務伙伴的角色； 企業發展歷史不同，人力資源經理的勝任力標準不同。最典型的情 況，如果一家股份制企業，多年以來，老板的管理風格比較強勢，一個個性也非常硬朗的人力資源經理顯然就不適合。 業務性質不同，人力資源經理的勝任力標準不同。有些業務需要迅速反應市場，而有些則講求精密、精細，在不同的業務下工作，人力資源經理自然也要具有與業務相符的技能和管理風格。 HR/314是基于國外研究成果提出的，比較符合中國企業實際的人力資源經理勝任力模型。建立