一個小老板的管理實錄 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 小公司如何留住骨干 這些年物價上漲，生活成本提高，公司利潤卻未漲多少。但每個員工都希望工資繼續大幅增加。 并且，作為小公司，也無能力給員工大幅度漲工資，即便漲了工資，也不可能讓超過百分之五十的人滿意，因為另外百分之五十，永遠在對比。 既然無法讓所有人都滿意，我就決定只滿足公司 20%的骨干。 我最大的動作是發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干 員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的 60%分紅。但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。 這招非常靈驗，在近 5 年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，每個股東都盡職盡責，為我分擔了很大壓力。 老板盡量唱紅臉 每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢？ 剛辦公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。 后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人。這下，新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。 后來，我學習日企，進行分層管理。當時，我的公司雖然不大，但好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰處理，別什么問題都往我這推。 平常我一般只表揚好人好事，以鼓勵為主，主管犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。 公司里的親戚怎么管 我的公司小成規模的時候，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業一年，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。 表弟人很機靈，很快在這個行業里混得如魚得水。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。卻不想麻煩開始了 表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司里除了我誰也聽不懂 。最可氣的是他們相互勾結掙黑錢。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黑活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。 我真的很為難，真是養虎為患，我還指望公司做大做強，讓一起創業的股東老有所依。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。公司業務為此震蕩了半年。規章制度不可朝令夕改 。 去年，坐一個親戚的車回老家。親戚剛拿本沒多久，屬于實習司機。馬路又寬又直，司 機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍。我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭。還好，最后終于安全到家。 總結自己開公司，也經常犯類似的錯誤。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程就拿來用，過段時間發現效果不好又推倒重來。弄得公司員工無所適從。 現在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就行，不必時刻調整方向盤，否則司機累、乘客累，車也易出危險，費力不討好。 同樣，辦公司只要公司 運營在可控范圍內，不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權力集于一身，缺乏監督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調整，員工缺乏穩定感。 避免當場做決定 有一回，業務員甲向我投訴。另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。 我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此單生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。 后來，乙業務員反應 激烈地找到我，說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，有次他外出拜訪其他用戶時，該用戶打電話到公司落實細節問題，結果甲業務員接了電話。過后甲不僅未轉告乙，而且還讓用戶直接找自己，并許諾更多優惠，差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。后來又想方設法去補救。 現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下。幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快。要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。 矬子里也要拔將軍 公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管。不是我不想設立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的。 于是，每天我除了與其他幾個部門經理溝通外，還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理，搞得自己極其疲倦。 實在難以忍受，決定就算矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。 于是制定提拔標準，再根據業績、能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管。 一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條 。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派。現在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼，當然就得承擔更多責任，只要銷售部有事情，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。 人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。 別耍小聰明 春節前去一個朋友的公司，看到他們正在發勞保。我進了朋友辦公室，他正在算賬，見我進來嘿嘿一樂，對我說： “ 看我們公司熱鬧吧，正發過節的東 西呢。 ” 我問他： “ 發那些東西干嗎，又不好拿。 ” 朋友故作高深地對我說： “ 這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊！這些東西攤到每人頭上才一百多元，看起來又一大堆，多合算呀。 ” 我又問他： “ 你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了。 ” “ 誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元。 ” 節后，朋友公司的業務骨干走了不少。 三月份我公司招聘，應聘人員中就有 個曾 經在朋友公司干過。 我問他： “ 你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西。 ” 他不屑一顧： “ 就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老板算得也太精了。 ” 老板知道衛生紙不值錢，員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥。明碼標價。當老板的做決定時，最好還是站在員工角度考慮考慮。這樣才能盡量少犯低級錯誤。 財務管理制度要規范 幾年前的一天，我正在辦公室改廣告稿，忽然聽到財務室傳來爭吵的聲音。不一會兒，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說： “ 上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。 ” 小麗委屈得直掉眼淚： “ 我根本就沒收到那張支票。我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。 ” 小馬說： “ 我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢！ ” 小麗說： “ 經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。 ” 一場糊涂官司，吵得我頭都大了。 我說： “ 再去財務室仔細找找，墻角、柜子后面、桌子底下都翻翻。 ” 10 分 鐘后，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。 這件事對我觸動很大，財務流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，但對支票的管理相對松懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。 在這件事發生以后，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票后，必須在業務員工作單上簽字確認，而業務員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額。如有糾紛，隨時核查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。 關于股份制、分紅與年終獎 我公司員工入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內，老板讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產。 每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤、費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。 因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。 員工入股后，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額。再與每個股東 簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權益責任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份。至于五年后若員工想要退股，就按當初擬定的入股協議辦，或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。 現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發展不錯，還未發生退股現象。 年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這 年里的工作細節。因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部 門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最后我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。 以前年底分紅與年終獎，財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學。現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數。每個部門在計算年終獎總數時也有依據了。 從結果管理到過程管理 小公司的 “ 結果管理 ” 一般的程序是：每年年初定好一年的各項任務指標，然后再根據公司總的年任務向下分配到各個部門 ，部門向下分配到每個人，每個人將自己一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務的員工進行個別輔導或調整。 以上傳統方法按部就班，看似比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策再開會布置下去， 40 天已經過去了 ，有時候 40 天足以把小問題拖成大問題。 針對以上問題，我們將業