課程意義 為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） 幾乎所有企業家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實操意義的工具！ 胡八一博士根據十年的跨國公司工作經歷和六年共一百多家企業的顧問經驗，總結出一套工具化的績效量化模式 “ 8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格。“ 8+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點，就能很順利地對績效指標進行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家 展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，并提出相應的對策。 課程目標 通過學習本課程，您將實現以下轉變 1. 掌握績效量化的技術與技巧 2. 了解績效體系的運用與操作 講師簡介 胡八一 北京時代光華教育發展有限公司特聘高級講師。柏明頓人力資源管理咨詢機構董事長、首席顧問師；國內著名人力資源管理實務專家，業內譽稱“中國人力資源管理實務第一人”。 2003年全國十大培訓師之一；2004年全國十大杰出人力資源顧問師之一。曾任松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監等高級職務。 咨詢 與培訓客戶：西門子、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、美的股份、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、集團、金霸王電池、博世工具、聯合利華、三洋科龍、美涂士化工、藍威龍集團等一千多家。 課程提綱 通過本課程，您能學到什么？ 第一講 績效考核簡論 1.傳統考核與定量考核的區別 2.考評中各級主管理的職責區別 3.考核評估的主要內容 第二講 如何確定考核項目 歸納法 1績效量化的八個因素 2如何從崗位說明書中歸納考核項目 3考核項目的四大導向 第三講 如何選擇計 算公式 數理法 1如何從工作計劃中歸納考核項目 2如何從組織要求中歸納考核項目 3如何列具考核項目的計算方式 第四講 如何界定項目內涵 邏輯法 1界定項目內涵的必要性 2界定項目內涵的六個步驟 第五講 如何建立考核指標 標桿法 1如何確定考核項目的數據指標 2確定考核項目的三個指標 3確定考核項目數據指標的方法 第六講 如何分配項目權重 權重因子法 1確定考核項目數據指標注意事項 2. 權重項目配分的原則 3.項目權重的權值因子判斷法 4.權重配分注意事項 第七講 如何制定考核評分規劃 演繹法 1.前言 2.制定考核項目評分規則的方法 第八講 如何明確績效數據來源 聚集法 1.考核項目評分規則中的扣分制 2.項目考核中的責任關聯索賠 3.定位績效考核中的數據來源 第九講 如何區分考核周期 統籌法 1.如何確定不同項目的考核周期 2.對策案例分享 第十講 績效考核系統的執行（一） 1.績效考核八因素運用實例 2.考核結果的運用（上） 第十一講 績效考核系統的執行（二） 1.考核結果的運用（下） 2.評估考核環境 (上 ) 第十二講 績效考核系統 的執行（三） 1.評估考核環境（下） 2.實施績效考核 3.績效改善面談 4.績效指標調整 第 1 講 績效考核簡論 【本講重點】 1.傳統考核與定量考核的區別 2.考評中各級主管理的職責區別 3.考核評估的主要內容 人力資源管理的最大缺陷 1人力資源管理整體比較落后 在人、財、物和產、供、銷等企業管理的各個環節中，人力資源管理是最不標準的管理。除了在比較優秀的企業里面，人力資源管理已經成為企業的合作伙伴外，在很多的企業都比較落后。 2非標準化是人力資源管理的最大缺陷 在多數企業 中，物料的管理、財務的管理、生產的管理以及研發技術的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術、一種公式、一種量化的方式，實現了規范化，可以無窮地復制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標準化的狀態，這也是它不被公司領導重視的一個重要的原因。因此，實現標準化是當前人力資源管理的發展方向。 3通過管理工具和方式的標準化來實現人力資源管理的標準化 人力資源管理目前在國內幾乎沒有一個標準化的東西。我們經常說：人的管理是無法定標準的。但是管理工具是可以標準化的。現在的人力資源管理工具尚沒有實現基本的標準化 ，比如，一個績效考核表， 20 家公司的都不一樣，設計的原理或者方式規則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現人力資源管理的標準化。 傳統考核和量化考核 1績效考核失效的原因 績效考核是人力資源管理的重要環節。在實踐中，也是企業管理最重視的環節，但是結果并不理想。績效考核處于無效或低效狀態，原因主要有以下幾點： 第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現公平性和客觀性。 第二，績效考核之后見不到改善的結果，最終導致考核者和被考核者將考核作為游戲對待。 第 三，績效考核與其他人力資源管理環節脫節或聯系不當，導致負面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導致的負面作用會更大。 2認識傳統考核 定性化是傳統考核的最大特點 傳統的考核包括四個方面的內容：工作的質、工作的量、工作態度、工作能力，與國有企業中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績簡單地分為優、良、中、差、劣，然后上級根據自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑 上級的感覺，不能實現量化。 定性化的優點及適用情景 定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在 的問題和潛質。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質，因此當考核的目的是為了引導、教育和培訓員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質利益掛鉤。 【案例】 定性化考核的作用 廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。考核成績出來后，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業能力和專業技術方面得分 非常高，說明他的能力和技術得到了大家的認可；但是，在工作態度、工作作風和工作責任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善。”可見，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態和潛質，能夠在引導、教育、培訓員工方面發揮很大的作用。 定性化不是我國績效考核的現實追求 績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經歷了 200多年的工業化之后，西方管理已經非常標準化 ，而歷史發展的必然規律就是清晰 混沌、混沌 清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質也比較低，尚沒有經歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現實追求，定量化應該成為我們現在努力的方向。 【案例】 中日員工的差別 在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發生退貨為例，在日本，發生退貨情況后總經理會很 生氣地把研發部、品管部、工程部、生產部的負責人叫過來，要求他們在三天之內找出自己的原因。在三天之后，四個經理都會向老總匯報情況，每個經理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經理三天內給出答復，但結果卻相差甚遠。三天的時間內，品管部經理等著生產部經理召集開會，生產部經理等著品管部經理召集開會，其他兩位經理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經理都推卸責任，尋找各種理由否認是自己的問題。最終，問題也沒有得到解 決。可見，中日員工間的差別，一定程度上決定了在中國應該注意崗位說明書的制定和執行。 3.傳統考核與量化考核的區別 傳統考核與量化考核主要的區別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區別： 傳統考核 簡單填寫定性的表格 更多時候是自己與別人比較 強調形成結果的因素，如：德、能、勤 表 1-1 傳統考核表 績效 工作完成的質 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 工作完成的量 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 工作態度 作風紀律 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 積極性 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 責任感 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 協調性 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 周全性 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 能力基本基礎知識 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 專業知識 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 考核 能力 專業技能 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 體力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 工作能力 理解能力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 交際能力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 計劃能力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 統籌能力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 量化考核 目標下數據化的定量考評 責任者主要是與工作目標比較 強調結果本身 圖 1-1 量化考核示意圖 表 1-2 量化考核明細表 考評項目 核算方 式 目標 % 配分 資料 定量部分 銷售計劃完成率 實際銷售額 /計劃銷售額 =A 100 50 財 務 部 新客戶銷售額比例 本期新客戶銷售額 /上 期新客戶銷售額 =B% 120 20 工程款項回收率 實際回收款 /應收款 =C% 99.8 20 市場銷售費用率 市場銷售費用 /銷售額 =D% 8 10 定性部分 市場研究、規劃、實施的有 效性 評審市場調研、市場分 析等報告 8 總 經 辦 經營手段與方法不斷改善的 有效性 評審制度和文件，考核 實施效果 4 客戶管理與溝通的有效性 評 估效果 4 4.考核的內容 考核的內容包括三方面：績效、能力和態度。很多公司通常以績效為中心。績效考核注重考，而能力和態度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數據。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次。 圖 1-2 考核評估的主要內容 【案例】 杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結果；第二是 價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態度，也就是評估員工未來的發展空間，以便發現員工是否有潛在的價值。 【自檢】 請您回答下面的問題。 您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應該作為績效考核的指標？ _ _ _ 見參考答案 1-1 5.考核的工具 很多情況下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。 圖 1-3 平衡記分卡考核 圖解： 平衡記分卡是一種考核工具， 它的優點是它考核的內容形成了一個因果鏈的關系。一個崗位、一個企業，記錄的是財務指標，想要實現財務指標，一定要使顧客滿意，包括內部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務指標就不能實現。要想讓顧客滿意，購買企業的服務或者產品，企業必須要有完善的服務流程、快速的反應，而要想提高企業的管理水平，企業的員工必須要不斷地學習，提升能力。平衡記分卡通過對 這四項內容的考核，實現了企業發展的平衡和持久。 6.考核的收益 績效考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。如果考核了兩三個月，對比數據，發現沒有 進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。 考核中直線主管與人力資源主管的責任 考核中存在這樣一個誤區：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區的癥結在于直線主管和人力資源主管在考核職責上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下。 1.人力資源主管的責任 建立考評體系 ,如考評政策、規范表格、考評方法 對其他部門主管培訓考 評的技能 監督考評體系的運行，更新考評系統 2.直線主管的責任 提供考評要素、定義、權重配分 與下屬共同制定考評標準 公正地對下屬進行評價 【自檢】 請您回答下面的問題。 您認為在績效考核中或人力資源管理中，總經理應起什么樣的作用，擔任什么角色？各級管理者如何分工？ _ _ _ 見參考答案 1-2 第 2 講 如何確定考核項目 歸納法 【本講重點】 1績效量化的八個因素 2如何從崗位說明書中歸納考核項目 3考核項目的四大導向 績效考核量化的“ 8+1”技術 “ 8+1”指的是量化績效考核所需要的 8個要素和 1張表格。這 8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。 圖 1-4 績效量化的八因素 歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。 從職責描述中歸納 1.職責應有相應的文檔、表格和行為 崗 位說明書是對崗位職責的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責描述中歸納考核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述，便于從中提取考核項目，應該在職責描述后加上所需考核的相應的文檔、表格或行為。因為相關的文檔、表格或可見的行為通常可以理解成履行職責的成果，即職責的結果。 以工業工程師的崗位說明書為例，圖 2-1反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關系。 圖 2-1 IE 的崗位說明書與考核項目的提取 【案例】 有效的文檔有利于考核項目的提取 根據企業的近期、中期、遠期的戰略規劃，制定相應的近期、中期、遠期的能力和人力資源規劃，這是很多企業人力資源總監崗位說明書描述的一個重要職責。但是在考核中，往往沒有相應的結果可以考核。如果在這一職責描述中加上需要制定相應的人力資源規劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監如果沒有提供相應的人力資源規劃書，那么這一職責就沒有履行。 再比如，有的企業給市場部領導定下了很大的職責 引領企業的發展方向，但是在這一職責之后卻沒有規定相應的考核內容，考核時就沒有了依據。如果在描述之后 ，注明每年應該提交一篇有關企業發展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項目就有了。 崗位說明書中類似的問題很多，比如規定某個崗位的職責是提高資源的利用率或提高生產效率，但是沒有相應的考核內容。有效的崗位說明書應該在每個職責描述之后，注上需要提交的文檔或者發生的行為，這樣有利于考核項目的提出和考核的進行。 2.選擇關鍵項目的三大原則和工具 圖 2-2 選擇關鍵項目的原則和工具 圖解： 從職責中歸納考核項目需要依據崗位說明書中的職責描述和相應的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往 往有多項職責，多的將達到 20 多項，有 30 多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關鍵項目進行考核。在多項職責中，關鍵項目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關鍵項目的方法有兩個，職責描述時運用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進行考核，這也是十分有效的。考核內容可以根據執行情況的好壞進行調整，不需要有固定的內容。關于考核項目的數量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。 3.考核項目的四大導向 考核的一個重要作用是導向作用，即通過考核引導員工或者組 織關注某個或某些問題，向某些方面發展。而考核的導向作用往往通過考核項目來完成。通常情況下考核項目具有四大導向。 【案例】 合理利用成長導向 成長導向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。某制造業公司經常遇到出貨問題。這是很多國內制造業企業的通病，原因是供應商的信譽度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導向的考核。他們每個月都進行考核，有個別項目實行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于 每周內不能按時交貨的批次，要認真尋找原因，對于找出來的原因并不采用批評當事人的方法處理，而是 坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。 此外，還采取了獎勵制度。對于考核結果，及時進行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現狀。為此，公司還專門設立了十萬元的獎勵基金。結果出貨問題明顯減少了。 圖 2-3 考核項目的四大導向 4.描述考核項目的三個維度 圖 2-4 描述考核項目的三個維度 圖解： 考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行說明：質量、成本和實效，即 QCD。表 2-1具體描述了 IE 考核項目的考核標準。 表 2-1 IE 考核項目的衡量 IE 工程師考核項目名稱 考核項目名稱 項目名稱 1 標準作業指導書 編寫及時完成率（時間） 編寫內容準確率（質量） 2 產能提高的程度 產能提高率（ 時間 /效率） 人工成本降低率（ 成本 ） 3 第 3 講 如何選擇計算公式 數理法 【本講重點】 1如何從工作計劃中歸納考核項目 2如何從組織要求中歸納考核項目 3如何列具考核項目的計算方式 從工作計劃中歸納 1.為什么需要從工作計劃中歸納考核項目 考核項目不 能僅僅來自崗位職責，因為崗位職責相對來說是靜態的，它不可能天天變化，而工作計劃相對來說變化比較大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，這樣就需要把職責分開，按工作計劃逐段時間地考核。 2.如何從工作計劃中歸納考核項目 通常情況下，工作計劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多，應該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項目。 表 2-2 從工作計劃中歸納考核項目 表析： 通常情況 下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時完成，將會影響到其他部門的工作，或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應該作為考核項目。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項目，相反，那些較難完成、較重要的工作應該作為考核的項目。 從組織要求中歸納 1.為什么要從組織目標中歸納考核項目 有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發展的現狀來看，需要考核。 以降低成本為例，人力資源部經理的職責和工作計劃中通常沒有降低成本這一項 ，但是，事實上這是一個企業的持續工作。假如某個企業經營到六月份的時候，發現自己的產品競爭力不足，原因是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。這一職責就是組織的需要。 總之，職責描述是整體性的，不夠細致；工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標是對以上兩者的補充。 2.如何從組織目標中歸納考核項目 行業不同，組織要求的考核項目不同 表 2-3 七大行業經營側重點與考核的關鍵項目 行業 戰 略 重 點 關鍵績效項目 七大行業的經營 側重點與KPP 說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例 男性休閑服裝 品牌運作，以專賣店的方式銷售 專賣店增長率 風格定位準確，以多樣式、時尚取勝 款式開發完成率 快速反應，即時上市 生產進度達成率 出口小型家電 為客戶 OEM 爭取世界著名品牌 客戶質量 規模化生產，力求降低成本和費用 成本降低率 準時出貨，縮短生產周期 出貨準時率 裝修涂料 環保，讓顧客放心使用 環保指數達標率 品類齊全，適應個性化裝修 產品開發完成率 運用新型原料，降低配方性成本 配方成本降低率 通信軟件 先有一流的人才，才有一流的技術 招聘合格率 產品的功能領先，性能穩定 新產品銷售額 日用化工 密布銷售網點，遵循就近消費原則 銷售網點增長率 產品多樣化，功能新穎 產品開發完成率 價格合理，走大眾化道路 配方成本降低率 空調塑料配件 穩定現有客戶，增加同一客戶購買數量 客戶用量占有率 進一步降低成本，以價格爭取新客戶 制造費用降低率 準時交貨，配合客戶“ 零庫存”運作 交貨準時率 家養飼料 增加加工網點，降低運輸成本 收購加工廠個數 以質量為基礎 ，打贏價格戰 材料成本降低率 增加對大用戶的直銷，減少流通環節 大用戶銷售增長率 表析： 俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業的企業，組織要求的考核項目是不同的。因為每一個行業本身有自己的特點。但同一行業的企業，可能考核的關鍵項目具有很大的相似性。 【自檢】 請您回答下面的問題。 請結合本行業的銷售特點，談一談貴企業在銷售考核中的重要的考核項目。 _ _ _ 發展階段不同，組織要求的考核項目不同 表 2-4 同一企業四個階段的經營側重點和關鍵考核項目 創 建期 發展期 成熟期 衰退期 戰略重點 力求產品差異化個性；令顧客接受你的產品 擴大生產規模；提高銷售數量 降低成本和提高效率；強化品牌和產品特色 減少投入和回收投資；解決內 外部矛盾 各職能市場 營廣告宣傳的有效性；經銷商開發完成率 銷售計劃完成率；貨款回收率 銷售利潤達成率；新產品銷售額完成率 呆賬發生控制率；銷售費用控制率 部門關鍵績效項目 銷 產品 研發 產品功能 /性能優越性；產品技術指標達成率 產品開發達成率；中試一次性合格率 產品改良項目達成率；替代部件成本降低率 產品替換進度達成率；庫存材料利用率 產品 制造 作業標準化完成率；產成品最終合格率 生產計劃完成率；準時出貨率 制造費用降低率；產品一次性合格率 生產周期縮短率；產品庫存降低率 財務 管理 融 資計劃完成率；財務制度建設完成率 流動資金周轉天數；財務支持滿意度 運營成本降低率；應收賬款控制率 不良資產控制率；呆賬回收率 人力 資源 人力資源規劃有效性；培訓計劃完成率 招聘計劃完成率；人均生產增長率 人力成本降低率；人員流失率 勞動糾紛次數控制率；人員淘汰 /替換達成率 表析： 對于同一個企業而言，因為在不同的發展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項目也有所不同。同樣，同一個企業在行業發展的不同階段，其經營的側重點也有所不同，所以組織所要求的考核項目也不同。 對于一個剛剛建立的制 造業企業而言，它的工作重點是盡快形成標準化的生產，所以開始的時候它聘請的不是工人，而是工業工程師，以建成流水線。 對于一個處于高速發展期的企業而言，它的成本預算是很難估算的，部門的費用控制率和人員控制率也很難計算，所以，考核這些意義不大。 對于處于行業發展旺季的企業而言，產品質量控制就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的事情。反過來，如果行業發展進入了一個競爭激烈的成熟階段，那么質量就成了第一位的事情了。到了企業快關門，或者是不想再生產這個產品時，清倉就成了第一位的事情。這時降低材料庫存就成了考核的重點 。 所以企業在不同的發展階段側重點是不太一樣的，抓住它的特點，歸納考核項目進行考核，對于企業經營意義重大。而要抓重點，就需要從組織規劃入手。 【自檢】 請您回答下面的問題。 在制定考核項目的時候，因為每個人的職責都包括很多的內容，但是不可能也沒有必要對每一項職責都進行考核，那么具體而言，考核項目有沒有一個最優的量化選擇呢？ _ _ _ 見參考答案 2-2 列舉計算公式 在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結果數據。這個量化的結果數據不是來源于任意的設定，而是通過一套相應的測量或者計算的方法得出的。歸納起來有三種。 1.倒 扣型計算方式及應用 要點描述 倒扣型計算方式是指不統計實際發生的總量，直接將典型事例或數據從得分中按規定扣除。比如說遲到一次罰款 20 元，在計算時就不管你遲到多少次，發現一次就扣 20 元，直到 本項扣為零分為止。 優點 倒扣型計算方式的優點是操作簡便，數據來源直觀。運用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規定發現一次扣一次就行了。 不足 倒扣型計算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責任者的積極性，有時不能客觀地反映績效的結果。 【案例】 倒扣型計算方式的缺陷 易挫傷責任者的積極性 比如 ，考核規定某崗位有保證資料制作及時的責任，并規定資料制作及時配分為 5 分，第一次不及時扣 2 分，第二次不及時扣 3 分。如果出現兩次不及時，被考核者的得分就是零分。這時，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來，就會出現在以后的時間里及時與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會再努力地做到及時了，這時不及時的情況就會普遍發生，考核就失去了原有的目的。 不能客觀地反映績效的結果 比如考核規定該崗位有保證資料制作及時的職責，如果有兩次不及時該項得分為零。假如這個崗位在正常情況下一個月內只需要做 5 次資料制作，實踐證明這一規定是 合情合理的。但是假如在生產的旺季，該崗位需要做 50個資料制作準備，此時如果還使用同樣的規定，那么這項考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。 再比如，以生產產品為例。 假如公司規定該崗位每生產一個次品將扣罰 10元錢。在正常的情況下，每人每天生產 100個產品。到了旺季，每人每天需要生產 1000 個產品，這時如果再采用這種方式進行考核，就可能會出現工資為零的情況。本來越忙的時候，崗位為公司創造的價值越大，如果采用這樣的規定，就會出現員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負面效果。 適用情景 考核是以目標為導向的管理 手段，針對倒扣型計算方式的特點，它較適合于以下兩種情況： 較重大禁止發生的事例或數據的項目 數據發生比例較小或統計數據的成本太高的項目 比如出納崗位稅務報表遞交及時性職責的考核。因為遲交稅務報表就要被罰款，而遞交稅務報表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。 2.統計型計算方式及應用 要點描述 統計型計算方式的做法是將結果統計形成一個數值。最后，績效目標與計算結果往往是一個數值。以遲到為例，有些公司規定遲到 5分鐘不算遲到，早退 10 分鐘不算早退，這樣就需要統計一下，員工總共遲到了多少次，然后 再界定一個分數。 優點 統計型計算方式只需列出數據收集范圍與統計方式即可，易操作。以統計遲到為例，只需告訴遲到的計算方式，比如正常上班時間 5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準就可以了。 不足 統計型計算方式的缺點是不易體現實際達成與目標之間的比例關系。以遲到為例，統計型的計算方法得到的數據只是總數，不能反映正常工作所需要的時間。 適用情景 統計型計算方式較適合于以下兩種情況： 絕對數據比相對值更具有考評價值的項目 運用比例型計算方式時，數據收集難的項目 3.比例型計算方 式及應用 要點描述 比例型計算方式是指實際達成值與預期值之比。最后績效目標與計算結果往往是一個百 分比值。比如公司規定員工正常出勤為 28 天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。 優點 比例型計算方式的優點是通過公式計算，結果比較精確，強調的是實績與目標的比例，更能體現責任者的達成程度。以產品質量的控制為例，規定產品的次品率為 10，那么生產 100個產品，可出 10個次品，生產 1000個，允許出 100個次品，這樣就不會出現倒扣型計算方式所 具有的抑制生產的負面效應了，也可以客觀地反映員工的績效了。 不足 比例型計算方式涉及到計算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計算結果就不能反映所追求的目標，因此公式列舉是該方法的難點。此外，列舉公式之后，數據的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。 適用情景 比例型計算方式較適合于以下四種情況： 數據性較強的項目 數據來源穩定的項目 強調達成率的項目 數值絕對值較大的項目 【案例】 不要盲目使用比例型計算方法 珠海有一家生產空調的公司，因為盲目采用比例型計算方法，鬧出了笑話。該公 司對前臺小姐接電話的職責采用了比例型計算方法，規定了電話接錯率。公式為：電話接錯率接錯的電話接電話的總次數，考核接錯的（以部門投訴為準）比例，數據來源于電腦打印結果。事實證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。市場占有率本公司的產品銷售總臺數市場總臺數。在統計本公司的產品銷售總臺數時又將不同批號的產品分類匯總。事實證明，這一數據是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。 表 3-1 列舉計算公式的三種方法比較 要點 描述 優 點 不 足 常用之處 比例型 實際達成值與預期值之比 績效目標與計算結果往往是一個百分比值 通過公式計算， 結果比較精確 強調的是實績與目標的比例，更能體現責任者的達成程度 公式不易列準確 分子、分母數據收集難度大 數據性較強的項目 數據來源穩定的項目 強調達成率的項目 數值絕對值較大的項目 統計型 將結果統計形 成一個數值 績效目標與計算結果往往是一個數值 列出數據收集范圍 與統計方式即可，易操作 不易體現實際達 成與目標之間的比例關系 絕對數據比相對值更 具有考評價 值的項目 運用比例型時數據收集難的項目 倒扣型 不統計實際發生的總量，直接將典型事例或數據從得分中按規定扣除 操作簡便 數據來源直觀 偶然性大 增分的可能性小 ，易挫傷責任者的 積極性 常用于較重大禁止發 生的事例或數據的項目 數據發生比例較小或統計數據的成本太高的項目 【自檢】 請您回答下面的問題。 請給出評價人力資源部提供培訓項目的考核指標，并指出應采用的計算方法和公式。 _ _ _ 見參考答案 3-1 【案例】 正確選擇計算方式 某企業在對部門經理的考核中，有一項是資料制作及時準備，及時準備就是 在產品上線前兩個小時準備好。考核標準規定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。 在對生產部門的考核中，有一項是關鍵設備故障臺時數。公司共有關鍵設備 50臺，停機一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時。考核標準允許一個月停機 700 臺時。此時考核就需要采用統計型計算方式。 有些部門需要考核生產效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當期單位時間產能上期單位時間產能）上期單位時間產能就可以得到生產效率的提升率了。 【自檢】 請您回答下面的問題。 您認為如何保障所列公 式是科學的。 _ _ _ 見參考 答案 3-2 第 4 講 如何界定項目內涵 邏輯法 【本講重點】 1界定項目內涵的必要性 2界定項目內涵的六個步驟 界定項目內涵 【自檢】 請您回答下面的問題。 請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？ _ _ _ 見參考答案 3-3 1.界定項目內涵的原因和界定的內容 界定的原因 績效考核是對照績效標準檢驗工作結果的過程。因此，績效標準對于績效考核具有重要意義。但是績效標準的制定往往是考核者和被考核者進行協商的過程。只有雙方達成了共識，標準才有意義。而達成共識的前提是雙方對考核項目的內涵具有統一的認識，此外 項目內涵的界定還會影響考核所需數據的來源。所以界定項目的內涵對于績效的考核意義重大。 界定的內容 界定的內容具體包括考核項目、計算公式中的分子、分母等。 【案例】 界定項目是考核的基礎 很多公司對采購部的考核都有及時供應比例這一項目，但是不同的部門這一比例的數據卻有很大不同。采購部認為他們的及時供應率為 100%或 99.9% ，但是如果問生產部采購部的及時供應比例是多少，他們可能會說 20%或者 80%，他們很少認同采購部的結果。 為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應率的認識不同。生產部認為，及時是 按照計劃規定的某一個時間，到達指定的檢查的地方。而采購部認為，只要不影響生產部生產，就是及時供應。而品管部則認為，只有等待品管部的質量檢驗合格，然后按要求供應生產部，才算及時供應。一個項目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。 2.界定項目內涵的方法 項目內涵的界定應該遵循以下六個步驟。 圖 3-1 項目內涵界定的六步驟 圖解： 提出問題是解決問題的前提。當然有些常識性問題是不需要提出來的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數，錄職的 標準是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘及時完成率是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。有很多概念，并沒有惟一的標準，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規則。游戲規則往往不是哪個人所規定的，而是一些人協商的結果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達成共識是重要的一步。經過大家的協商，根據公司的具體情況和崗位職責，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點的內涵。這樣的內涵有廣泛的基礎，且符合實際情況。有些時候，協商的 內涵可能與現行的做法和規定發生了沖突，這時需要將擬訂的內涵與常規和現行的做法或規定進行比較，得出一致性結論，避免沖突。將界定的內涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關人員都知道。若考核項目的內涵牽涉到太多的文字、數據、圖表甚至實物樣品時，應將它們附在其后。 項目界定中關鍵的一點，是把一個項目的內涵進行清晰描述，來確保數據的準確。如果公司剛剛開始導入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內部的很多沖突和矛盾，大家的認識比較一致，這樣就可以不 必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段時間后發現有很多漏洞，導致考核數據來源有問題，內部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結果應該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認可績效結果，就可以開始淡化，這就是清晰 混沌、混沌 清晰的一個過程。 【自檢】 請您回答下面的問題。 請界定一下培訓滿意率。 _ _ _ 見參考答案 3-4 第五講 如何建立考核指標 標桿法 【本講重點】 1如何確定考核項目的數據指標 2確定考核項目的三個指標 3確定考核項目數據指標的方法 項目目標的分類 在通常情況下，項目目標都有三個：最高目標、最低目標和考核指標。確立三個指標絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破 100分，將優補劣，綜合考核；為設立超出最高指標獎項奠定基礎；便于運用數學公式計算績效得分等。 1.最低目標的設立 圖 4-1 最低目標的設立 圖解： 設立此項目標的目的是告訴員工，在公司履行的職責最低限度應該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度公司就不允許了。或者說是為了很明確地告訴 員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工及時認識到自己的問題。 2.最高目標的設立 圖 4-2 最高目標的設立 圖解： 設立最高目標是為了讓員工有可以挑戰的目標。根據需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設立這樣一個目標，使員工能夠在達到目標時，有一種成就感，從而產生一種激勵，調動員工的積極性。 同時，設立最高目標也是派發獎金的基礎。以銷售額為例，考核目標規定如果完成銷售目標的 90%，就可以得到 100分，而完成 110%，可得到 120分。超過 110%之后，就可以引進獎勵了。因為這個目標已經大 大超過公司的期望了，而獎金就是發給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻的人。 3.考核指標的設立 圖 4-3 考核目標的設立 圖解： 考核指標是指組織的正常期望，并且 70%的人通過正常努力可以達到的指標。當績效結果等于這個數據時，可以得到該項目配分的 100%。 企業設立的考核指標應該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。如果設立的考核目標很多人經過努力不能實現，那么這個目標就是有問題的。 確立項目目標的方法 項目目標的確立概括起來有三種方法：內部歷史數據法、外部競爭數據法、假設求證法。在使 用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素。 【自檢】 請您回答下面的問題。 為下面指標制定目標時應該主要采取哪種方法？ 產品直通率、生產周期、及時檢驗率、市場占有率、貨款回收天數、品牌知名度。 _ _ _ 見參考答案 4-1 1.內部歷史數據法 內部歷史數據法就是根據歷史的數據來判斷今年或者是這一次的標準應該是多少，即根據以前的數據來判斷現在應該具有的數據。 這種方法常用于強調比例值且內部可控程度較高的項目，如：產品直通率、及時檢驗率。需要特別注意的是使用這種方法制定項目標準一定要保證數據是公司內可控制的，如果是公司不可控的數據， 那么就不能作為標準。 2.外部競爭數據法 外部競爭數據法常用于強調因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產周期、貨款回收天數。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，可能歷史數據具有一定的參考作用，但是，實際上往往由于競爭的需要，歷史數據所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節約率去年是 2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為 10%。 【案例】 內部歷史數據法和外部競爭數據法 以產品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結果都可以通過工程部、品 管部、制造部這些公司內可控制的部門完成，因此這種數據是具有代表性的，可以用內部歷史數據法制定標準。相反，比如貨款回收及時率，這類指標是不能用此方法的。因為這一指標受外界環境的影響很大，很大程度上不是公司內部可以控制的，因此這個指標往往根據公司財務狀況來確定。比如以前規定是 30 天回收貨款，歷史上都是這樣，但現在由于公司出現資金緊張，可能要求 15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應的部門決定了，這時候歷史數據作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是 30天，而現在市場上都是 60 天。很明顯，如果公 司還采用 30 天，就可能會影響到公司的銷售。可見越是公司內部可控的指標，參考歷史數據的價值就越大；越是公司不可控的指標，歷史數據的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標，這時候應該采用外部競爭數據法。 3.假設 求證法 假設求證法，是指歷史上沒有這類數據，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個數據來，這時就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個結果出來，這是一個比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數據由于以前的算法和現在的算法的差異已經不能再使用了，這時可以采用此種方法。 此外 ，此種方法還常用于具有較大戰略意義的項目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設立一個與歷史數據相差較大的目標，然后圍繞這個目標探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關注，使被考核者找到改善點，往往需要將這個大目標拆分為幾個小的考核指標。 【案例】 如何應對給予假設求證條件下的績效考核目標 在制定績效考核指標的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的。”事實證明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因為上級下達的目標往往是不可改變的。這些目標往往是公司出于整個公司發展需要或者市場競爭的需要制定的，運用了假設求證法。此外，說不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設求證法的特點，采用先接受這個目標，然后再去尋找達成目標所需要的資源的方法。出于發展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。 比如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國內做 GE 的醫療設備代理商，負責華南地區的醫療設備專賣。經過努力，去 年實現了銷售收入 4000 萬的業績。但是，這一業績并沒有給他帶來過多的喜悅，因為 2005年公司給他定的目標為 1.5 億，增長了 3 倍多，并規定如果完不成任務，他將被取消代理權。苦惱之后，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務但同時向公司索要資源的方法。原來取得 4000 萬的業績他需要的資源是 4 個省的代理權、 40 個員工和 1000 萬的市場廣告投放額。針對這一情況，他提出了 6 個省的代理權、 3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由 GE發而自己只負責發福利的管理人員做總經理的條件。由于 1.5億的目標是出于阻擊 GE的競爭對 手西門子而設置的，所以最后 GE滿足了他的條件。 4.其他注意事項 公司在制定考核目標的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數據。 分解公司目標數據 在制定考核目標的時候，往往不能僅僅考慮歷史數據或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標，甚至可能只考慮公司總體目標。一些目標往往是分解公司目標數據得到的。 比如一家發飾專賣店，其目標是 2005 年全國總店數達到 1050 家，其中加盟的為 927家，其他的為自營的，總共新增 220家。這時候，就必須將 220家分解到全國各地，而考核目標就是分解的結果。 同行數 據 競爭更多的是同行業的競爭，一些在行業內較為落后的企業或者新建的公司，其考核目 標往往參照同行業標準而制定。 此外，行業不同，可能標準要求也不同。比如手機電池，合格率行業數據是 50%，這時如果能做到大于 50%，就可以在行業內領先了，所以考核目標可以參照這個標準制定。而有些行業就不一樣了，比如用于航空航天飛機上的一些材料，要求合格率必須是 100%，其目標就應是 100%，絕對不允許是 99.9%。可見制定目標時一定要考慮行業數據。 國家標準或法律法規 有很多行業或者產品因為它的特殊屬性，國家會制定一個國家標準 ，這些標準是公司合法經營的基礎，如果不能滿足這個標準，企業的產品是不能夠投入市場的，所以制定目標時，如果有國家標準，就必須先考慮國家的標準。 目前所處的現狀 有很多目標是具有機動性的，它的達成與否往往受到公司所處現狀的影響，因此，企業在制定目標時要考慮到自身現狀，以使制定出的目標符合實際，通過努力可以實現。如果通過努力仍不能實現，往往會打擊被考核者的積極性。 顧客的要求 顧客是企業獲得利潤和可持續發展的源泉，因此，在制定與顧客關系緊密的考核項目目標的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。 公司的資源 公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會影響到目標的實現，在制定一些資源依賴性強的目標時，應該考慮相應資源的擁有情況和易獲得度。 第 6 講 如何分配項目權重 權重因子法 【本講重點】 1確定考核項目數據指標注意事項 2. 權重項目配分的原則 3.項目權重的權值因子判斷法 4.權重配分注意事項 權重項目配分的原則 1.分數和權重 項目配分包括兩個部分，一個是分數，一個是權重。前者是個絕對數，比如 10 分或者20分；后者是個百分數，比如 10%或者 20%。在使用的時候，有時候只賦予分數就 可以了，有時候要權重和分數都有。當然，如果只賦予分數，也可以算出百分比，即各項的權重。但大多情況下，權重和分數都需給出來。比如，綜合考核要考業績、能力、態度三項，每項考核都是 100分，但是業績占考核成績的 80%，后兩者各占 10%。 2.配分原則 給項目配分是要體現各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原則就是對考核項目重要程度排列順序的一些規則。在對項目配分時要堅持以下原則： 根據項目目標達成的難易程度賦予權重，越難的分數越高。 突出業務重心導向 做到全面兼顧 體現戰略階段性， 與戰略實現越密切的項目分數越高 【案例】 注意項目配分的全面兼顧 在考核過程中，一些項目雖然對于該部門或崗位不是核心業務，但是也應該賦予一定的分數，做到全面兼顧。以市場部的銷售計劃達成率和直線經理的人員流失率考核為例。 對于市場部而言，銷售計劃達成率并不是它的核心職責，因為真正履行產品銷售職責的是銷售部。但是因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務的，因此應該對它的這一項目進行考核，以強調它職責的市場導向。只是相對于銷售部而言，市場部的這一項目賦予的權重 或分數較少。 再 比如人員流失率項目。對于一個企業而言，人員管理具體由人力資源部負責。如果非正常的人員流失過于嚴重，往往是人力資源部的責任，但是對于各個部門的直線經理而言，也應該對這一指標進行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責，他也要負起一定的責任。當然，相對于人力資源部經理而言，直線經理這個項目的配分也應較低。 權重項目配分的方法 1.原則下的經驗法 經驗法是指決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。經驗法通常 出于以下原則考慮： 重要的項目：如，銷售額完成率 急需改善的項目：如，貨款回收率 2.前置因子判斷法 前置因子判斷法是通過對各個項目進行一對一對比進行賦分的過程。具體分為以下幾個步驟。 第一步：將所有考核項目以表 5-1形式列出 表 5-1 前置因子判斷法考核項目表 項目一 項目二 項目三 項目四 項目五 項目六 項目一 項目二 項目三 項目四 項目五 項目 六 第二步：確定兩項目相比較時的分值的差額 如， A和 B相比時， A顯得 非常重要： 4分； 比較重要： 3分； 同樣重要： 2分； 不太重要： 1分； 很不重要： 0分。 除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。 第三步：進行對比打分 表 5-2 前置因子判斷法考核項目對比打分表 項目一 項目二 項目三 項目四 項目五 項目六 項目一 項目二 項目三 項目四 項目五 項目六 第四步：求出平均分和權重 表 5-3 前置因子判斷法考核項目平均分和權重表 序號 評價指標 評 分 人 評分總計 平均 評分 權值 調整后權值 1 2 3 4 5 6 7 8 1 一 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.25417 0.25 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.18542 0.20 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.11250 0.10 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.17292 0.20 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.15 合計 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1.00001 1.00 表析： 在所有的人對所有項目進行了比較并打分之后，按照表 5-3 所示分別計算出評分總計、平均評分、權值，并對權值 進行調整。權值 =該項平均評分 /60。 【自檢】 請您回答下面的問題。 前置因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現不同的人因為對每個項目了解情況不一樣，在對兩個項目比較的時候，給的評判標準也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更合乎實際呢？ _ _ _ 見參考答案 5-1 權重項目配分的注意事項 1.權重應該根據實際情況的變化而變化 市場的季節性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業的經營狀況，員工和部門的業績也將不可避免地受到影響。作為業績的評估系統，績效考核應該體現外界環境的變化，而這主要體現在考核項 目權重的變化上。此外，績效考核目標也會不斷提高，不同的階段應該有所不同。所以，考核項目的權重應該體現外界環境變化的要求，而進行相應的調整。 表 5-4、表 5-5具體反映了企業在銷售的淡、旺季考核項目權重的具體變化。 表 5-4 銷售淡季權重配分表 銷 售 淡 季 考評項目 計算方法 權重配分 銷售目標達成率 實際銷售額計劃銷售額 100% 55 銷售利潤達成率 實際利潤總額計劃利潤總額 100% 15 銷售費用率 實際銷售費用實際銷售額 100% 13 貨款回收率 實際回收貨款 (發 貨金額 +應收賬款期末余款 )100% 15 呆賬發生率 呆賬金額發貨金額 100% 2 表 5-5 銷售旺季權重配分表 銷 售 考評項目 計算方法 權重配分 銷售目標達成率 實際銷售額計劃銷售額 100% 40 旺 季 銷售利潤達成率 實際利潤總額計劃利潤總額 100% 15 銷售費用率 實際銷售費用實際銷售額 100% 13 貨款回收率 實際回收貨款 (發貨金額 +應收賬款期末余款 )100% 30 呆賬發生率 呆賬金額發貨金額 100% 2 2.權重要引導被考 核者重視自己的短處，達到績效改進的目的 考核一方面是為了檢驗計劃的完成情況，但更大的目的是為了發現存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個關鍵要素，權重應該起到引導被考核者重視自己短處，起到改進績效的作用。 【案例】 利用考核提高采購者的綜合能力 采購部的考核項目主要有三個：采購及時率、采購質量的合格率、物料成本率。假如及時率的分數為10，合格率的分數為 8，成本率的分數為 12。而被考核者的得分分別為： 12、 2、 5分，很明顯，被考核者在及時上做得非常好，但是在采購質量和 成本控制上問題很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經不是重點了，因為他做得很好了，同時也反映出他這方面的能力非常強。這時候就需要提高質量合格率和成本控制上的權重了，以引導被考核者提高自己質量控制和成本控制上的投入和技能。 第 7 講 如何制定考核評分規劃 演繹法 【本講重點】 1.前言 2.制定考核項目評分規則的方法 制定評分規則的方法 評分標準的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導致整個績效考核的崩潰。制定評分標準主要有五種方法。 1.經驗增減法 圖 6-1 經驗增減法示意圖 圖解： 經驗增減法是比較容易使用的一種方法。圖 6-1 以銷售目標達成率為例，該項目的考核目標規定，如 果完成目標的 95%，則得到該項目配分的滿分 55分。如果完成的結果每比目標增加 1%，增加配分的 10%；每比目標少 1%，減去配分的 20%，也就是說如果完成目標的 96%，則得到 55 5.5=60.5分；相反，如果完成 94%，則得 55-5520%=44 分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作，但是弊端也很明顯，它會引導被考核者只追求一個目標的達成，而不關注其他的目標，同時也不符合目標完成越高難 度越大的規律。這一結果有悖于績效考核注重平衡和公平的原則。 【案例】 關注經驗增減法的弊端 比如對銷售人員的考核用三個指標進行：銷售目標達成率、銷售利潤達成率、客戶的滿意度。假如三項共配總分為 80分，第一個配給 55分，后兩者相加配 25 分。采用這種方法可能導致銷售人員過分地關注第一個指標。比如一個員工如果完成了目標的 100%，則他得到的分數為 55+5550%=77.5，僅僅這一項幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項了。這樣就會導致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴重問題。 2.間歇 增減法 圖 6-2 間歇增減法示意圖 圖解： 間歇增減法的具體操作如圖 6-2 所示。它的特點是在一個績效范圍內得分相同。比如兩個員工，一個完成了績效的 96%，而另一個完成了 97%，那么他們的得分是一樣的，都是 57 分。這樣就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。優點是操作起來簡單，一個員工得多少分，不用計算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標完成的難易程度。 3.正反比例法 圖 6-3 正反比例法示意圖 圖解： 正反比例法具體操作如圖 6-3。它的操作也比較簡單。但是它的缺 點也比較明顯，往往導致員工某項業績的無窮下滑。比如，規定完成考核目標的 95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個人完成了任務的 10%，他仍然可以在該項目上獲得一定的分數，但是這個結果已經是不能接受的了。 4.難易折線法 圖 6-4 難易折線法示意圖 圖解： 這是比較常用、又比較科學的方法。此種方法規定了最高目標、最低目標和考核目標。在最高目標處設一個限制，即業績高于最高目標不再配分。當然，如果高于最高目標可以通過獎勵的方式處理。通過設立最低目標來表明公司允許的最低限度。在最高目標和最 低目標之間，通過設定公式來反映目標完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業績增長的越快越好，也不是員工越優秀越好，適合的才是好的。 業績的增長應該和企業的總體發展同步，否則會導致資源的過度開發，影響未來的可持續發展，而員工的發展應該與企業的發展保持同步，否則會導致人才的高流失。該方法通過控制最高配分，強調了合理發展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。 第 8 講 如何明確績效數據來源 聚集法 【本講重點】 1.考核項目評分規則中的扣分制 2.項目考核中的責任關聯索賠 3.定位績效考核中的數據來源 考核項目評分規則中的扣分制 扣分制的兩種情況 扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況： 允許在規定的目標內不扣分，超出則扣分。比如規定遲到 5 分鐘不扣分，超過 5 分鐘才扣分。 不允許發生一次，發生時就扣分。比如用顧客退貨指標對銷售人員進行考核，規定退貨發生就扣分。 如何扣分的三種情況 關于如何扣分也有三種情況： 扣分最高額不超過本項配分； 本項配分，扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分； 本項不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。 【自檢】 請您回 答下面的問題。 您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應該作為績效考核的指標？ _ _ _ 見參考答案 6-1 制定評分規則的原則 責任關聯索賠原則的內涵 在制定評分規則時應該注意要體現責任關聯索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現造成被考核者的績效低的責任者為其他人員，則該考核項目的被扣分數由被考核者承擔20%，責任者承擔 80%（如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分，則無需重復扣分）。 責任關聯索賠原則的執行 執行該原則需要注意兩點： 1.即使被考核者績效低的責任人是其他人，也要扣被考核者的得分 比如，我們在實施考核的時候 ，經常會碰到這樣的問題，生產部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責任是負責物料采購的采購部。在這種情況下，生產部經理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執行力。 2.內部要建立相應的溝通渠道 三種溝通渠道 倫理型 倫理型的溝通渠道是指溝通時按照逐級進行匯報。比如五個人：采購員、生產科長、采購部經理、生產部經理、總經理。如果生產科要出貨，但是沒料了。這時生產科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經理，如果還不 能解決問題，就去找自己的上司生產部經理，生產部經理會找采購部經理、總經理。他們按照隸屬關系和層級對等的原則反映問題。 效率型 效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產科長不找采購員而是直接找采購部經理，采購部經理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導致人與人之間關系緊張。 人際型 人際型的溝通渠道強調人與人之間的關系照顧。比如，生產科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經理。 結合考核機制 溝通渠道是客觀存在的，但是是否發揮作用在很大程度上依賴于是否有相應的考 核機制相配套。做到這一點更有利于溝通渠道發揮作用。 【案例】 以生產科長解決缺料問題為例，如果生產科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經理，采購部經理還不能解決，他又去找了自己的上司生產部經理。在經過這些環節之后，如果當事人不能完成指標，則只扣該項配分的 20%。如果生產科長一個環節都不經歷，則扣除他該項的全部配分。如果他找了采購員就停止了，則扣 7分，如果他還找了采購部經理則扣 5分，如果他還找了生產部經理，則被扣 2分。 定位數據來源 1.數據來源的四點注意事項 對于量化績效考核而言，考 核數據的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關注考核數據的來源問題。解決數據的來源問題，需要注意以下四點。 避免績效數據來源與考核對象為同一人或同一部門 分子分母的每一個數據都應有具體的來源 有的數據來源于多個崗位或部門 多個部門相互提供績效數據 表 7-1 多個部門相互提供績效數據表 被考核部門 考核數據來源部門 市場部 綜合部 供應部 倉儲部 財務部 公司經理 市場部 實際新增 A級客戶數 實際新增 B級客戶數 及時交貨批次 訂單總批次 實際銷售額（發貨額 ） 實際毛利率 銷售費用 實收貨款額 應收貨款額 區域固定費用實際額 區域固定費用預算額 目標銷售額 計劃毛利率 計劃新增A 級客戶數 計劃新增B 級客戶數 綜合部 副部長：下屬的服務狀態被投訴次數 下單錯誤次數 及時交貨批次 應交貨總批次 實際銷售額 實際毛利率 實收貨款額 應收貨款額 對賬不及時次數 對賬不準確次 目標銷售額 A級客戶流失個數 計劃毛利率 發貨錯誤次數 數 部門服務態度被投訴次數 供應部 及時采購批次 采購合格的批次 采購總批次 實際費用 預算費用 財務退票次數 往來賬目數據不準確次數 對賬和開票不及時次數 倉儲部 備貨不及時次數 備貨不正確次數 合格品被判為不合格次數 出入倉數據記錄的準確性時次數 不合格檢驗報告送交不及時次數 主管：出入倉數據記錄不及時次數 主管：檢驗不及時次數 主管：不合格品被判為合格次品 主管：物卡不一致次數 主管：保管不合規項數 賬物卡不相符項數 進銷存報表上交不及時次數 進銷存報表數據不準確次數 安全庫存物品請購不及時次數 貨物保管不合規項數 財務部 銷售額 各部門實際發生費用 各部門預算費用 流動資金周轉天數 實收貨款 應收貨款 呆賬額 應收應付對賬不準確次數 財務報表數據錯誤處數 財務報表延誤天數 財務報告質量評分 財務建議被采納次數 應付工資核算延誤天數 應付工資核算不準確處數 2.數據來源的三點益處 可以防止考核數據作假 如果績效數據與考核對象為同一人或同一部門，那就很容易出現作假現象。同樣，如果分子分母的每一個數據不能找到具體的來源，就不容易得到驗證，數據作假的可能性就大。 有利于績效 的改善 如果績效考核的數據是真實的，就容易及時發現存在的問題，進而采取針對性的措施進行改善。 有利于建立團隊意識 因為有些數據來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數據，這樣崗位和部門之間在業績上會相互影響，為了共同改善業績，他們會主動地合作。 第 9 講 如何區分考核周期 統籌法 【本講重點】 1.如何確定不同項目的考核周期 2.對策案例分享 如何確定不同項目的考核周期 區分考核周期的三種做法 1.每期考核 每期考核的內涵 每期考核是指在規定的期限內定時考核，一般以一個月為標準 ，即每月考核。 每期考核的適用情況 這種考核適合于具有以下特征的考核項目： 第一，一年內每期的目標計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內部可控。如供應及時率和出勤情況等； 第二，績效數據跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個準確的考核數據，如材料賬物準確率等。 2.滾動考核 滾動考核的內涵 滾動考核是指在對下期目標進行考核時，同時要將上期的數據進行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。 滾動考核的適用情況 這種方法一般適合于具有以下特征的考核項目： 第一，考核項目前后跨度較長，如招 聘合格率； 第二，制定計劃時不確定因素較多的項目，如庫存金額降低。 比如對市場部的市場費用投放有效性的考核。市場費用投放的有效性具有跨度大的特點。三月份投放 100 萬，四月份投放 200 萬，五月份投放 50 萬。就有效性而言，可能出現三月份銷售額增長為 0，四月份增長 2，五月份一下增加了 200萬。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。這樣，不符合實際的情況。所以不能采用每期考核的方式，而應該采用滾動考核，即考核五月份有效性的時候將三個月份業績進行平均。 表 7-2 滾動考核周期操 作表 一月 二 月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 計劃 實際 滾 動 周 期 【案例】 使用季度滾動考核銷售計劃完成情況 某公司今年的銷售計劃是 8000 萬元， 要把這個數據分到 12 個月去考核， 無論如何是很難精確每個月的 考核目標的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。 這時可以采用季度滾動式考核。比如計劃目標是一月份 60萬元，二月份 60萬元 ，三月份 80萬元。但是實際數據是一月份 40萬元，二月份 70 萬元，三月份 90萬元。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。一月份的目標完成率是 4060，到二月份的時候為（ 40 70） （ 60 60），三月份的就是（ 40 70 90） （ 60 60 80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。這樣就出現了一二三、二三四、三四五、四五六 ，以此類 推每三個月一次的考核結果，這一結果就可以避免因為計劃不太準確而導致的考核誤差。 滾動考核的一、二、三的原則 考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時間間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據情況修正數據，另一方面也有利于及時檢驗考核的收益情況。 3.疊加考核 疊加考核的內涵 累計疊加是對滾動考核方式的延伸 ,它一般以年為考核周期， 以避免計劃不準確導致的誤差。 疊加考核與滾動考核的區別 疊加考核不再按照每段時間，比如三個月來滾動，而是將全年的數據進行疊加，以計算最后的目標達成情況。具體操作如下圖所示。 圖 7-1 疊加考核示意圖 【案例】 用疊加方法考核庫存處理指標 一家公司一年的銷售額為 6 個多億，庫存材料是 3800 多萬元。現在制定的目標是到年底庫存下降到 2800 萬元。對于消耗 1000 萬元庫存的目標，具體的計劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結果的。這時可以采用疊加方 法進行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數據以年底為準，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實現程度，然后根據計劃的實現程度再修正下月的計劃，從而最終實現年底的目標。這種方法可以有效地解決由于計劃不能夠準確制定而帶來的考核麻煩。 明確考核的目的 1.考核目的的實現依賴于定期的考核數據 考核的目的是發現存在的問題，改善業績。但是這一目的依賴于考核數據的及時獲得和對考核數據的檢討。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數據、績效結果必須定期提供。所謂定期， 一般的習慣是以月為單位，每一個月要把績效數據拿出來，不管結果是否與工資或獎金掛鉤，數據必須拿出來并進行分析，找到問題出現的原因，并給出相應的解決對策。 2.管理者在考核中的最終任務 解決問題的對策有兩種： 一種是緊急防止對策，即對發現的問題采取臨時性補救措施，防止事情的繼續發生，或改善已經發生后的狀態。 另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發生的原因。 對于管理者而言，他的任務是認清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續存在。管理者更多的時候是在制定永久防止對策，而不是在 制定緊急防止對策。他不能變成救火隊，而是火患的解決者。管理者不能一邊放火，一邊滅火。 【自檢】 請您回答下面的問題。 請列舉量化考核的 8個要素以及每個要素中包含的方法。 _ _ _ 見參考答案 7-1 第 10 講 績效考核系統的執行（一） 【本講重點】 1.績效考核八因素運用實例 2.考核結果的運用（上） 對于執行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實施，僅有這八個要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點。 考核結果的運用 績效等級劃分 1強迫分配法 強迫分配法是將考核結果強制分為幾個等級 ，并規定被考核者在每個等級中所占的百分比。用這種方法劃分績效考核結果，不管績效考核的具體分數，只按照得分的高低和每個等級所占的百分比進行排序。 表 8-1 強迫分配法考核表 部門等級 部門內人員等級強迫分布比例 A 等員工 B 等員工 C 等員工 D 等員工 E 等員工 A 等部門 15% 25% 30% 25% 5% B 等部門 10% 20% 40% 20% 10% C 等部門 5% 15% 30% 35% 15% 部門等級 部門內人員等級強迫分布比例 A 等員工 B 等員工 C 等員工 D 等員工 E 等員工 A 等部門 20% 25% 25% 25% 5% B 等部門 15% 25% 30% 25% 5% C 等部門 10% 20% 40% 20% 10% D 等部門 5% 15% 30% 35% 15% E 等部門 5% 15% 25% 35% 20% 2絕對標桿法 絕對標桿法是具體規定出每個等級的分數或者分數段，根據分數來劃分等級，而不考核該分數段的人數多少。比如，規定 110-120 分為 A 等， 100-110 分為 B 等， 90-100 分為 C等， 80-90分為 D等， 80分以下為 E等。用這種方法，只需要看被 考核者的得分就可以知道他所在的等級。具體見表 8-2。 表 8-2 絕對標桿法考核表 績效等級 A B C D E 考核得分 120 X110 110 X100 100 X90 90 X80 X 80 個數 不考慮部門 /個人個數的分布，只考慮部門 /個人的績效得分 【自檢】 請您回答下面的問題。 請結合絕對標桿法和強迫分配法的各自優缺點，談一談下列情況應該選擇哪種方法。 剛導入量化考核的企業 公司高層人員 銷售人員 財務人員 部門考核 _ _ _ 見參考答案 8-1 第 11 講 績效考核系統的執行（二） 【本講重點】 1.考核結果的運用（下） 2.評估考核環境 (上 ) 考核結果的運用（下） 綜合交錯法 公司的考核一般包括兩部分：部門考核和員工考核。在操作中，應該將兩者考核結合起 來，運用兩種方法進行分級，效果會好些。具體步驟如下： 先用絕對標桿法對部門進行考核，將部門分為幾個等級 然后用強迫分配法對部門內的員工進行分級 表 8-3 綜合交錯法考核表（一） 表 8-4 綜合交錯法考核表（二） 部門 生產部 研發部 工程部 財務部 銷售部 供應部 績效等級系數 1.5 1.2 0.8 1.0 1.00 1.2 員工績效分數 A 86 B 78 C 66 D 92 E 85 F 83 G 102 H 88 I 90 J 89 K 66 L 82 M 77 N 92 O 90 P 79 Q 89 R 94 最后得分 A 129 B 117 C 99 D 92 E 85 F 83 G 102 H 88 I 90 J 89 K 66 L 82 M 77 N 92 O 90 P 79 Q 89 R 94 員工排序 A、 B、 R、 D、 Q、 E、 F、 C、 P、 N、 O、 J、 L、 G、 M、 I、 H、 K 員工等級 A等 B等 C等 D等 E等 比例 /員數 10%/2 人 20%/3 人 40%/8 人 20%/3 人 10%/2 人 姓 名 A、 B R、 D、 Q E、 F、 C、 P、 N、 O、 J、 L G、 M、 I H、 K 表析： 在用強迫分配法對員工進行分級的時候，對于優秀部門進行傾斜，提高優秀等級所占的百分比，如表8-3；或者賦予不同等級的部門不同的系數，將部門員工的得分分別乘以該部門的系數，然后再對員工進行分級，如表 8-4。采用這種方法進行考核，有利于團隊的建設，因為個人的利益與團隊的利益緊密相連。 績效與 薪酬的關聯 1績效型薪酬體系的構成 與工資掛鉤是績效考核發揮作用的關鍵步驟。打個比方，績效考核會產生很多的數據，我們可以將每個數據比作一個電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應的插座配套。績效考核只有有了與之相配套的績效工資體系，才能夠發揮應有的作用。 目前的薪酬體系一般至少包括三大部分： 第一部分是體現員工固有價值的資歷工資； 第二部分是體現員工使用價值的崗位工資； 第三部分是體現員工內部市場價值的績效工資，即員工工作結果所創造的價值。 2.績效考核與薪酬掛鉤的方式 績效考核與薪 酬掛鉤具體體現在績效考核等級與工資中的績效部分掛鉤。在實踐中又體現為兩種方式： 績效考核等級與當月工資中的績效部分掛鉤，如表 8-5； 一段時間內的績效考核結果與工資等級提升相掛鉤，表如 8-6。 績效等級最低的員工也應該獲得一些績效工資，而績效等級與工資調級的關系應該讓員工清楚地知道，使他們看到希望和努力的方向。 表 8-5 績效等級與績效工資掛鉤考核表 績效等級 A等 B等 C等 D等 E等 績效工資 150% 120 100 80 60 表 8-6 績效考核等級與工資等級調整掛 鉤考核表 條件 :績效等級 控制幅度 調級 全年至少 8 個 A 占總人數的 5 2 級 全年至少 8 個 B 或 A 占總人數的 20% 1 級 不符合上面或下面的條件 占總人數的 50% 0 全年 8個 D或 E、或連續 3個 E 占總人數的 20% -1 級 全年 8個及 8個以上 E 占總人數的 5% -2 級 績效與晉升的關聯 一段時間內績效考核的結果統計往往是職務晉升的重要考慮因素，但是不能作為惟一的因素。因為職務的不同，要求的能力也不同，有的人在一個崗位上可以取得很好的業績，但是如果換個崗位，可能就不能勝任。所以在將績效與 晉升掛鉤時，應注意考核該員工的能力和態度。杜邦公司在人員晉升決策中，績效只占 30%的份額， 70%看素質和潛在能力。同時職務的晉升應該與工資的晉升相一致。績效與晉升的掛鉤不僅僅與升遷掛鉤，還應該和降級、調崗等職位調整相掛鉤。公司的人力資源管理應該讓員工至少知道兩個晉升階梯：薪酬晉升階梯，即滿足什么條件，薪酬晉升多少；職務晉升階梯，即滿足什么條件，晉升通道是什么。 【案例】 下面是某企業關于績效與降級、調崗相掛鉤的具體規定。 管理者的績效等級與降級 /免職： 對于 連續三次考核結果為 “E”的管理者，除按 9.2 條規定降低其工資等級外，行政部還應組織相關人員對其工作態度與綜合能力進行全面評價，并根據評價結果向該管理者的上司提出降其級或免其職的處理建議。 員工的績效等級與調免職： 對于連續三次考核結果為 “E”的員工，除按 9.2 條規定降低其工資等級外，還應酌情給予調離原工作崗位，參加行政部組織的培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。 績效等級申訴 績效考核需要有相應的申訴渠道。如果員工對自己的績效考核結果有異議，可以通過正常的渠道進行申訴，決不允許暗箱操作的 產生。申訴系統發揮作用，還有賴于營造一種良好的氣氛，這種氣氛的內涵是：考核的目的是幫助你，而不是打擊你。 【案例】 下面是某企業關于績效考核申訴系統的規定： 申訴權利： 考核結束后，被考核者有權利了解自己的考核結果，考核者有向被考核者反饋和解釋的職責。 申訴須知（申訴途徑與方式）： 被考核者如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，員工有權向行政部提出申訴。申訴時需提交績效考核申訴表及相關說明。 申訴受理： 對提出申訴的，行政部將申訴表及相關材料送交被考核者的直接上級進行復核；并在 5 個工作日內，對員工的申訴做出答復。申訴者在申訴及復核通知單上簽字，該復核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和行政部留存。 申訴結果處理： 如員工申訴成立 ,必須改正申訴者的績效考核結果 ,同時考核者個人的考核結果將因此受到影響。已申訴的，申訴與復核通知單上的結果為最后考核結果。 考核環境的評估 (上 ) 1.實施量化考核的條件 實施量化的績效考核需要從以下五個方面對企業環境進行評估。 管理者對部屬的工作過程是否能夠進行足夠的監控 管理者對部屬的工作結果能否做出客觀的量化的評價 基礎管理是否完備（如 ：職責劃分、作業流程） 管理數據是否本來就具有而非僅為考核所設立 建立量化考核的技術是否到位 2.績效考核目的 績效考核目的是對比實際與目標之間的差距，同時去發現問題，解決問題，改善業績。 如果管理者對部屬的工作過程能夠進行足夠的監控，也就是能夠及時發現差距、發現問題，那么要不要考核，甚至要不要量化