房地產開發企業核心競爭力戰略研究 【論文題名】房地產開發企業核心競爭力戰略研究 【論文作者】劉麗英 【專業名稱】 區域經濟學 【導師姓名】 丁蕓 【授予學位】碩士 【授予單位】 首都經濟貿易大學 【授予學位時間】 20030301 【 分類號 】 F293.33 【 關鍵詞 】 房地產開發企業 核心競爭力 發展戰略 【論文頁數】 34 頁 【文摘語種】中文文摘 【 文 摘 】房地產業作為中國國民經濟新的增長點 ,持續健康發展 .這給作為 基組成部分的房地產企業帶來了蓬勃的生機 .然而 ,與此同時 ,無論是外部環境的日新月異還是自身發展的需要都給房地產開發企業提出了新的挑戰 .因此 ,房地產開發企業要在激烈的競爭中勝出 ,并建立自己獨特的競爭優勢 ,就要從戰略的角度出發 ,培育企業的核心競爭力 .該文從房地產開發企業核心競爭力戰略研究的理論基礎出發 ,通過對其外部環境和內部資源的分析 ,提出了培育房地產開發企業核心競爭力的主要途徑 .全文分為四個部分 :第一部分在介紹核心競爭力理論的基礎上 ,主要是對房地產開發企業核心競爭力基本概念的闡述 ；第二部分是從宏觀和微觀兩個層次 對房地產開發企業外部環境的分析 ,其中微觀環境的分析主要包括產業結構和市場需求兩個方面 ；第三部分借助價值鏈理論對房地產開發企業的內部資源進行分析 ；第四部分則是在房地產開發企業現狀分析的基礎上 ,提出培養核心競爭力的四個主要途徑 ,分別是 :打造客戶本位的價值理念 ；加強人力資源管理 ；戰略資源整合能力的強化 ；激發企業創新能力 .該文通過以上分析得出結論 ,那就是 ,在以市場經濟為主導的今天 ,房地產開發企業的戰略制定要緊密圍繞企業內在和外在的資源 ,注重以資源為基礎的核心競爭力的培養 . 目 錄 文摘 英文文摘 引言 第一部分房地產開發企業核心競爭力戰略研究的理論基礎 第一 節企業核心競爭力理論 一、核心競爭力的概念 二、核心競爭力理論的創新 第二 節房地產開發企業核心競爭力概述 一、房地產開發企業核心競爭力的概念與特征 二、房地產開發企業核心競爭力的 構成 第二部分房地產開發企業外部環境分析 第一節宏觀環境分析 一、政治和法律環境 二、經濟環境 三、社會、文化與自然環境 四、技術環境 第二節微觀環境 產業與市場需求分析 一、房地產業競爭結構分析 二、市場需求狀況分析 第三部分房地產開發企業內部資源分析 第一節房地產開發企業價值鏈的構建 第二節房地產開發企業價值鏈分析 一、房地產開發企業基本活動分析 二、房地產開發企業的輔助活動分析 三、房地產開發企業價值鏈的聯系 第四部分房地產開發企業核心競爭力培養 第一節房地產開發企業的現狀分析 第二節房地產開發企業核心競爭力的培養 一、打造客戶本位的價值理念 二、加強人力資源管理 三、戰略資源整合能力的強化 四、激發企業創新能力 結論 參考文獻 內 容 提 要 房地產業作為我國國民經濟新的增長點，持續健康發展。這給作為其組成部 分的房地產企業帶來了蓬勃的生機。然而，與此同時，無論是外部環境的日新月 異還是自身發展的需要都給房地產開發企業提出了新的挑戰。因此，房地產開發 企業要在激烈的競爭中勝出，并建立自己獨特的競爭優勢，就要從戰略的角度出 發，培育企業的核心競爭力。 本文從房地產開發企業核心競爭力戰略研究的理論基礎出發，通過對其外部 環境和內部資源的分析，提出了培育房地產開發企業核心競爭力的主要途徑。 全文分為四個部分：第一部分在介紹核心競爭力 理論的基礎上，主要是對房 地產開發企業核心競爭力基本概念的闡述；第二部分是從宏觀和微觀兩個層次對 房地產開發企業外部環境的分析，其中微觀環境的分析主要包括產業結構和市場 需求兩個方面；第三部分借助價值鏈理論對房地產開發企業的內部資源進行分 析：第四部分則是在房地產開發企業現狀分析的基礎上，提出培養核心競爭力的 四個主要途徑，分別是：打造客戶本位的價值理念；加強人力資源管理；戰略資 源整合能力的強化；激發企業創新能力。 本文通過以上分析得出結論，那就是，在以市場經濟為主導的今天，房地產開發企業的戰略 制定要緊密圍繞企業內在和外在的資源，注重以資源為基礎的核 心競爭力的培養。 關鍵詞 ：房地產開發企業、核心競爭力、戰略 ， ， ， ， ， ， 引 言 十幾年來，中國的房地產業從無到有，持續發 展，成為國民經濟新的增長點。 在此背景下，房地產開發企業也迎來了蓬勃發展的大好機會，然而，挑戰往往與 機會是并存的。 隨著知識經濟的興起和全球經濟一體化的發展，房地產開發企業的發展環境 發生了巨大變化。以智力資源為依托、以高新技術為核心的知識經濟時代的到來， 必然引發國民經濟各個行業乃至各企業的深刻變化，房地產業和房地產開發企業 也不例外。與此同時，隨著我國加入 ，我國企業已經越來越明顯地感覺到 了強大的全球經濟一體化的趨勢及其所帶來的沖擊。房地產業和房地產開發企業 也面臨巨大壓力。盡管由于房 地產業固定性的特征，外國企業全面進入中國市場 還要假以時日，但以各種形式進入的外資房地產開發企業在引入先進的理念與技術的同時，也不可避免地加劇了房地產開發企業的競爭。 我國房地產開發企業大多從舊體制脫胎而來，在不成熟的市場經濟中發展壯 大。這些企業，在歷史環境下，也許取得了驕人的戰績，甚至在市場經濟高速發 展的今天也還保持著良好的發展態勢。但是，由于缺少市場經濟條件下的經驗積 累，盡管他們擁有數量可觀的物力資源、財力資源或政策優勢，卻還不能形成一 種具有核心競爭優勢的資源組合和發展戰略。也正因為沒 有明晰的核心競爭力， 面對越來越激烈的市場競爭，難免會力不從心。 核心競爭力理論是美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默在他們 年發表 的經典論文 公司的核心競爭力中首次提出來的。該理論認為，企業核心競爭 力是企業獨特擁有的，能為消費者帶來特殊的效用，使企業在某一市場上長期具 有競爭優勢的內在能力資源，是公司所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識 體系，是公司在發展過程中建立與發展起來的一種知識與資產互補的體系，是公 司競爭能力的基礎。由此，也決定了它對房地產開發企業持續發展的重要戰略意 義。 因此，我國房地產開發企業面對更為嚴峻的競爭環境，只有全面提升自身素 質，著力于企業的長遠利益，注重企業核心競爭力的培養，才能在以創新為特征 的知識經濟浪潮中保持自己的競爭優勢，才能抵御外來風險，實現企業的可持續 發展。 本文研究的中心問題就是房地產開發企業如何確立核心競爭力戰略。核心競 爭力理論認為企業的戰略是“可能做的”（環境的機會和威脅）和“能夠做的”組 織的強項和弱項）的有機組合，也就是企業運用自身的資源和能力應對外部環境 變化的一種方略。因此，本文在對房地產開發企業核心競爭力 基本概念闡述的基 礎上，首先對房地產開發企業的外部環境進行分析，然后借助價值鏈理論對其內 部資源進行分析，最后提出房地產開發企業培養核心競爭力的途徑。 第一部分 房地產開發企業核心競爭力戰略研究的理論基礎 第一節 企業核心競爭力理論 二十世紀中期，隨著全球范圍內的市場環境開始向多樣化的買方市場轉變， 競爭日益激烈，企業戰略理論的研究也正是在這種背景下逐步發展起來的。 自 6年美國學者安索夫 （ .）以其企業戰略論開現代企業戰略研究的先河以來，至今已有三十多年。縱觀企 業戰略理論研究的歷程，大致可 以分為經典戰略理論、產業結構分析理論和以資源為基礎的競爭優勢理論 核心競爭力戰略理論三個階段。 產業結構分析理論認為產業吸引力對企業利潤水平具有決定作用。但越來越 多的事實表明，同一產業內企業間的利潤差距并不比產業間的利潤差距小，在沒 有吸引力的產業可以發現利潤水平很高的企業，在吸引力很高的產業，也有經營 狀況不佳的企業。這些都是波特戰略理論不能很好解釋的現象。與此同時，隨著 市場全球化的趨勢日益明顯，企業主營業務和核心競爭力對企業發展潛力的決定 性作用也日漸突出。 正是在這種背景下，以培養企業核心競爭力為主題的戰略理 論迅速發展起來。 該理論認為，企業經營戰略的關鍵在于培養和發展能使企業在未來市場中居 于有利地位的核心競爭力。在戰略管理過程中，企業應首先考察現有資源和核心 競爭力，以及在適當的市場機會中這些資源和競爭力的價值，然后確定與未來可 能存在的商業機會所要求的資源和競爭力相比的差距，最后進行如何彌補差距的 戰略決策。由此可見，核心競爭力戰略理論的觀點是企業應更多的關注自己的能 力和資源，因為企業超額利潤來源于其核心競爭力和核心資源，而企業所在產業 的 競爭結構并不十分重要。 一、核心競爭力的概念 核心競爭力理論是美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默在他們 年發表 于 哈佛商業評論上的經典論文 公司的核心競爭力中首次提出來的。他們 在對世界上優秀公司的經驗進行總結、分析的基礎上提出，競爭優勢的真正源泉 在于 “管理層將公司范圍內的技術和生產技能合并為使各業務可以迅速適應變化 機會的能力。”其后，更多的研究通過對不同行業企業的實證考察與分析，以及對理論體系本身的綜合梳理與總結，使這一管理理論體系，不斷完善，日益趨于嚴 密和具有可操作性 。 核心競爭力又稱為核心能力。根據普拉哈拉德和哈默的定義，核心競爭力是 “組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。（ ， ， ， ， ）該定義有以下幾層含義： 核心競爭力的載體是企業整體，而不是企業的某個業務部門、某個行業領域； 核心競爭力是從企業過去成長里程中積累而產生的，而不是通過市場交易可 獲得的； 核心競爭力的關鍵在于 “協調”和 “有機結合”而不是某種可分散的技術和 技能 ； 核心競爭力的存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。 二、核心競爭力理論的創新 核心競爭力理論突破了產業結構分析理論提出的產業吸引力決定企業利潤水 平這一主要論點所帶來的局限性，將主要目光集中于企業主要業務和核心競爭力 對企業發展潛力的決定性作用。核心競爭力理論的創新主要體現在以下幾個方面： 首 先，該理論認為在九十年代以來激烈變化的市場環境中，企業競爭的本質 發生了變化，呈現出動態化的特征。企業的經營能否成功，己經不再取決于企業 的產品、市場的結構，而取決于企業的行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對 變化中的顧客需求的快速反應。因此，企業戰略的目標就在于識別和開發競爭對 手難以模仿的核心競爭力。 其次，該理論對如何識別和培育企業的核心競爭力提出了新的理解。核心競 爭力理論認為，如何識別核心競爭力己成為一個企業能否獲得競爭優勢的首要前 提，而培育核心競爭力，并不意味著要比競爭對手在研究開發 方面投入更多的資 金，也不是要使其各個業務單元垂直一體化。事實上，核心競爭力來自于企業內 部的集體學習，來自于經驗規范和價值觀的傳遞，來自于企業員工間的相互交流 和共同參與。 最后，該理論認為，一個企業要建立或捍衛其長期的優勢地位就必須在核心 競爭力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭，并成為勝利者。企業的核心 競爭力是市場競爭優勢之源，企業之間因其各自所擁有的資源和核心競爭力的不 同而存在巨大的差異。如果一個企業擁有一些與競爭對手相比占優勢或特異的資 源和核心競爭力，并且還能夠與環境機會恰當地 匹配的話，這就將構成企業競爭 優勢的基礎，并且，在產業競爭態勢發生變化時，企業核心競爭力也是企業保持 其競爭優勢的重要手段。 第二節 房地產開發企業核心競爭力概述 一、房地產開發企業核心競爭力的概念與特征 根據以上核心競爭力戰略理論，結合房地產開發企業的特點，我們可以為房地產開發企業的核心競爭力做如下定義： 房地產開發企業的核心竟爭力是房地產開發企業多方面技能與運行機制的有 機融合，是房地產開發企業在開發、經營過程中形成的，不易被競爭對手效仿的， 能帶來超額利潤的獨特的資源、知識和能力。核心競 爭力不僅僅表現為關鍵設備、 關鍵技術和企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是房地產開發 企業綜合能力的提升。 房地產開發企業核心競爭力的實質是對資源和能力的整合與協調。對企業資 源和能力的整合和協調，不僅增加了系統之間的內部關聯，使對手難以模仿、復 制，同時也促進了企業的學習。企業在實現目標的過程中，將許多不同的知識、 能力和有形資源整合于一個系統之中，企業由此演化出其獨特的整合、協調方法， 而企業的核心競爭力也即形成于這一過程之中。 房地產開發企業的核心競爭力之所以能給房地 產開發企業帶來持續的競爭優 勢是因為它具備以下四個特性： 用戶價值性，主要體現在房地產開發企業在保證用戶對房地產的適用性、安 全性、衛生性和經濟性要求的前提下，所提供的產品在房型、環境、配套設施等 方面具有超前性和性價比優勢，產品在一定時期內會增值或具有一定的增值空間； 延展性，指房地產開發企業為滿足客戶要求，提供的物業管理、中介服務和 社區服務等衍生服務； 獨特性，指企業所特有的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的，如土地 儲備、人力資源、資源整合等方面的獨特優勢： 動態性，房地產開發企業核心競爭力是在長期的經營實踐中逐步積累形成的， 它作為支撐企業長期發展的主動力，具有較強的穩定性，其生命周期也遠遠超過 某項房地產開發的生命周期。 二、房地產開發企業核心競爭力的構成 我們可以從以下兩個層面來界定房地產開發企業核心競爭力的構成：一是核 心競爭力的外殼，就是核心競爭力的市場表現：二是核心競爭力的內核，就是隱 藏其后的內涵。 作為核心競爭力外殼的市場表現，對于不同的房地產開發企業，在項目開發 的不同階段，是有不 同表現的。在前期它表現出的市場能力一般 是對市場的研究 與把握，或是對消費者的吸引與挖掘等：在項目開發中期即建設生產階段，則主 要包括建筑管理、環境質量的管理和配套能力的管理等；在項目開發的后期就是 進行銷售以后，則主要表現為良好的服務和較高的美譽度等方面。市場能力主要 是房地產開發企業了解市場、開發市場、帶動市場的能力，涉及到對市場宏觀經 濟形勢的把握，對市場發展趨勢與客戶的把握。通常結合房地產開發企業的業務 流程，我們認為核心競爭力的外殼 （市場表現）主要包括：前期開發策劃、規劃 設計、項目推廣策劃與銷售控制和戰略預見與整合能力。 、前期開發策劃 前期開發策劃是指房地產開發企業通過市場調查研究，確定開發項目的目標 客戶群，對目標客戶群的社會、經濟、文化等特征做出準確界定；發現目標客戶房地產開發企業核群的需求；綜合考慮各方面因素，確定滿足客戶需求的項目開發與策劃方案。 前期開發策劃不僅是房地產開發的基礎，而且也是項 目成敗的關鍵。意識到 這一點標志著不僅是觀念而且是公司內部實質性的變革，房地產公司要將內部資 源配置的重心向市場需求的調查研究傾斜，并以此建立起相應的業務動作流程， 從戰略發展的高度對前期開發策劃能力加 以系統的培育和強化。 、規劃設計 這里，“規劃設計”是指房地產項目環境與建筑的規劃與設計，即確定在給定 規劃條件下的住宅小區的空間排列組合、建筑風格、環境特色和智能化水平，各 個戶型的結構和平面設計特征以及建材選料和造價成本，總之，規劃設計確定了 房地產項 目的基本形態。規劃設計的極端重要性和它的外包作用模式使開發商對 規劃設計過程的控制能力成為以準確有效的方式來滿足客戶物業需求的關鍵因 素。為此，開發商要建立一支專業、高效的規劃設計控制隊伍，他們能以專業水 準提出規劃設計的任務要求， 評價每個階段的進程并糾正其中存在的問題，把規 劃設計工作引導到符合客戶需求的軌道上去。 、項目推廣策劃和銷售控制 項目推廣策劃和銷售控制是前期開發策劃和規劃設計控制的成果在市場中得 到體現的有力保證。 在設計完成后，項目推廣成為首要任務，項目推廣包含營銷策劃、形象包裝、 廣告宣傳、銷售管理、售后服務等環節，但關鍵是策劃和銷售控制。 營銷策劃是將項目的利益點以創造性的方式傳導給潛在客戶的過程。利益是 在與對手的比較中產生的，因此，策劃人員要十分熟悉市場競爭對手的狀況， 找 準利益比較的基準，優秀的策劃方案必須另辟蹊徑，以獨特的視角審視項目。 銷售控制是實現項目利潤最大化的捷徑。房地產與其他消費品不同，它的生 產周期很長，市場需求變化后供給是不可調節的，只能以銷售控制來實現微調。 一個項目開盤即一搶而空不一定是一件好事，開發商可能沒有得到最大的銷售收 入，所以要控制好銷售節拍，在先導期、開盤期、強銷期、收盤期各安排合理的 供給比例，每個期間內供應的銷售量在面積、朝向、樓層中保持一定大小、好壞、 高低的比例，實現均衡銷售。這種能力不是一朝一夕能培養起來的，而是通過長 期市場探索形成的經驗總結并加以科學發展的。 、戰略預見與整合能力 企業戰略預見與整合能力是指企業在外部環境與內部經營條件分析的基礎上，明確企業的經營發展方向，明確企業核心競爭力及其發展規劃，并且有效地 實施戰略的能力。 核心競爭力是企業最寶貴的戰略資源，是企業競爭優勢的源泉。核心競爭力的培育，首先就涉及企業的發展方向問題。只有發展方向正確，在此基礎上才有可能形成核心競爭力，否則，核心競爭力無從談起。“一個以低成本生產錯誤產品的企業比一個以高成本生產正確產品的企業更容易失 敗”。因而企業強大的戰略預見能力是企業核心能力形成的前提。其次，核心競爭力的培育與管理需要強有力的戰略管理的支持。企業核心競爭力的形成不是一個偶然的隨機過程，而需要企業有意識、有計劃的培育與發展。這就要求企業以核心競爭力為中心進行環境分析、制定企業經營戰略以及實施戰略。 核心競爭力的外殼是其為房地產開發企業帶來持續競爭優勢的市場表現，而真正支撐核心競爭力的內核有兩點：一是資源的整合能力；二是創新學習能力。 這主要是由房地產行業的特征所決定的。即：一是技術透明化，這個行業的基本 技術是公開的，可 以說房地產行業不存在技術障礙。二是在很大程度上依賴外部 資源。房地產項目的順利實施通常需要借助多方面的外力。如項目立項時，對消 費者進行研究，要請專業的調查公司，產品定位時要咨詢房地產策劃公司，項目 施工時要請建筑公司，而營銷推廣時要借助廣告公司等等。實際上，房地產開發 企業只是一個資源的整合者，最終賣給消費者的樓房其實是一個資源的整合品。 三是購買消費己經日趨理性，消費者對房地產商品的需求標準正日益提高。四是 房地產商品的需求變化快。個人購房時代的到來，人們的需求千變萬化。企業必 須不斷學習密切跟蹤前沿的 知識，否則就會落伍，甚至被市場拋棄。 第二部分 房地產開發企業外部環境分析 所謂外部環境，就是影響房地產開發企業生產經營活動的不可控制的參與者 和影響力。它是房地產開發企業的生存空間。在激烈復雜的市場競爭中，機會與 威脅往往同時并存，而不斷變化的外部環境又不斷造成新的機會與新的威脅。從 戰略角度分析房地產開發企業的外部環境，是要把握環境的現狀及變化趨勢，利 用有利于企業發展的機會，避開環境可能帶來的威脅，這是企業謀求生存發展的 首要問題。下面，我們將從宏觀和微觀兩個層次來分析房地產開發企業發展的外 部環境 。 第一節 宏觀環境分析 房地產開發企業的宏觀環境就是間接影響與制約其經營活動的社會力量，一般來說，可以概括為政治與法律環境、經濟環境、社會、文化與 自然環境和技術 環境四類，即 （，）如圖所 示。企業及其所處的微觀環境都在這些宏觀力量的控制和影響下。 一、政治和法律環境 政治和法律環境，是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及它 們的運行狀態。政治和法律因素是保障企業生產經營活動的基本條件 。只有在一 個穩定的法治環境中，企業才能夠真正通過公平競爭，獲取自己正當的權益，并 得以長期、穩定的發展。房地產的位置固定、投資巨大和投資回收期長等特性更 決定了政治和法律環境對房地產業的影響特別深遠。無論是政治局勢、政治制度 的變化還是相關法律法規的實施對房地產開發企業的發展都具有重要意義。 二、經濟環境 經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括 社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。與政治法律環境相 比，經濟環境對房地產開發企業發展的影響更直接更具體 。例如房地產開發企業 對經濟形勢變化的反應就非常敏感。在經濟高速增長時期，百業俱興，對房地產 需求旺盛，房地產開發企業也迅速發展；但當經濟陷入低谷時，房地產開發企業 也首當其沖受到負面影響。近兩年，香港樓市的低迷就與香港經濟的徘徊不前不 無關系，因此，許多香港地產企業紛紛北 ，尋求發展機會。 三、社會、文化與自然環境 社會文化環境是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、 行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。自 然環境是指企業所處的自然環境與生態環境，包 括土地、森林、河流、海洋、生 物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方面的發展變化。社會文化和自 然環境對房地產開發企業生產經營的影響也是不言而喻的。例如，人口規模、社 會人口年齡結構、家庭人口結構、社會風俗對消費者消費偏好的影響、環境保護 與生態平衡狀況等因素都是房地產開發企業在確定投資方向、產品改進與革新等 重大經營決策問題時必須考慮的因素。 四、技術環境 技術環境是指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的 各種社會 現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。在科 學技術迅速發展變化的今天，技術環境對企業的影響可能是創造性的，也可能是 破壞性的，因此，房地產開發企業必須要預見這些新技術帶來的變化，在戰略管 理上做出相應的戰略決策，以獲得新的競爭優勢。 第二節 微觀環境 產業與市場需求分析 企業經營所面對的微觀環境包括兩個方面 產業與市場。以下，我們將從 產業結構和市場需求兩個方面來分析房地產開發企業的微觀環境。 一、 房地產業競爭結構分析 一個企業的發展離不開 整個的宏觀環境，更與本產業內部的競爭結構息息相 關。接下來。借鑒邁克爾波特的產業結構分析原理對影響房地產開發企業發展 的產業競爭結構進行系統分析。該理論認為，在一個產業內部存在著五種基本的 競爭力，即潛在的進入者、替代品、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對 手的競爭。這五種競爭力共同決定著一個產業的競爭強度和最終的利潤潛力，其 中最強的一種或幾種競爭力占據著統治地位并對一個企業戰略的形成起著關鍵作用。（見圖） （一）房地產業的潛在進入者分析 潛在進入者，即潛在的競爭者，相對于現有的產業內競爭 者而言，是指其有可能成為產業內未來的競爭者。一般情況下，當社會對某一產業的產品需求增加， 而該產業內的現有企業受生產能力限制又一時無法滿足這些市場需求時，潛在的 競爭者就會紛紛涌入，從而構成競爭。隨著房地產業作為國家新的經濟增長點地 位的確立，經濟的持續高速發展更進一步擴大了房地產市場的需求。與此同時， 國內部分產業的市場則日趨飽和，競爭幾近白熱化，因而，房地產業對潛在的進 入者產生了巨大的吸引力。但是，受種種因素的制約，并不是每一個潛在進入者 都能夠如愿以償。進一步研究，可以將最有可能進入房地產業的潛在競 爭者分為 以下兩種類型： 第一種類型是通過相關多元化進入房地產業的潛在競爭者。所謂相關多元化 是指企業涉及的諸業務活動之間存在技術的或市場的相關性。這一類潛在競爭者 又可分為兩類： （）實行橫向相關多元化的潛在競爭者。這種類型的潛在競爭者大多憑借其 在本行業內的競爭優勢，通過產品擴張進入到房地產業中。如青島海爾集團這一 家電行業巨頭就通過生產整體廚房進入了房地產市場。 （）實行縱向一體化的潛在競爭者。這一類型的潛在競爭者來自房地產產業 鏈的前后方。在我國，最典型的就是建 筑企業進入房地產開發經營領域。 第二種類型是通過非相關多元化進入房地產業的潛在經營者。通過這種方式 進入的房地產開發企業，原來的業務和房地產沒有直接的關系，在房地產業高額 利潤等原因的驅動下而涉足房地產領域的經營。如長期從事遠洋運輸的中遠集團 就是根據其 “下海、上天、登陸”的多元化戰略于 年通過在資本市場上成功 地收購眾城實業進入上海房地產市場，并很快打響了 “中遠房地產”這一品牌。 （二）房地產業競爭強度分析 在大多數產業中，各個企業是相互依存的，因此，一個企業 的競爭行為對其 競爭對手會產生影響，因而可能激起競爭對手們對該行動進行報復或設法應付。 然而，不同的產業，競爭的激烈程度是不一樣的，競爭的強度主要取決于以下幾個因素。 、產業進入壁壘較低，勢均力敵的對手較多。由于房地產業的發展歷史不長， 進入房地產市場的壁壘較低，加上早期較高的產業利潤水平的吸引，競爭參與者 范圍廣泛，數量眾多，規模普遍偏小。盡管近幾年來隨著國內房地產業內少數實 力雄厚的大企業的發展，非規范與小型企業的生存己被大大壓縮，但總體來看，房地產業的集中化程度仍然很低，激烈、無序、非規范 的競爭在房地產市場仍然 相當普遍。 、市場趨于成熟，產品需求增長速度放緩。在增長緩慢的產業，企業為了以既有的速度持續發展，只能進入爭奪市場份 額的競爭。目前，房地產業己趨于成熟，房地產市場己從賣方市場步入買方市場，消費者的需求增長趨緩，同時，購買行為更為理性，因此，房地產業內的競爭強 度越來越大。 、退出壁壘高。退出壁壘是指迫使那些投資收益很低，甚至虧損的企業仍留在產業內進行競爭的有關社會、政治、經濟、戰略協同關系和情感等方面的因素。近些年來，由于房地產開發企業自身經營決策失誤及 宏觀經濟周期波動的影響，很多企業都處于虧損甚至破產狀態，大量的資金沉淀在房地產上。然而受房地產產品特點的限制，再加上其他方面的原因，許多業內企業都不愿主動降價銷售，或退出房地產市場 綜合以上分析可以看出，我國的房地產業目前還屬于進入壁壘相對較低，而 退出壁壘相對較高的產業，在這種情況下，進入市場較為容易，而大量的潛在進 入者曾一度被產業的瞬間暴利所誘引紛紛入市，然而在隨后出現的市場長期低迷 的狀態時，又難以退出，所以，從目前總體上來看，我國房地產開發企業發展仍 處于一種相當艱難的境地。 三房地產產品的替代威脅分析 通常，我們是根據產品或服務來定義一個產業，據此我們能夠識別生產相似 產品又相互競爭的企業。然而，如果我們僅僅根據產品來定義一個產業，那么這個產業通常就會變得很狹窄，而且往往忽視競爭環境中的一些關鍵方面。對房地 產業而言，若單就產品來看，由于房地產產品本身的特性，決定了它的不可完全 替代性：房地產產品首先有區位上的差異，即使是在相同的區位，同一棟建筑，也存在著樓層、戶型、朝向等方面的差異。因此，房地產產品的替代性是較差的。 但如果我們從購買者的角度來定義產業的話 ，則就有可能將完全不同的企業聯系 在一起：雖然它們生產不同的產品，但卻能滿足購買者的同一類需要。比如隨著 產業的發展，尤其是隨著網絡技術的完善與應用，人們的工作、生活方式都將 發生很大的變化，“虛擬公司”、“居家辦公”、“網上購物”等大量普及將會使得人 們對環境空間的需求發生變化。這些都將構成對房地產產品的沖擊。而且，隨著 網絡技術所產生的 “虛擬區位”和 “虛擬空間”對房地產區位唯一性的特點也構 成挑戰，尤其是在商業活動中，作為一種媒介，部分物質空間 （房地產）正在逐 步被 “虛擬空間”所代替。 （四）房地產購買者的議價能力分析 購買者主要通過其壓低價格、以較高的產品質量或更多的服務要求以促使企 業間互相傾軋等來影響產業中現有企業的獲利能力。一般而言，具備下列條件的 購買者可能具有較強的議價能力： ，購買者數量較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比 例； 、賣方產業由大量相對來說規模較小的企業組成： 、購買者所購買的產品基本上是一種標準化產品，可以由多家企業提供； 、購買者掌握了充分的信息，如市場供求狀況、市場價格、 產品生產成本等。 但是，我國房地產業所呈現的下列特點則決定了我國房地產市場上的購買者 的議價能力較弱： 、房地產產品的異質性； 、房地產交易環節多、交易成本高； 、房地產市場信息的不對稱，中介機構不發達，且運作不規范，購買者對信 息的獲取困難而昂貴： 、大量的個人購房者； 、房地產消費或投資占購買者總消費額的比重較大： ，購買者轉換成本較高。 （五）房地產開發企業供應者的議價能力分析 供應者主要通過提高 投入要素的價格或降低單位價值質量的能力，來影響某 產業內各企業的收益能力。一般來說，作為供應者，當其具備下列條件時，具有較強的議價能力： 、企業經營需要的要素資源為少數幾個甚至一個供應者所壟斷；而且這種資 源在市場上需求者眾多，以致于每一單個企業都不可能成為供應者的重要客戶。 、供應者的產品具有極大的差異性，以致于企業難以轉換或轉換成本很高， 甚至很難找到與供應者的產品相競爭的替代產品。 、供應者能夠方便地實行前向關聯，而企業卻難以進行后向關聯。房地產開發企業經營的對象是 房屋和土地，尤其是城鎮國有土地，作為一種 位置固定、用途多樣、數量有限的稀缺資源，其供給狀況直接決定了房地產業的 發展。根據我國的現行法律制度，政府是城鎮國有土地的唯一所有者，城鎮國有 土地只能以使用權為交易對象，國有土地使用權又分為一級市場和二級市場，而 在一級市場上，政府又對土地實行壟斷性經營。這使得作為房地產開發企業的主 要供應方，政府具有很強的議價能力，對房地產開發企業的經營利潤水平具有重 要的影響。 通過上面的分析，我們可以得出以下結論： 目前，我國的房地產業呈現出進入壁壘較低 ，退出壁壘較高，買方議價能力 較低，供方議價能力較高，替代品壓力相對較小，行業內企業競爭激烈，行業總 體收益水平不高的特點。 房地產業的結構化分析為房地產開發企業戰略研究提供了一個系統認識產業 競爭環境的框架，這對研究制定房地產開發企業的發展戰略極為關鍵。因為只有 在當影響房地產業競爭的作用力以及其產生的內在機制被確定以后，一個房地產 開發企業才能夠弄清自己在整個產業的優勢和劣勢，才能夠確定自己針對每一種 競爭力所處的地位，并據此采取下一步的行動。 二、市場需求狀況分析 市場需求狀況分析是房地 產開發企業微觀環境分析的另一個重要內容。房地 產的市場需求狀況呈現以下幾個主要特點： 、市場需求的廣泛性。房地產是人類生存發展的基本物質條件，在一切存在 著商品生產和商品交換的國家和地區都存在著房地產的生產和交換。 、市場需求的多樣性。因為經濟收入、使用目的、文化觀念等等的不同，人 們對房地產的需求也有所不同。 、市場需求的融資性。一般情況下，購買房地產無論對個人還是組織都是一 項很大的開支，而購買者或者出于經濟壓力或者出于投資考慮通常會借助金融信 貸機構的融資手段，以及 各種商業信用和民間信用形式。 、市場需求的長期性。房地產作為一項耐用消費品，其使用期限往往高達幾 十年。雖然，由于工作的流動性和生活方式的改變，人們也在不斷改善居住空間 的數量、質量和位置。但是，與一般商品的需求不同，房地產的再次交易通常會 間隔很長時間。 通過以上特點，我們對房地產的市場需求狀況有了一個初步的了解。接下來， 我們將從市場需求的決定因素和需求價格彈性這兩個角度對房地產市場需求狀況 進行更深入的探討。 （一）市場需求的決定因素 經濟學理論認為，決定一個消費者對一 種產品的需求數量的主要因素有：該 產品的價格、消費者的收入水平、相關產品的價格、消費者的偏好、消費者對產 品的價格預期等。一個市場上所有消費者對該種產品的總需求量還取決于這個市 場上消費者的數量。市場營銷學中有這樣一個公式：市場需求二人口購買力購買 欲望。這個公式概括了上述的各個決定因素：人口對應一個市場上消費者的數量； 購買力對應消費者的收入水平；購買欲望對應產品價格、相關產品的價格、消費 者的偏好、消費者對產品的價格預期等。 在市場需求的決定因素中，人口和購買力是房地產開發企業難以控制的因素 ， 而購買欲望這個因素則是可以把握的。 （二）需求價格彈性分析 根據經濟學的需求原理，一般產品的價格越高，需求量越小；價格越低，需 求量越大。房地產的需求也遵循著這樣一個規律，為了進一步探討當價格發生一 定幅度的變化時，房地產需求量的改變幅度大小，我們就要對房地產的需求價格 彈性進行分析。房地產需求價格彈性作為市場需求分析的重要內容，是決定企業 收益水平的關鍵因素，是企業制定價格策略的主要依據。 一般說來，影響產品需求價格彈性的因素主要有：產品的可替代程度；商品 對購買者的重要 程度；購買者在某一商品上的支出在其總支出中所占的比重；購 買者轉向替代品的轉換成本。 房地產作為人們生產生活的必需品，對購買者來說很重要，而且其替代性差， 所以，需求價格彈性不大。也就是說，當房地產價格發生變動時，市場對它的需 求量的變化并不大，但是，不同類型的房地產的需求價格彈性也不能一概而論。 通常，普通商品房的需求價格彈性相對來說較大，適當的降價會增大需求，而對 于高檔公寓、別墅來說，價格的變動對需求的影響則較小。降低此類商品房的價 格非但不能較大幅度增加需求，還有可能帶來負面影響。在這種情 況下，企業以 穩定的價格樹立形象更有利于在行業中建立長期優勢。 第三部分 房地產開發企業內部資源分析 通過以上第二部分對房地產開發企業發展的宏觀和微觀環境的分析，我們對 影響房地產開發企業發展的外部環境因素有了一定的了解和把握。對于一個房地 產開發企業來說，適應環境是至關重要的，也是成功發展的必要條件。然而，根 據發展戰略的完整概念，戰略應是一個企業 “能夠做的”和 “可能做的”之間的 有機結合，是使企業內部因素與外部環境以理想的狀態相連接的紐帶。因此如何 組織好企業的內部和外部資源為市場提供高質量的產 品和服務，并最終得到市場 的肯定，才是企業成功發展的核心所在，也正是企業戰略所要解決的問題。畢竟， 面對同樣的環境，不同的企業會因為自身資源與能力的差異做出不同的反應，其 結果也是大相徑庭。因此 ，還需要基于資源與能力的角度對房地產開發企業內部 條件進行系統的分析。接下來，我們在對外部環境分析的基礎上，借助價值鏈， 這一企業戰略研究中常用的分析方法，展開對房地產開發企業內部資源的分析。 第一節 房地產開發企業價值鏈的構建 價值鏈分析法是將企業在向顧客提供產品過程中的一系列活動分解為在戰略 上相互關聯的活動，并通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的 競爭優勢。 每一個產業都有自己的特點，即使在一個產業內部，由于各企業在發展歷史、 經營環境、經營戰略等方面存在的差異，它們各自的價值鏈也互不相同。借助邁 克爾波特的價值鏈分析方法，可以構建房地產開發企業的價值鏈，并對其價值 活動進行分析，從而系統了解企業的資源狀況，確定本企業強于競爭者的特殊優 勢，從而探究產生這種優勢的源泉 企業的核心競爭力。 房地產開發企業自有投資意向開始，至項目建設完畢出售或出租并實施全壽 命周期的物業管理，大都遵循一個合乎邏輯和開發規律的程序。一般說來，這個 程序包括八個步驟，即投資機會尋找與篩選、細化投資方案、可行性研究、合同 談判、正式簽署有關合作協議、工程建設、竣工投入使用、房地產資產管理。 （房地產開發企業的價值鏈與企業發展戰略，劉洪玉、江籠 ，城市開發，年期） 開發商在對當地房地產市場有比較深入的了解并占有大量市場信息的 基礎上，探討投資可能性，尋找多個可供選擇的投資機會，在頭腦中快速判斷其 可行性。 開發商選擇出實現其開發設想的開發用地，探討 技術可行性，與潛在的 租客、業主、銀行、合作伙伴、專業人士接觸，做出初步設計方案，探討獲取開 發用地的可行性。 開發商進行正式市場研究，估算市場吸納率，根據預估的成本和價格進 行可行性研究，將有關開發計劃報送政府有關部門，從法律、技術和經濟等方面綜合判斷項目可行性。 開發商根據市場研究中得到的客戶需求特征確定最終設計方案，開始合 同談判，得到貸款書面承諾，確定總承包商，確定租售方案，獲取政府的用地、 規劃等許可。 簽署合同，包括合作開發協議、建設貸款協議和長期融資協 議、土地出 讓或轉讓合同、工程施工合同、保險合同和預租 售合同。 開發商根據預算進行成本管理，批準市場推廣和開發隊伍提出的工程變 更，解決建設糾紛，支付工程款，實施進度管理。 開發商組織物業管理隊伍、進行市場推廣活動，政府批準入住，接入市 政設施，租客入住，償還建設貸款，長期融資到位。 業主 （開發商或新業主）進行物業管理、更新改造、市場推廣等工作， 以延長物業的經濟壽命、提高資產運行質量；非房地產開發企業將其作為固定資 產，進入其投資組合中。 此外， 作為房地產開發企業運行不可或缺的部分，房地產開發還需要一些重 要的支持系統：信息支持系統、資金支持系統、法律支持系統、技術支持系統， 這些系統的支持作用貫穿房地產開發的全過程。 通過以上對房地產開發企業業務普通特點的分析，可以將房地產開發企業的 經營活動分解為在策略上相互關聯的九項活動，其中包括前期工作、產品設計、 市場營銷及物業管理五項基本活動和信息管理、技術開發、人力資源管理及企業 的基礎設施等四項輔助活動。（見圖） 第二節 房地產開發企業價值鏈分析 一、房地產開發企業基本活動分析 （一）前期工作 房地產開發是一項綜合性經濟活動，投資額巨大，建設周期長，涉及面廣。 要想使開發項目達到預期的經濟效果，必須做好各項前期工作。這里，所要討論 的前期工作不僅包括通常意義上的獲取土地使用權、拆遷安置補償、安排貸款等 工作還包括在此之前的投資決策分析。 （二） 產品設計 產品設計是房地產開發企業價值活動的關鍵環節，因為，對于房地產來說， 無論是產品的質量、市場的反應、還是物業管理的成本和效果，很重要的部分都 集中在對產品設計方案的控制上。但是，我國房地產開發企業真正進入市場運作 的時間并不很長，傳統的開發模式在一定程度上使許多房地產開發企業對產品設 計沒有足夠的重視，設計師在建筑決定論和功能主義觀念的影響下，忽略市場的 需求造成大量建筑風格、結構單一，毫無個性和生氣 。 在房地產市場競爭愈演愈烈的今天，產品設計的重要性日益凸現。越來越多 的開發商認識到迎合市場的產品設計才是順暢銷售的有力保證。房地產業的一場 革命悄然開始，房地產的產品時代正在來臨。建筑位置、居住功能、建筑風格、 環保建材，社區功能的完善，文化建設的追求，已經成為成熟社區高品質高目標 的追求。 （三）建筑施工 房地產開發項目的建設階段一開始，就意味著在選定的開發地點，以在特定 時間段上分布的特定成本，來開發建設一棟特定的建筑物。此時，對有些問題的 處理就不像前面兩個環節那樣具有彈性。因此，房地產開發企業在這一階段的工 作目標就轉為在預算成本和計劃工期范圍內，高質量地完成工程施工工作，也就 是尋求項 目成本、時間、質量三要素的最優均衡控制。 四市場營銷 伴隨著市場競爭的白熱化趨勢，市場營銷己經成為房地產開發企業的關鍵業 務活動。正如美國著名市場營銷學權威菲利 普科特勒所定義的那樣，市場營銷是 通過創造和交換產品和價值，從而使個人和群體滿足欲望和需要的社會管理過程。 具體到房地產領域的市場營銷可以從以下幾個方面進一步理解： 第一、市場營銷應以消費者需求為中心，這正是市場營銷的概念所要求的。 今天的房地產業己經進入買方市場，也就是說，消費者面臨眾多的產品與服務的 選擇。在這種情況下，房地產開發企業如何能贏得顧客及在績效上超過競爭者， 答案就在于市場營銷的概念 在符合及滿足顧客需求上做得更好。因此，任何 房地產開發企業要在激烈的市場競爭中求得生存和發展， 必須深入細致地調查、 分析和研究市場上顧客的需求。市場營銷應從顧客開始，而非生產過程開始。畢 竟，市場才是檢驗產品開發成功與否的最終標準，脫離客戶需求的物業產品，無 論其設計、功能怎樣，都只能遭遇積壓、閑置的尷尬。 第二，市場營銷是一種動態的全過程營銷。市場營銷學認為，市場營銷是企 業價值鏈的靈魂，而不能簡單地看成是一個單獨的功能，它是整個企業的活動。 具體到房地產開發企業，市場營銷的前期介入和全過程性也已經成為當前營銷實 踐的根本點和發展趨勢，即在前期產品設計時滲透營銷理念，使物業擁有市場的 天 性。房地產的市場營銷和開發是密不可分的，營銷是開發的龍頭，同時又服務 于開發。 第三，市場營銷的產品是廣義的，不僅指有形的貨物、商品，而且指無形的思想觀念和服務。隨著市場競爭的日益激烈及市場營銷策略被廣泛地運用，越來 越多的開發企業意識到了無形的理念和服務的重要性。作為市場營銷主要因素的 服務，從產品的整體概念中延伸出來，其對象及內容不僅包括對現實顧客的服務， 而且也包括對潛在顧客的服務；不僅要提高預期的 （售前的）滿意程度，還要提 高顧客現實的 （售后的）滿意程度。服務不僅可用來創造競爭者難 以模仿的差異 性還能夠提高企業的競爭優勢，有效地增加企業的新銷售和再銷售的實現機率。 五物業管理 物業管理是房地產開發的延續，是在房地產開發經營中為完善市場機制而逐 漸建立起來的一種綜合性經營服務方式，其對消費環節的市場有著培育和完善的 作用。物業管理的核心工作是對房地產資產進行日常的維護與維修，并向入住的 客戶或業主提供服務，以保障其始終處在正常的運行狀態。對于收益性物業而言， 除此之外，還要進行相應的資產管理和組合投資管理工作。 隨著房地產市場的逐步發展和成熟，物業管理 己成為一個完整的房地產產品 的不可或缺的組成部分，購房者在認可物業管理必要性的同時，也對其提出了越 來越高的要求。因此，房地產開發企業不僅要在區位選擇、產品設計等方面力求 使客戶達到滿意，還要著力打造物業管理的服務品質，使其成為市場競爭中新的 制勝點。 以上每項基本活動對于房地產開發企業的競爭優勢都是至關重要的，企業可 以通過在任何一項活動中建立起來的優勢來提升企業的競爭力。 二、房地產開發企業的輔助活動分析 一信息管理 房地產開發企業的信息管理從最初的市場信息調研、加工 整理直至最終的分 析應用，貫穿整個房地產開發過程，不僅對房地產投資決策、產品設計、市場營 銷等基本活動起到至關重要的輔助作用，也存在于其他各項輔助活動中。 房地產開發企業要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須掌握足夠的市場信 息，如消費者的需求、競爭對手的情況和市場供求狀況等。這不僅是房地產開發 中所倡導的以人為本理念的具體體現，也是知己知彼，百戰不殆的要求。只有充 分有效的市場調研才能掌握客戶需求的第一手資料，從而結合企業自身的優勢為 客戶打造令其滿意的產品。同時，也只有充分有效的市場調研才能掌握 競爭對手 和市場供求的狀況，從而有針對性的推出自己的產品，攻其不備。如深圳萬科早 在幾年前，就先后在國內外收集相關的樓市信息，也正是在廣泛調研的基礎上， 才提出了獨特的房地產經營理念和整個公司的收縮戰略。 （二）技術開發 技術開發發生在企業中的許多部門，對各種價值活動中包含的技術起到輔助 作用。技術開發對所有產業中的競爭優勢都很重要，然而，長期以來，房地產業 被認為是一個資金密集型和勞動密集型產業，房地產開發企業普遍對技術創新缺 乏應有的重視，企業之間的競爭往往局限于資金規模、土地儲 備、區位優勢等方 面。這一認識誤區的存在使房地產業的技術發展與時代發展的步伐相脫節，住宅 建設產業化水平低，規劃設計質量不高，房地產開發商普遍存在急功近利的思想，忽視對新技術、新工藝、新產品的開發和應用，消費者的需求得不到滿足。 世紀的今天，隨著我國城市居民的住宅需求從追求生存空間的數量型向追 求住宅功能環境的質量型的過渡，如何加強企業的技術開發活動，將現代科學技 術的最新成果與房地產業相結合，通過對固有的生產經營方式的改造，實現房地 產開發企業運作由粗放型向集約型方式轉變，在提高工程質量和服 務水平的同時 降低工程成本、縮短工期、提高勞動生產率和樹立企業品牌形象已成為房地產開 發企業提升競爭力的關鍵。 （三）人力資源管理 人力資源管理包括涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等的 各種活動。人力資源管理通過它決定雇員們的技能和積極性以及雇傭和培訓的成 本所起的作用，影響著任何企業的競爭優勢。 在當今社會，人力資源在企業成長和發展中的地位越來越重要，人作為企業 的主體，也是企業活力的源泉。與人居環境強調 “人本主義”相對應，現代房地 產開發企業的管理也越來 越強調以人為本的管理思想。只有全方位地充分調動員 工的主觀能動性，才能在企業內部形成一種整體的強大合力，才能在市場競爭中 脫穎而出。因此，如何通過人力資源管理在企業內部創造一種團結和諧、相互協 助、相互信任的氛圍，以充分調動員工的積極性，發揮他們的主動性和創造性己 不僅僅是一個戰術問題，而是一個戰略問題。如深圳萬科就明確將積蓄重要的關 鍵技術人才作為企業長遠發展的重要戰略，并因此而聚集了一批富有激情和理想、 有專業知識、不斷追求卓越的人才，形成了追求創新的進取精神和蓬勃向上的公 司氛圍。 （四 ）企業基礎設施 企業基礎設施由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、 政府事務和質量管理。基礎設施與其他輔助活動不同，它通過整個價值鏈而不是 單個活動起輔助作用。企業基礎設施有時僅僅被視為間接費用，但它卻是競爭優 勢的一個重要來源。例如，恰如其分的管理信息系統對成本地位貢獻巨大，同樣 在房地產業，高層管理在處理與供應商 （尤其是政府）的關系方面也被認為是至 關重要的。 三、房地產開發企業價值鏈的聯系 從以上闡述 ，我們可以了解到，價值鏈將一個企業分解為戰略性相關的許多 活 動。企業也正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動 來贏得競爭優勢的。而價值鏈分析的關鍵是使人們認識到，房地產開發企業并不 是上地、機械設備、資金和人員的簡單堆砌組合，如果不將這些資源進行有效地 組織以納入到一個系統或日常工作中來，確保生產出最終客戶認為有價值的產品 或服務，那么這些資源將毫無價值。換句話說，企業的競爭優勢不僅來源于單個 的價值活動本身，也常常來源于活動間的聯系。這種聯系既包括房地產開發企業 價值鏈的內在聯系也包括企業與供給商、客戶之間的外在聯系。 一房地 產開發企業價值鏈的內在聯系 房地產開發企業的價值鏈并不是一些獨立活動，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這個系統中，各項價值活動通過價值鏈的內部聯系聯結起來。這些 聯系是某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者是其與另一活動之間的 關系。這種聯系可以通過最優化和協調兩種方式為企業帶來競爭優勢。一方面， 它反映在企業為了實現其總體目標，往往在各項價值活動間的聯系上進行最優化 的抉擇。例如，一些房地產開發企業會花費較大的氣力進行扎實的前期調研工作 以大大降低后期的市場營銷費用。另一方面，它也反映 在企業可以通過協調各項 活動間的聯系來增加經營歧異性和削減成本。例如，房地產開發企業為實現目標 市場營銷，就需要協調企業內部的市場調研、產品設計、建筑施工和物業管理等 活動之間的聯系。 盡管價值鏈內部的各種聯系對競爭優勢十分關鍵，它們卻不易識別，而且對 各種聯系的利用常常要求信息或信息系統允許最優化或協調配合的發生。因此， 房地產開發企業不僅需要大量的信息去認識形式多樣的聯系，與此同時，還要建 立自己的管理信息技術，鞏固或增強原有的聯系，創造與發展新的聯系。 （二）房地產開發企業價值 鏈的外在聯系 價值活動的聯系不僅存在于房地產開發企業價值鏈的內部。而且存在于企業 價值鏈與外部相關組織或群體的價值鏈之間。其中最典型的是縱向聯系，即企業 價值鏈與供應商 （包括政府）、中介代理機構和客戶價值鏈之間的聯系。 供應商提供了房地產開發企業用于其價值鏈中的土地、原材料或服務，供應 商的價值鏈也在其他接觸點上影響著房地產開發企業；中介代理機構的聯系與供 應商的聯系相類似，其具有與房地產開發企業產品流通相似的價值鏈。這些聯系 意味著三者的關系并不是此消彼漲的零和游戲，而是存在著各方共 同收益的內在 關系。對這些聯系進行周密的規劃，房地產開發企業就有可能通過在它們提供的 產品和服務中形成 “轉移成本”的辦法來獲得成本優勢，以改善其競爭地位。 客戶也有價值鏈，房地產開發企業的開發產品表現為客戶價值鏈的外購投入。 對工業、商業和公共事業買方的價值鏈的認識比較直觀、容易，而個人消費者價 值鏈的理解則相對困難，但卻非常重要。并不需要為每一個消費者建立價值鏈， 但有代表性的個人消費者的價值鏈則是用于對經營歧異性進行分析的一個重要工具。 一個成功的企業應該能夠以自己的價值鏈影響客戶 的價值鏈，從而達到減少客戶成本和提高客戶效益的目的。企業對客戶價值鏈的每一個影響，包括企業與客戶價值活動之間的每一種聯系都蘊涵有建立競爭優勢的機會，企業的價值活動對客戶價值鏈介入的時間越早，持續的時間越長，其對客戶的直接和間接的影響也越多，其間的聯系越緊密，企業確立競爭優勢的機會就越大，而競爭者也就越難以模仿。 綜上所述，我們發現不同房地產開發企業之所以會具有差異性的競爭優勢，正是由于它完成以上各個價值活動的效果不同造成的。每個價值活動環節在市場競爭中與競爭者相關環節的不同地位及它們對利潤貢獻 的影響，就構成了企業競爭力的真正來源。通過對價值鏈的分析，企業不僅能確認自身的優勢，更為重要的是企業可以找出真正創造競爭優勢的戰略環節。企業正是在這些戰略環節做得比競爭對手出色，才最終贏得競爭優勢的。 比如，就我國目前的房地產業而言，各大公司在生產管理方面沒有什么大的差距，承建商容易找，而且費用幾乎是透明的。生產管理對招商地產來說可能不構成戰略環節，但是對中國海外來說，可能就是戰略環節，因為相對于平均水平 它更具有明顯優勢 。而對招商地產來說，服務客戶能力可能就是一個戰略環節， 因為它具有別人所不具備的優勢 蛇口強大的生活配套，它能將蛇口的各種生 活資源整合起來，為業主提供一張服務卡，憑借該卡在蛇口片區里所有酒店、旅 館，包括各種娛樂場所消費，都能得到一定的折扣。實際上，企業價值鏈上的某 些特定戰略環節就是企業培育核心競爭力最好的切入點。運用價值鏈的分析方法 來確定核心競爭力，就要求企業密切關注組織的資源狀況，要求企業特別關注在 價值鏈關鍵環節培育并獲得核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。 第四部分 房地產開發企業核心競爭力培養 第一節 房地產開發企業的現狀分析 改革開放以來，房地產業取得了前所 未有的巨大發展，在國民經濟中的地位 也不斷上升，全國房地產行業投資額從年的億元上升到年的 億元，占全社會固定資產投資的比重也從 年的 迅速提高到 ，房 地產業己經成為我國國民經濟新的增長點。此外，房地產業在吸納勞動力和增加 就業崗位方面也做出了很大的貢獻，直接從事房地產開發的企業從 年的 家發展到年的 萬余家，從業人員從 年的 萬人增加到 年的 萬人。（近 萬家開發企業說明了什么，張 建華，房地產世界年第 期） 然而，伴隨著我國房地產業的空前發展，作為產業主體的房地產開發 企業其自身存在的問題，也逐漸暴露出來，主要有以下幾個方面： 、房地產開發企業數量多、規模小、資質低、抗風險能力差。 房地產業作為一個高投入、高風險的行業，特別需要房地產開發企業進行規 模化、集團化經營，以提高其抗風險能力。然而，根據統計資料顯示，到 年為止，盡管我國房地產開發企業的數量已經達到 萬余家，但是平均資產規 模僅為萬元，每年的平均開發量不到萬平方米 。以目前規模較大的上市房 地產開發企業深圳萬科為例，截止到年，總資產億元，凈資產億 元，年凈利潤 億元，這與香港房地產開發企業動輒上百億的規模，年 創凈利潤超十億、幾十億甚至上百億相比，是無法相提并論的。與此同時，在這 近萬家房地產開發企業中，達到一級資質的企業只占到了，二級資質的 也只有 ，大部分是三級以下的小型房地產開發企業。 由于企業規模太小，導致自有資金嚴重不足，許多開發項目的資金只能依靠 銀行貸一點、材料供應商欠一點、商品 房預售一點的方式來解決。年我國房 地產開發企業資金來源的統計結果顯示，企業自籌資金不足 ，銀行融資占 ，建筑公司的工程款和購房者的預付款占 （后者的也源于銀行貸款）。 由此可見，由于企業自有資金不足，大量占用銀行信貸資金，必然導致企業 資本結構單一，負債率居高不下，在這種情況下，一旦項目銷售不暢，必然引發 連鎖反應，隱含著巨大的風險。 、市場占有率較低，行業準入壁壘低。 同樣，以深圳萬科為例，該公司 年集團全年結算樓宇面積 萬平方米 ， 結算收入 億元， 公司房地產銷售額在全國的市場份額為 ；在居領先 地位的深圳市場，以銷售額計算的市場份額僅為 ，而在香港，前十名的房 地產開發企業的市場占有率在左右。 各房地產開發商的市場占有率低，使行業的準入壁壘低，外來資本得以輕松 進入，房地產公司數量多、規模小。這不僅分散了有限的投資資金，還很容易引發行業內部的惡性競爭，導致開發產品的質量不達標等眾多問題，引發客戶投訴， 從整體上影響房地產開發企業的公眾形象。而這種競爭的最終結果就是將使房地 產行業面臨一 次大的變動和調整，優勝劣汰。 、房地產開發企業的整體信用狀況堪憂 。 由于房地產開發企業規模小，還導致了許多開發企業的短期行為嚴重。銀行 業去年對我國多個行業的信用狀況進行了內部排序，房地產業排名倒數第四， 僅居冶金行業、外經貿行業和酒店業之前。中國誠信證券評估有限公司受銀行界 委托近期對上海、福建兩地的部分房地產開發企業開展了銀行貸款信用評級，結 果表明：在信用較好的上海，受評的家開發公司中，信用等級在（有貸款 價值）及以上的企業只占 （有風險但可以貸款）占 ；福建受評的 家房地產開發企業，及以上的企業占到 得出的結論是房地產開發企 業信用狀況普遍較低。貸款企業信用低對銀行而言就意味著信貸風險高，導致銀 行對房地產開發企業發放貸款普遍持謹慎態度，尤其是 年 月在中國人民銀 行頒布了 關于規范住房金融業務的通知之后，各金融機構對房地產開發企業 的開發性貸款數量下降明顯，工商、農業、建設和中國四大國有獨資商業銀行紛 紛對開發商的貸款政策作了重大調整，主要放貸行工商銀行、建設銀行確定了今 后只對大型、特大型房地產開發企業或萬 平方米以上的特大型樓盤放貸的新政 策。隨著 關于規范住房金融業務的通知的貫徹落實，資金實力弱、信用度較 低的小規模開發企業申請銀行貸款的難度將進一步加大。 、部分國有大型房地產開發企業市場競爭力不足。 目前，部分國有企業依然存在政企不分、權責不明確的問題。這種既無壓力 也無動力的情況，必然使一些國有開發企業無論是在市場份額、開發規模還是在 市場中的地位和競爭力都逐漸下滑。國有房地產開發企業面對激烈的市場競爭和 新近涌現的大量合資及民營企業的興起，其經營方式和管理機制均面臨著前所未 有的挑戰。 第二節 房地產開發企業核心競爭力的培養 雖然，目前許多發展較成熟的房地產開發企業已經意識到了核心競爭力的重 要性，而且這些企業已經在房地產開發經營的某些領域形成了自身的競爭優勢， 但是無論是從獨特性還是實現客戶的可識別價值性看，大都沒有上升成為核心競 爭力。加之，我國房地產開發企業自身發展和所處市場環境還存在著諸多問題。 在這種情況下，深入分析房地產開發企業現狀，進而探求培育核心競爭力的途徑 就尤為重要了。 一、打造客戶本位的價值理念 價值理念是規范企業運作的基本思維模式 和行為準則。不同的價值理念必然 會對企業產生不同的引導效應。因此，一個房地產開發企業所秉持的價值理念正 確與否就至關重要了。在錯誤價值理念推動下的經營活動，無論做得多么出色也 不可能達到預期的目標，只會南轅北轍。 核心競爭力的一個基本特點就是能夠對顧客所重視的價值有超乎尋常的貢 獻。即房地產開發企業核心競爭力的落腳點是為了提升客戶價值，也就是要提升 客戶對房地產產品的滿意度。因此，培育房地產開發企業核心競爭力，首先要打 造客戶本位的價值理念。如果不做到這一點，核心競爭力的培育也無從談起。 一方面， 隨著經濟的快速發展、危舊房改造和住宅分配貨幣化改革的進行， 人們改善居住環境的迫切要求史無前例地爆發出來。在這樣的產業背景下，處于 賣方市場的房地產開發企業奉行的是大規模、低成本、基本無差異的企業戰略， 以盡快、最大量地滿足市場的需求，獲取規模效益。但是，當競爭者蜂擁而至， 市場進入到買方市場時，房地產開發企業為了追求暫時的經濟效益，而忽視消費 者的需求，就只能敗下陣來。比如，我們不時聽到的，無論是商品房建筑質量不 合格、銷售中的欺詐行為還是物業管理方面的問題，這些短視的行為都是價值理 念存在誤區的體現。不 管是片面地追求利潤還是管理的問題，其結果只能是使企 業自身的名譽受損，產生的負面影響是無法估算的。 另一方面，時至今日，越來越多的房地產開發企業已經意識到客戶價值最大 化的重要性，可是卻在客戶價值如何實現方面又走入了誤區。一些房地產開發企 業認為只要著力打造 “優質”的物業產品，就一定會受到消費者的青睞，殊不知， 脫離市場需求的產品，固然質量過硬，也并不是客戶心目中的優質產品。因此， 不能及時把握不同市場物業的供求規律，不能科學地運用市場調研手段，準確把 握客戶需求動向，并不能真正實現客戶價值。 綜上所述，不難發現，企業的持續健康發展是以不斷滿足消費者需要為前提 的。美國蘭德公司曾花 年時間跟蹤了家世界大公司，發現其中百年不衰的 企業有一個共同的特點，就是他們始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于 物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶 價值高于生產價值。因此，只有開發經過客戶認可的物業產品才是能為企業帶來 利潤的價值增值活動。客戶價值的實現與房地產開發企業的經營目標并不矛盾， 而是相統一的。 因此，房地產開發企業只有真正地建立客戶本位的 價值理念，才能有機會在 對企業資源環境分析的基礎上培育自己的核心競爭力。 二、加強人力資源管理 目前，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這個時代，人力資 源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量 企業整體競爭力的標志之一。現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。房地產 開發企業要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須提升人力資源的價值。如果說傳 統管理手段下的精髓是強調做事，強調企業經營戰略戰術的執行，那么在新經濟 時代企業的管理更強調的是做人，尊重和發揮個人的價 值，最大限度地激發個人 潛力。但是，不論是起步較早的國有開發企業還是近幾年迎頭趕上的民營房地產 開發企業，在人才管理方面都存在著這樣那樣的先天不足，而在發展過程中則由 于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，而受困于低水平的 “人才 陷阱”，主要表現為這些企業一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長時期內留住人才，發揮其最大潛能。因此，加強人力資源管理對房地產開發企 業培養核心競爭力就變得更為迫切。 現代組織的人力資源管理就是運用現代化的科學方法，對人力資源進行合理 的培訓、組織和 調配，使人力、物力經常保持在最佳比例，同時對人的思想、心 理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，將人力資源 向人力資本轉變，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。主要 涉及到四個方面的內容：選人、育人、用人、留人。下面，我們將具體地探討房 地產開發企業如何從這幾個方面出發加強人力資源管理，從而提升企業的核心競 爭力。 （一）吸納和選拔優秀人才 知識經濟時代的一個顯著特征是知識成為第一生產要素。知識創新能夠創造 巨大的財富，己成為大家公認的事實。隨著高新 技術在房地產業中的應用和競爭 的日益激烈，導致決策與管理的難度愈來愈大，吸納優秀人才提高房地產開發企 業競爭力，將是新世紀房地產業競爭的焦點之一。一個企業的競爭能力很大一部 分是來自人才，有優秀人才隊伍的快速儲備，才能適應公司業務的迅猛發展。而 優秀人才的選拔和吸納是一項持久的工作，通常我們可以采取雙管齊下策略，一 方面加強企業內部培訓，在現有基層員工中應用人才評測技術選拔和挖掘本企業 員工中具有培養潛力的人才，通過內部培訓與送外學習相結合的方法進行培訓提 拔；另一方面是通過對外招聘迅速加強業務骨干力量，除 每年招收高校優秀的應 屆畢業生外，還可以通過面向社會直接招聘人才，讓那些有經驗、有能力的人在 企業鋪墊的平臺上能迅速發揮才干，為企業所用。在外部優秀人才的吸納方式上 應靈活掌握，對于企業急需或特別杰出的人才可以采用 “技術入股”的方式，從 而大大提高專業人才的積極性和主人翁意識。 （二）建立有利于優秀人才脫穎而出的用人機制 房地產業是一個業務門類極其廣泛的行業，以房地產開發經營為例，就涉及 到規劃、設計、建筑施工、監理、園林景觀、企業管理、成本核算、營銷策劃、 評估、信息網絡、物業管 理等等，房地產業需要的是 “一專多能”的復合型人才。 而當前，我國的房地產業正處于高速增長期，房地產經濟的增長方式正在由速度 規模型向質量效益型轉變；房地產市場的發展機制也正在由主要靠行政措施和政 府調控向市場機制和自身調節轉變。市場環境的變化對房地產從業人員提出了更 高的要求。因此，房地產開發企業在開發經營房地產項目的同時，要把開發人才資源放在更加重要的位置。鄧小平說：“要創造一種環境，使拔尖的人才脫穎而出。” 也就是說，房地產開發企業要營造 “尊重知識，尊重人才”的工作環境，建立公開、公平、競爭、擇優的 用人機制，完善對人才的激勵和考核監督機制。在用人方面主張任人唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終 目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。在員工績效考核的基礎上，對工作業績突出或行為不當的員工進行精神上或物質上的鼓勵或懲罰，充分體現激勵與約束相結合，物質獎勵與精神獎勵相結合，最大限度地調動員工積極性，努力造就一個溫馨、富有人情味的、具有激勵作用的人力資源管理體系。 三構建人才 培訓體系 構建有效的人才培訓體系是企業人力資源管理不可或缺的一個環節。員工培 訓的必要性首先來自于科學技術的日新月異。信息產業革命對企業生存與運作方 式產生了巨大而深刻的影響，計算機等高科技信息化技術設備和手段在企業中的 使用日益廣泛，這些因素都使房地產開發企業感到，只有讓員工掌握更為先進的 工作方法，才能更好地完成自己的工作，從而提高企業整體的效能和競爭力。 高等院校是培養人才的基地和搖籃，房地產人才建設可以發揮院校主渠道的 作用，構建具有房地產產業特色的科技人才培訓體系，切實把培養具有現代科學 文化知識和現代房地產業技術的高層次人才放在突出位置。在采取多種措施吸引 國外、境外高層次人才的同時，加大現有員工的教育培訓工作力度，通過“充電”， 著力提高各類專業人才素質，努力把人力資源的潛在優勢轉化為現實的人才優勢。 正如前面所提到的，房地產業是一個業務涉及廣泛的行業，對房地產人才的 要求也是復合型的，因此，只接受單一的學院教育是遠遠不夠的，還要加強工作 中的培訓和交流。大力推廣講座、研討會、網上教育、拓展訓練等多種培訓形式， 激發員工的學習熱情，營造濃厚的學習氛圍，鼓勵員工通過各種學習途徑 ，提高 自身綜合素質，真正實現員工隊伍素質和個人價值與公司運營績效的同步提高， 使員工和公司同步成長。 入世后，房地產從業人員不僅要熟悉國際市場上的“游戲規則”，熟悉法律知 識，還要善于從工作中積累經驗，審時度勢，以應對入世后市場的激烈競爭和瞬 息萬變的經濟形勢。這也要求房地產開發企業要把人才資源的開發建設作為一項 長期戰略任務。 （四）加大投入，創造環境，留住優秀人才 房地產業屬于朝陽產業，是各類人才縱橫馳騁的廣闊舞臺，對人才具有相當 大的吸引力。而當前，我們也必須清醒地看到 ，入世以后，一些外資、外商加入 我國的房地產業，人才國際化的潮流，是不可避免的。房地產開發企業要想擁有 人才，留住人才，就必須舍得投入。首先應舍得在發現和培養房地產專門人才上 下功夫。實踐證明，事業的興旺發達，也是吸引人才、留住人才的重要方面，在 提高薪酬待遇、適應市場人才價值的同時，更重要的是為人才提供良好的施展才 智的工作環境，拓展其施展才華的領域，創造出與高層次人才相匹配的知識與科 技含量高的崗位，做到用事業留人、用感情留人和用適合的薪酬待遇留人。 （五）運用先進手段打造現代人力資源管理 世紀的今天，信息技術正在以前所未有的速度改變著我們生產生活的方方 面面。與此同時，隨著業務的迅速發展，許多房地產開發企業的管理層也開始意 識到，過去單獨、孤立的基于部門應用的人事管理系統己經不能勝任日新月異的 企業發展需求，只有實現企業整體的集成化和一體化的現代人力資源管理，才有 可能對企業的管理能力起到推動和提升作用。因此，運用先進的信息網絡技術就 成為未來房地產開發企業打造現代人力資源管理的一個趨勢。 萬科集團一直以來就努力培養以職業經理資源為主的企業核心競爭力，人力 資源的管理與 開發是該公司長期的工作重點。年月，更是借助 項 目的成功實施，為萬科在全國房地產業務的持續拓展打造了一個全新的人力資源 管理平臺，從技術上保障了企業人力資源管理水平的發揮，從而使萬科的核心競爭力得以持續領先。 根據萬科人力資源管理的現狀，該項目采用了分步實施的方式。第一步是在集團內實現全面替換原系統，即要達到組織管理、主數據管理和工資計算，此外， 還將實施培訓模塊。在第一步完成以后，繼續實施其他模塊，最終將覆蓋萬科人 力資源部的全部業務領域。經過近半年的穩定運行，項 目己經 達到預定 的目標，為萬科集團建立起一個統一、穩定、準確的人力資源信息平臺，實現了 跨地域、跨硬件平臺的人力資源管理系統，員工的人事信息、組織結構管理、考 勤管理、工資核算形成有機的集成和統川，提高了企業的運作效率，為企業提供 了及時、準確的人力資源信息。 三、戰略資源整合能力的強化 伴隨著市場競爭的日趨激烈，面向新世紀的房地產開發企業，如何實現由做 項 日到做企業的跨越，如何使企業贏得市場并得到可持續發展，關鍵就是要有能 力高效整合當前企業的各種戰略資源，以形成企業核心競爭力。 按照資源 學派的觀點，戰略資源是能低成本高效率地滿足消費者需求，為企 業帶來 “經濟租金”的資源，是企業所擁有的對競爭優勢建立和維持具有核心意 義的資源。稀缺性和可持續性 （一定時期內競爭對手難以模仿、難以替代）是其 最顯著的特征。 （一）房地產開發企業戰略資源的組成 在市場環境日趨復雜的今天，對房地產開發企業而言，傳統的以土地和資金 為主的資源優勢己經淡化，而人們更從新的角度來理解資源這一動態和多維的概 念。通常可以把房地產開發企業的戰略資源分為有形資源和無形資源。 有形資源包括： 市場資源 （市場目標以及需求、競爭對手的成功經驗和失敗教訓等）； 利益相關者資源 （客戶、企業全員、合作伙伴、供應商、分包商等）； 原材料資源 （土地、建材等）； 傳媒資源 （通過傳播渠道疏通分銷渠道，在競爭與信息過剩的年代，傳媒成為企業獲取商業通道不可回避的資源）。 無形資源則主要包含： 信息資源 （新技術、新材料的獲得渠道、時尚文化概念等）； 政策資源 政府宏觀指導和控制因素、新政策、新法規等； 品牌資源 （企業及產品 的知名度、市場的忠誠度）； 組織資源 （企業的文化建設成為釋放企業員工能量和形成合力的有效渠道）。 資源整合能力包括有形資源的整合和無形資源的整合。在世紀后半期，全 球經濟增長方式發生了巨大的變化，非物質性無形資源在經濟增長中的作用變得 越來越重要。這一變化在房地產業主要表現為：無形資源己成為今天房地產開發 企業打造核心競爭力的主導因素；相應的，無形資源的整合水平成為衡量現在企 業適應市場能力的新標尺。 這里有一個招商地產對無形資源進行整合的案例。年，招商地產準備在 其開發的蛇口花園城開盤前建一個展示中心，并且決定要在月日交付使用。因為這一天，展示中心對面亞洲最大的沃爾瑪百貨店開業，同時，又是深圳房地產交易市場開業的日子，招商地產就是看準了這一非常的日子，想利用巨大的人氣和業界關注等無形資源，一炮打響，引起轟動，帶動銷售。按照傳統的操作方 法，展示中心建成可能要用十個月，因為建這個展示中心可能要同二十多個專業 公司打交道，要縮短工期并保證質量，必須具備較強的協同作戰能力與資源整合 能力。招商的做法就是編制項目計劃表，把各專業公司完成的時間明確表示出來。 然后再整 合專業資源，協調各專業公司之間關系，理順每一環節之間的銜接關系。 因此公司對于項 目負責人員提出了較高標準，一是要熟悉房地產開發的各個環節， 了解土建、裝飾、規劃等知識，應該是一個復合型人才。二是良好的協調溝通能 力；三是要有協同作戰的能力，出色的管理能力。通過對有關資源的有效整合， 使招商僅 天就建成了展示中心。而從 月日當天發售起的一個月就銷售了 套的良好業績來看，廣告宣傳的確起了很大作用，這就是一種對無形資源整 合所發揮的作用的體現。 （二）戰略資源整合是培育企業核心 競爭力的關鍵 核心競爭力是由不同的戰略資源有機聯系而成的整體的競爭實力，一組分散 的技能、專長和戰略資源都不成其為競爭力。所以，在企業通過各種方式得到建 立核心競爭力所需的資源后，如何將這些戰略資源有效整合為核心競爭力，就成 為關鍵的問題。 房地產開發企業戰略資源的整合，涉及企業內部管理幾乎各個方面的具體問 題。例如，要使開發商在建筑設計這一核心技術方面的專長成為核心競爭力：第一，需要企業在該領域不斷進取提高，始終處于領先地位，做到這一點又要求企 業不僅能給予必要的資金支持，還要建立有效的科研開 發激勵制度，以保證研究 人員充分的研究熱情：第二，需要在消費者研究方面對設計創新予以支持，并很 好地協調設計部門與工程、營銷部門之間的關系；第三，在樓盤的銷售階段，需 要建立銷售部門與設計部門之間密切的信息聯系，以及時將市場信息反饋到設計 部門，使建筑設計更好地與市場需求相一致，等等。幾乎每一項競爭力的實現都 需要類似的涉及多方面內容的管理整合工作，可以說，企業戰略資源的整合與內 部管理所涉及的問題是基本重合的，其實質都在于內部資源的優化配置，與傳統 管理觀念不同的是，以建立企業核心競爭力為目的的戰略資源整 合，更關注企業 長遠發展的需要，追求的不僅是如何在當前的市場上做得更好，而是如何獲得在 未來市場上的競爭優勢地位。 四、激發企業創新能力 “企業創新”一詞，最先是由美籍奧地利著名經濟學家約瑟夫阿羅斯熊彼特 于年在其名著 經濟發展理論中提出的。企業創新是指把一些嶄新的生產 要素的 “新組合”引入生產體系，目的在于獲得超額利潤。這些組合包括以下內 容：（）引進新產品；（）弓傭 新技術；（）開辟新市場；（）控制原材料新的 供應來源；（）實現工業的新組織。 普拉哈 拉德和哈默，在 年發表于 哈佛商業評論的“企業核心競爭力” （ ）一文中，從技術與產品創新的 角度提出并研究了核心競爭力的思想，認為企業核心競爭力的積累過程伴隨著企 業的核心產品的創新。 因此，在新經濟時代，房地產開發企業要持續發展就必須不斷地創新，即實 現觀念、制度、技術、管理、經營和產品等方面的創新，在創新的基礎上，形成 自己的核心競爭力，以真正實現跨越式的發展。 隨著技術進步和時代的變遷，企業創新的內涵也越 來越豐富，接下來，我們 結合房地產開發企業的特點主要就以下兒個方面進行分析。 （一） 制度創新 制度創新是房地產開發企業發展的基礎，是各種創新的前提，同時也是實現 一個企業不斷創新的保障。從理論和實踐兩方面來說，企業的創新活動都是系統 性的，如果沒有一個不斷創新的企業制度，企業的其他創新活動就不會是有效的， 也不會是持久的。另外，企業在不同的發展階段，也有不同的戰略重點。房地產 開發企業在發展到一定階段的時候，也必然面對制度創新的問題，同時也只有解 決好這個問題，刁能更好地進行技術和經營 的創新。 西方制度經濟學家諾思把 “制度”的涵義表述為 “是一系列被制定出來的規 則、服從程度和道德規則。”企業制度是一個多層次制度體系，它包含企業產權結 構、組織結構和管理結構。 我國房地產開發企業進行制度創新的主要內容包括： 、房地產開發企業特別是國有大中型房地產開發企業的股份制改造。 制度創新的中心工作是產權改革，建立產權明晰的股份制。按照現代企業制 度的要求，使企業切實轉變為適應市場經濟的法人實體和競爭實體，通過規范上 市、中外合資、企業法人參股和內部職工入股等多種形 式，改制為股份制公司。 這樣，一方面可以吸收和組織更多的社會資金，實現投資主體多元化，從而辦成 實力更加雄厚的大型房地產開發企業；另一方面可以通過股權多元化，在其他股 東監管其投資運營的同時，使國有資產也相應地得到監督，從而形成良好的投資 約束機制。年經國務院批準，廣州城建開發集團與香港越秀集團進行了資產 重組。同年 月，集團資產的 己通過 “羅湖橋”進入香港資本市場。粵、港 兩大集團的這一資產重組是實現企業強強聯合，取得快速發展的一次重大機遇。 、房地產開發企業的組織架構創新 良好的組織架構是企業重要的資源，它可以有效地降低交易成本、信息溝通 成本，使企業家得到公平有效的回報，并促使企業不斷提高其核心競爭力和保持 可持續發展。房地產開發企業在發展中必須確保組織架構能適應市場環境的變化， 具有靈活性與彈性的功能，能夠隨著市場的發展、變動，來組織、協調企業的各 種資源。 目前許多房地產開發企業都力圖在房地產上下游產業中綜合發展，即以控股 或參股方式成立自己的建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、商貿公司、銷售公司，甚至成立自己的設計所。房地產開發企業的這種小而 全、大而全的組織架構，在現階段由于房地產咨詢和中介市場的不完善、商業信用鏈和企業社會契約意識極度脆弱的情況下有其存在的合理性，但從長遠看，勢必產生如下弊端： （）對自身企業的人員的素質提出挑戰，企業往往在人力資源的調配使用上捉襟見肘，降低項 目經營管理的質量： （） 由于房地產開發企業與其上下游企業形成了實質意義上的母子公司關系，加上人事、經濟利益等多方面的關系因素，使房地產開發企業直接在工程工期控制、質量控制、工程預決算、物業管理等方面處于難于控制的尷尬境地，與其成立這些公 司的初衷相悖。 因此，這些房地產開發企業一定要在組織架構方面進行必要的創新，在實際 運作中，可采取如下方式： （） 采取股權轉讓的方式將控股或參股的建筑施工公司、裝飾公司、物業 管理公司、銷售公司等剝離出去，在項 目運作中可根據需要以嚴格、科學的合同 方式單獨聘用市場上的建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司進行 具體操作。 （） 房地產開發企業以市場為導向，成立綜合職能部門負責協調前期部、 項 目部、財務部等各職能部門工作，強化公司項目整體營銷、現場銷售、規劃設 計組織管理、項目工程工期質量管理和資金運作等，使項目運作更具整體性、協 調性和效率性。 房地產開發企業具有知識含量高、技術性強的特點，而且隨著科學技術的進 步還將涉及到更多門類的知識，所以，建立專家集團作為房地產開發企業領導人 的決策支持系統，是企業規模化、集團化發展的需要，也是組織發展的創新。此 外，在建立現代企業制度過程中，根據權力機構、經營機構、監督機構相互分離、 相互制衡和高效的原則，依據法律制定企業章程，形成由股東會、董事會、監事 會和經理層組織的法人治理結構，保證權責明確，各司其職， 有效行使決策、監 督和執行權 ，也是制度創新成功的組織保證。 、房地產開發企業的管理創新 管理創新是企業創新的主要保證。因為，企業的其他創新都需要經過企業管 理職能逐步實施，都需要經過管理的各個層次具體執行，管理創新在企業創新中 處于綜合統籌、指揮協調的關鍵地位。當前，我國房地產開發企業的管理狀況大 多還是粗放型和松散型的戰略管理模式，管理水平普遍比較低下，如管理制度松 弛、管理手段原始、管理方法落后等，與國際強勢企業相比存在相當大的差距。 因此，我國房地產開發企業應努力提高經營管理水 平，并不斷銳意創新，以縮小 差距。其中，推進信息網絡化管理是房地產開發企業適應知識經濟時代市場發展 的一項重要管理創新。它要求房地產開發企業將內部的知識資源、人力資源及外 部的市場供給和行業資源數字化，并通過網絡來進行管理，同時，要求企業運用 量化管理技術解決房地產業的管理問題。 （二）技術創新 在知識經濟時代，高新技術滲透到商品產、供、銷各個環節，誰率先進行技術創新，擁有先進技術，生產出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費者需要的新產品，誰就會在競爭中處于不敗之地。技術創新是實現生產 要素和生產條件的全新組合，并將其引入企業的生產體系，這是企業創新的核心。企業的技術創新活動的重大變革，包括新產品開發、新工藝應用、新技術推廣等。縱觀國內外成功企業走過的路程，企業發展的歷史就是技術創新的歷史，企業生存和發展的基礎就在于技術創新。 從當前我國房地產業的技術發展看，建造技術仍然十分落后，基本生產方式仍然是手工操作形式的濕作業勞動，我國的勞動生產率只相當于先進國家的，能耗比率卻為發達國家的倍，科技進步對房地產業的貢獻率只有 ，而發達國家為；住宅的規劃設 計缺乏個性，戶型和空間的設計不能滿足發展的要求，人居環境質量較低；房地產開發企業普遍存在