銀行管理論文-創新內部經營機制，構建和諧銀行管理一、創新商業銀行內部經營機制的重要性和諧的金融體系首先要求商業銀行要具有和諧的內部管理機制。銀行的本質特征要求我們在風險控制的前提下做到改革、發展和穩定的有機統一，使之成為以人為本，科學發展，全面進步，穩定有序，團結友愛、充滿活力的商業銀行。我國金融業自1979年開始，經過了20多年的改革和發展，已經形成一個門類齊全、初具規模、分工協作的金融體系，促進和支撐了我國國民經濟的高速發展。但是，金融改革過程中，作為我國金融機構主體的國有商業銀行、股份制商業銀行和城市商業銀行，實行總行一級法人和分支機構相結合的組織架構，機構龐大，人員眾多，業務繁雜，與社會的各個方面聯系密切，還有許多事情沒有做到位，金融發展中還存在許多并不如意的地方，存在各種問題和矛盾，特別是近年來國有商業銀行的金融案件大要案不斷，信貸資產風險控制乏力。銀監會主席劉明康說有80%的案件出在基層，80%的當事人是基層金融機構的一把手，涉及金額大，影響惡劣，這就反映了我們金融體系在當前的脆弱性和不和諧性。因此，金融體系內部經營機制的和諧性也是檢驗金融改革發展成熟程度的一個標志。所以，必須總結經驗、理清思路、統籌規劃、全面協調，著力構建功能配套、和諧有序、運作順暢的內部經營組織體系。根據黨中央、國務院積極推動金融改革，切實改善金融服務的要求，建行和中行首先進行了股份制改革，兩大國有商業銀行的改革已邁出了堅定的一步，工行和農行的改革也開始起步，股份制商業銀行和城市商業銀行的各項改革也在深入推進，改革的范圍將會擴大，層次將會深入。金融改革不是簡單地搞好資產重組、剝離不良資產、增加注冊資本等，更重要是要建立起適應市場經濟體制要求的運行體制、機制，能夠有效地防范和化解風險。因此，這兩年是國有商業銀行改制轉型的關鍵時機，也是股份制改造的攻堅之年，四大國有商業銀行成為改革的重點和難點。面對股份制改造的新形勢和新要求，國有商業銀行必須要加快機制創新，加大內部機制的改革，進一步提高整體經營水平，增強綜合競爭實力，建立符合國際標準的現代商業銀行運行體制和機制。國有商業銀行的改革，必將帶來銀行內部利益關系的重大調整，而銀行內部的和諧穩定關系到金融的安全運營和穩定。在深化銀行體制改革、建設現代商業銀行的進程中，要牢固樹立員工的改革觀念，最廣泛、最充分地調動銀行內部的一切積極因素，不斷提高創建社會主義和諧銀行的能力，以深入推進體制轉軌和經營轉型，確保綜合改革總體目標和主要任務的實現，這具有非常重要和深遠的意義。因此，創新內部經營機制，構建和諧銀行管理，是我國銀行改革發展進入關鍵時期的客觀要求。二、商業銀行內部經營機制的三項創新創建和諧銀行，一要弘揚共同的企業價值觀，增強企業的凝聚力。員工共同的價值觀則是形成企業凝聚力、創建和諧銀行的基礎。二要實施全面的人本管理，優化創建和諧銀行的良好環境。要更新企業管理觀念，培植尊重、關心、友愛的管理氛圍，發揚民主管理，不斷增強創造活力。三要深入開展思想政治工作，加強思想道德建設，這是創建和諧銀行的重要保障。四要健全高效靈活的運行機制和增強創建和諧銀行的活力。具體來說，商業銀行的內部經營機制要有以下三個方面的創新：（一）創新決策機制。要在經營決策中進一步解放思想，牢固樹立科學的發展觀，按照現代商業銀行的經營要求，加快經營模式與增長方式的轉變，實現國有商業銀行的發展目標；要形成尊重知識、尊重人才的氛圍，有效發揮專業技術人才的效能，綜合運用專業金融知識，提高決策的準確性；要把金融決策轉向科學化軌道，建立有效的決策程序，按照市場發展變化，綜合業務經營的實際情況，實行動態化的決策，形成系統化的決策體系。（二）創新業務發展機制。要形成以客戶為主體的營銷模式；要形成以效益為中心的營銷機制；要形成以品牌為內涵的營銷策略。要消除當前銀行同質化嚴重、品牌定位不清的缺陷，對特定區域、特定客戶，推出特定產品，形成經營特色和競爭優勢。要加快產品創新的步伐，增強產品業務功能，創造金融新需求，提高客戶忠誠度。（三）創新風險管理機制，優化風險管理體系。要構建以風險管理委員會為核心，風險管理部門協調組織、各主要業務部門貫徹實施的三位一體的新型的風險管理組織體系。同時要進一步明確風險管理部門的職責和權限，深化風險經理制度，加強對客戶風險的識別力度；前移風險管理關口。要強化“亞健康”存量貸款預警監控，優化系統預警指標體系，注重內外信息系統有效銜接，加強關聯風險的管理，切斷不良資產釋放的源頭；延伸風險管理范圍。要依據全面風險管理的原則要求，實現無縫隙的系統監測控制；改進風險管理技術，構建起全過程風險管理網絡體系。三、集約化和專業化是創新內部經營機制的首要任務圍繞決策機制、業務發展機制和風險管理機制的創新，實行集約化、專業化管理是我們創新商業銀行內部經營機制的必由之路。我國商業銀行特別是國有商業銀行風險控制水平低下，龐大的分支機構都有相應的管理職能和從事高風險經營的權限，這與國外商業銀行多年形成的經營管理體制相悖，導致資產質量低下和大要案頻發。因此，為建立有利于節約成本的組織結構和管理結構，必須高度集中全行資源，實行集約化和專業化管理，才能有效開展經營，保障決策機制、業務發展機制和風險管理機制的創新。商業銀行內部經營機制改革，對資源配置進行集中統一管理，就必須形成以總行為中心的集約化和專業化經營模式，使總行成為三個中心：一是成為戰略管理、政策制定和公司管理中心，并購計劃，功能創新、經營結構調整、新市場開拓及籌資等都由總行及各部門負責實施；二是成為業務經營中心，重點客戶由總行業務部門直接營銷和服務，業務產品由總行專業化經營，后臺業務由總行集中處理，建立統一的客戶服務中心；三是成為監督保障和資源配置中心。財務管理、風險管理、科技服務、法律保障、人力資源管理、營銷支持和社區事務等監督保障職能，集中到總行。最大限度地集中人財物等資源分配權限，實現按部門統一核算，統一預算管理，統一費用賬戶管理，統一采購管理，統一固定資產管理，統一內部資金管理。這種組織結構和管理結構有利于縮短管理戰線，提高經營層次，取得規模效應和范圍效應，高效率地配置各種資源，切實加強對所有風險的有效控制；可以有效地避免各分支行劃地為牢，先分散后集中，先多樣化后統一標準的大量重復勞動，資源重復配置等問題的出現。在具體實施上，應按照現代商業銀行的運作體系進行崗位細分，進行“扁平化”調整，建立事業部制，按照產品