第2章 企業戰略管理,現代企業管理理念、方法、技術 鄔適融 主編,21世紀高等院校管理學主干課程叢書 配套課件（2006年1月版）,本章關鍵詞,企業戰略（Business Strategy） 戰略管理（Strategic Management） 愿景（Vision） 使命（Mission） 核心競爭力（Core Competency） 基本競爭戰略（Generic Competitive Strategies） 價值鏈（Value Chain，VC） SWOT分析（SWOT Analysis）,五力模型（Five Competitive Forces Model） 波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix） GE矩陣（General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix） 平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC） 戰略制定（Strategy Formulation） 戰略實施（Strategy Implementation） 戰略評估（Strategy Evaluation）,互聯網資料, http:/ ,戰略缺失中國企業普遍的痛,國內的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經常面臨轉型或變革問題。一些處于衰退產業中的企業和主業不清的企業，甚至于一些自身的股票已經成了垃圾股的企業，將產業轉型視為救命稻草，不停地改變企業的發展戰略。但轉型或變革并不等同于簡單地涉足技術含量高、競爭能力強的高新技術領域。1998年股市熱炒計算機行業，大量的家電企業涌入計算機行業，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產業，近100家上市公司進入生物產業，大多數也是敗陣而歸；2000年是網絡熱，上市公司千軍萬馬入網絡，網絡神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。,但這種情況正在發生改變。2001年9月，由中央電視臺“經濟半小時”欄目與國際會計師事務所普華永道公司采用對上市公司老總面對面調查的方式、聯合舉行的國內“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領導人”的調查顯示，戰略已成為我國上市公司普遍追求的目標。在所調查的100位上市公司老總中，有64位認為能夠成為最受尊敬上市公司的最重要的屬性之一就是對企業的業務發展戰略有前瞻性和持續力、較少短期和投機性行為。 資料來源：胡泳：中國企業的戰略缺失（中），經濟觀察報電子版，2002年12月10日，下載于/ ReadNews.asp？NewsID=2447,2.1企業戰略管理概述,2.1.1 戰略與企業戰略 1戰略 戰略一詞來源于軍事，指對戰爭全局的籌劃和謀略。 2企業戰略 企業戰略就是決定企業將從事什么事業，以及是否從事這一事業。,業戰略的四個構成要素是： 經營范圍，指企業從事生產經營活動的領域，它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。 資源配置，指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度，是企業現實生產經營活動的支持點。 競爭優勢，指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。 協同作用，指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結果。,一個完整的企業戰略可以分為三個層次：企業總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。 企業總體戰略：決定和揭示企業的愿景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用戶、職工和社會的貢獻。 經營單位戰略：在總體戰略的指導下，主要解決企業如何選擇經營行業和如何選擇在一個行業中的競爭地位問題。 職能戰略：為實現總體戰略和經營單位戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統籌安排。,表2-1 戰略管理三個層次特點比較,表2- 2 傳統企業管理與企業戰略管理比較,2.1.2企業戰略管理的作用,美國管理學者格林利教授在戰略規劃改善公司的運作一書中指出戰略管理呈現下列四方面的利益： 、戰略管理考慮了機會的鑒定 、戰略管理使相反的條件和變化所產生的影響達到最小 、戰略管理創造一個在成員之間協調交流的框架 、戰略管理以積極態度對待難題和機會,戰略管理決定了企業的發展，但戰略管理要發揮其作用是基于企業的各級領導者（尤其是高級管理人員）具備一定的戰略素質，包括： 道德與社會責任感。 眼睛向前的素養 隨機應變的能力 開拓進取的品格 豐富的想象力 具有某種程度上偏激的形態,2.1.3企業愿景與戰略目標,所謂愿景即是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向 1企業愿景 愿景說明了一個企業將來的發展目標，對企業實現長期成長與定位意義深遠。 2戰略目標 戰略目標是企業為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業績目標。,表2-3 企業愿景和使命的區別及實例,德魯克在管理實踐一書中提出了八個關鍵領域的目標 （1）市場方面的目標 （2）技術改進和發展方面的目標 （3）提高生產力方面的目標 （4）物資和金融資源方面的目標 （5）利潤方面的目標 （6）人力資源方面的目標 （7）職工積極性發揮方面的目標 （8）社會責任方面的目標,2.1.4企業文化與企業戰略,所謂企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的為企業多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。,圖2-1 企業文化的層次結構,企業文化對企業的影響： （）企業文化影響了企業對環境因素和自身資源能力的評價 （）企業文化影響了企業對戰略方案的選擇 （）企業文化影響了企業戰略的實施,決策借鑒 打造中國通訊終端第一品牌TCL通訊設備（惠州）有限公司的企業文化 戰略目標：創建世界級的中國企業TCL 集團的發展目標是 2010 年實現 1500 億的銷售收入， TCL 通訊產業群的目標是要達到 750 億。公司預計在 2006 年銷售額將達到 50 億元人民幣。 戰略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強勢品牌，在將電話機產品做精、做強的基礎上，以個人、家庭、小型辦公及電信運營商為主要目標顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數據相結合的寬帶有線（無線）終端產品，以真正滿足消費者的深層次需求，使 TCL 通訊發展成為與 3C 技術緊密結合的信息終端產品的高科技通訊企業。,核心策略:研制最好的產品、提供最好的服務、創建最好的品牌。TCL 通訊立足于電話機系列產品，逐步向與 3C 技術緊密結合的個人、家庭及辦公通訊終端高科技產品延展，在同行業中建立產品力優勢；同時，公司將努力擴大目標顧客的范圍，注重長期利益，加快各類產品市場份額的高速增長，提升 TCL 品牌價值。 企業使命 ：創新科技，共享生活 企業理念 ：一流的管理、一流的服務、一流的隊伍 企業精神 ：敬業、誠信、團隊、創新 企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益 資料來源：TCL通訊設備（惠州）有限公司（/aboutus/culture.asp）,2.2企業核心競爭力,2.2.1核心競爭力及其評估 核心能力是一種扎根于企業組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優勢地位的一種能力，它實際上是一種企業的巨大戰略資源。,一種能力要想成為企業的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿的”，具體說來： 有價值的能力核心競爭力具有市場價值、能為消 費者帶來價值創造或價值附加 稀有能力指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力 難于模仿的能力是其他企業不能輕易建立的能力 不可替代的能力指那些不具有戰略對等資源的能力,企業價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。,通常，企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。 市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。 技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。 管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。,2.2.2創新和企業核心競爭力的培育,企業核心競爭力來自于創新，具體說來有技術創新、管理創新、文化創新三種途徑。 技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應： 一是自我催化效應。 二是低成本擴張與收益效應。 三是增強企業整體實力效應。,管理創新可以從以下幾個方面進行： 一是管理理念創新。 二是組織創新。 三是控制工作創新。 四是戰略創新。 五是人力資源管理創新。,通過文化創新構建企業核心競爭力。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。,2.2.3企業競爭戰略的選擇,波特認為，戰略是要創造一個唯一的、有價值的市場定位，企業在產業中創造高于平均經營業績水平的三個基本戰略是：成本領先戰略、差異化戰略和專一戰略。,成功的實施三種基本戰略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。,表2-5 三種基本競爭戰略在架構上的差異,Wiseman、Earl等人又對波特理論進行了推廣，得到了戰略推力模型（Strategic Thrust Model），模型設定和分析了五個變量： 差異化：企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自身優勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其它對手在顧客認知上產生差異 成本：提供相當利益給顧客，但價格較低;競爭優勢以降低成本為主要手段 創新：開發新產品、服務或創新作業流程 成長：利用營業額、規模、市場、產品范圍的擴大與提升來創造及維持其優勢 聯盟：企業雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的伙伴關系,由戰略推力模型又衍生出戰略選擇產生器模型（Strategic Option Generator Model；SOG）,圖2-3 SOG模型,管理標桿 什么是企業的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關村有一些公司，1984年跟聯想一起創辦的時候，它們有的產品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環境變化之后，有些企業沒有及時開發新的產品，就很被動。,在楊元慶總裁領導下的聯想集團現在的核心競爭力主要表現在三個方面： 第一，市場開拓的能力和渠道控制能力。 第二，物流運作。 第三就是終端產品的設計。 資料來源：改編自聯想控股有限公司總裁柳傳志在2003經理世界年會的發言，/special/forum/2003_03.asp,.企業戰略管理中的一些主要技術,.企業競爭分析方法 企業競爭分析方法，即五力模型。企業競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。第一個問題是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業的吸引力。第二個中心問題是決定產業內相對競爭地位的因素,2.3.2企業內外部環境分析技術,企業戰略決策者在企業內部戰略環境中，列出對戰略管理行具體而突出影響的關鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣： 列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。 賦予每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 按照企業現行戰略對各因素進行評分。 把每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。 將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。,2.3.3戰略匹配分析技術,SWOT分析 從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW 分析（Strength和Weakness），主要用來分析內部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環境。 SWOT分析的步驟： 第一步，羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅； 第二步，優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略； 第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業目前應該采取的具體戰略與策略，,2波士頓矩陣,象限B,象限A,象限C,象限D,10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1,高 相對市場份額 低,業務增長率（）,具體分析步驟： 第一步，對每個經營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數坐標，劃分高低檔次的界限可根據具體情況來確定）； 第二步，一個經營單位（或產品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業的規模。 維持：投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，主要針對強大穩定的金牛業務 收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務 放棄：目標在于出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業務,3GE 矩陣,圖2.6 通用電氣公司的戰略計劃方格,具體分析步驟： 第一步，用縱坐標表示行業吸引力、橫坐標表示企業競爭地位，行業吸引力和企業競爭地位的值按關鍵因素評價矩陣的方法計算。 第二步，行業吸引力和業務單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業吸引力和業務單位競爭力因素都采用加權的五級計分制來評分，估測行業吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業務單位競爭力評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢（在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象）。 第三步，一個業務單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規模（以占用企業資產的比重來衡量），該單位的市場份額用相應圓圈陰影扇形面積表示。,2.3.4企業戰略管理分析的信息技術,企業信息化就是用信息技術改造企業活動使之更加有效的過程。 在信息化的時代，從根本上講企業首先應該成為一個信息化的企業，企業的發展必然建立在所獲取的信息的數量和質量的基礎上，企業競爭從某種意義上講就是信息的競爭。戰略的制定需要來源于業務系統的大量信息；而戰略的執行需要通過業務系統來實現。,圖 2-7 企業IT結構,2.4企業戰略管理的基本過程,2.4.1 戰略制定 企業戰略管理可以簡單地劃分為二個階段：戰略制定階段和戰略實施階段 戰略評估滲透在戰略制定和戰略實施整的個過程中。 戰略分析就是在外部環境和內部條件分析的基礎上構建出企業未來框架； 戰略決策的主要內容是制定多個戰略方案、戰略方案效果和能力的評價、戰略方案的選擇； 戰略實施主要是制定職能戰略、組織的戰略性變革和管理、戰略活動的評價和控制。,1制定總體戰略 穩定型戰略（Stability Strategy） 穩定型戰略適用于那些對環境變化預測比較準確而又經營相當成功的企業。采用這種戰略的企業不必改變自己的使命、目標，只需要集中資源于原有經營范圍和產品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。具體包括無變化戰略、利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。 、增長型戰略（Growth Strategy） 增長型戰略是大多數企業使用最多的戰略，追求企業成長壯大和資本增值，利用多種經營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯合、前向聯合、橫向聯合、市場集中、市場開發、產品開發、相關多元化、不相關多元化等多種戰略選擇。,緊縮型戰略（Retrenchment Strategy） 緊縮型戰略一般在企業受到了巨大壓力和出現了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰略、出售部分分廠的戰略、依附、破產或清算。 混合型戰略（Combination Strategy） 混合型戰略是指一些大型的企業集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰略。,2制定經營單位戰略,表2.13 經營單位戰略的主要內容,3制定職能戰略 職能戰略旨在闡明各職能部門在制定競爭戰略過程中應發揮的相關作用。經營單位的每一職能部門都要根據總體戰略和經營單位戰略之自己的職能戰略，而且這些職能戰略必須互相支持和補充以保證企業戰略目標體系的一致性。具體的職能戰略按管理領域可以分為：市場營銷戰略、財務戰略、生產戰略、人力資源管理戰略、企業研發戰略（R&D）等，具體戰略內容將在以后各章分別闡述。,2.4.2 戰略實施,為提高企業戰略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施： 一、是建立一個由中間計劃、行動方案、預算和程序所構成的戰略實施計劃體系，使企業長期戰略具體化； 二、是根據企業新的目標和戰略來調整企業的管理職能； 三、是根據企業的目標和戰略來調整其各職能活動和職能戰略。,表2-14 平衡積分卡的要素,吉爾布萊斯和卡贊佳對戰略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則： 、單一業務和主導業務的企業（即企業主要在一個行業領域中經營），應當按照職能式的結構來組織； 、進行相關產品或服務多樣化的企業，應組織成事業部的結構； 、進行非相關產品或服務多樣化（復合多樣化）的企業應組織成復合式 （或控股企業）的結構。,企業管理人員在戰略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式： 指揮型。在這種模式里，企業管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰略，或者指示戰略計劃人員去決定企業所要采取的戰略行動。優點是在原有戰略或常規戰略變化的條件下，企業實施戰略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷是不利于調動企業職工的積極性。,變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統，兼并或合并經營范圍等，以增加戰略成功的機會。優點是從企業行為角度出發考慮戰略實施問題，可以實施較為困難的戰略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩定行業中的小型企業，同樣也不利于調動職工的積極性。 合作型。負責制定戰略的高層管理人員啟發其它的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰略制定與實施的問題；高層管理人員的角色是一個協調員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。優點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。缺陷戰略實施方案缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創造性，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見而導致戰略實施方案帶有一定的傾向性，戰略實施方案的討論時間可能會過長。,文化型。負責戰略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業使命的看法，然后鼓勵企業職工根據企業使命去設計自己的工作活動。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰略執行上則放手讓每個人做出自己的決策。這種文化型模式打破了戰略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，但是也有它的局限性。它要求企業里的職工有較高的素質，受過較好的教育，否則很難使企業戰略獲得成功；同時，企業文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。 增長型。企業高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰略。這種模式與其它模式的區別之處在于它不是自上而下地灌輸企業戰略，而是自下而上地提出戰略。這種戰略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智能，而高層管理人員只是在這些戰略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級身上。這種模式的優點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰略的機會，可以及時地把握時機，自行調解并順利執行戰略。,2.4.3 戰略評估,企業戰略評估的三項基本活動包括： 重新審視和確定企業外部與內部因素； 度量企業戰略執行的業績； 采取糾正措施。 其實，平衡計分卡的設計和貫徹過程其實就是企業戰略評估和控制的過程。此外，預算、審計、個人現場觀察都是企業常用和有效的戰略評估和控制方法