企業研究論文-精心構筑企業可持續發展的生態鏈企業猶如生命體，在發展過程中，宏觀上的政策環境、市場結構、競爭對手，微觀上的企業領導人、核心競爭力、制度體系等因素形成生態環境，從不同角度對其壽命產生影響力。面對中國加入WTO和市場競爭的日趨激烈，建筑企業如何使企業在與外來勢力和競爭對手相抗衡，如何保持可持續發展，應成為企業領導者認真思考的第一要務。中鐵十二局集團一公司在集團公司的領導下，通過近幾年的改革實踐，對如何構筑企業可持續發展的生態鏈做了積極探索。戰略生態鏈之“軸”戰略是前進方向，是遠景目標。以明確的戰略來維護企業的生態鏈，在市場上找到企業的自身定位。沒有戰略或戰略不明，企業就像一艘漂浮在海面上無人掌舵的船，無法到達理想的彼岸。戰略的制定應緊密聯系實際，充分考慮兩個因素：一個是對國際國內經濟發展規律的把握程度；另一個是對本企業成長經歷和優、劣勢的認識程度。只有兩者的有機結合，制定的戰略才科學可行。我公司自2000年下半年改制后，班子成員就將戰略選擇作為企業生存發展的頭號問題來研究，確立了“做強專項、擴展品牌，主輔分離、規模經營，文化立企、整合資源”的戰略目標。具體地講就是在做強橋梁、路面兩個支柱產品的基礎上，加快推進企業品牌向隧道、水電、機場等方向擴張，努力培育企業的核心競爭力；加快推進公司與基地物業分離、管理層與勞務層分離，規避投資風險，突出主業優勢，確保每年承攬任務、完成產值“雙10億”；加快推進企業文化建設，開發利用企業的有形資產、無形資產及社會資源，不斷增強企業競爭實力。品牌戰略是我公司總戰略的核心，其品牌定位是橋梁和路面，這是由企業的產品優勢所決定的。我們這個兵轉工企業，經過二十年的市場摔打，培育出了自己的產品品牌橋。自轉工以來，共建橋梁500多座，橋梁延長米達70余公里，在橋梁建設方面，已擁有了豐富的施工經驗和深厚的技術積累。隨著企業規模的擴大，我們將發展的觸角向高速公路建設延伸，看準了路面工程項目，并于1998年成立路面公司。高速公路建設高峰期的到來，推動著路面公司的快速擴張，施工能力已從成立初的年產值3000萬元到去年的2億元，2003年路面施工產值占公司計劃總產值的30%.路面施工項目已成為我公司又一支柱產品，它與橋梁建設項目構成了企業快速發展的“雙翼”。目前，在路面項目上，公司擁有日本、德國等世界先進設備價值近億元，施工能力從黑色路面向基層、底基層全方位發展；在橋梁項目上，擁有德國、意大利等世界領先設備價值一個多億，成立了基礎、混凝土運輸、制梁、架梁等專業公司，形成了從鉆孔樁基到架設梁的全過程綜合施工能力，掌握了橋梁深水、大跨度建設的多種高、精、尖技術，成功涉足了跨長江（瀘州長江大橋）、跨黃河（伊麻木黃河特大橋）、跨海（福建八尺門大橋）及高寒凍土地帶（11.7KM的青藏鐵路清水河特大橋）建橋領域。這些可視化工程載體，不僅使品牌升值，更使企業升位。經過幾年的實踐檢驗，我公司確立的戰略目標對企業的發展發揮著極強的動力引擎作用，使企業實現了跨越式發展，以橋梁、路面為龍頭產品的品牌優勢得到了快速提升；施工生產能力逐年遞增，2002年突破13億，創歷史新高；經濟實力逐步增強，去年底貨幣資金存量達1億元以上；企業的全面建設協調發展，抵御市場風險能力日益見長。人才生態鏈之“本”“人力資源是第一資源”，“人才是價值最高的商品”，這些論斷已被很多成功的企業所證實。人才猶如自然生態中的氧份，沒有“氧份”企業就無法生存。在建筑行業“人多勢不眾”的狀況下，我公司在營造人才生態環境中主要在解決兩個問題上下功夫：人從哪里來？主要有四條渠道：一是引進。我公司大專院校畢業生的引進工作責任到人，指標明確。公司勞人部門與全國40多所院校建立了聯系，并積極參與各大院校舉辦的應屆畢業生見面交流會，捷足先登，廣納賢才，僅2002年就接收應屆對口專業大學生65人，為企業注入了活力。二是招收。我們根據公司發展需要，不定期從地方招收應屆高中畢業農民合同工，對他們進行短期培訓后，即可上崗。這部分人年輕氣盛，珍愛崗位，積極進取，企業對他們的使用，是開發利用社會資源的一條捷徑。我公司的100多名農民合同工分別在計劃統計、測量實驗、機械駕駛等崗位上發揮著骨干作用。三是培訓。我們制定了干部、技術工人長、中、短期培訓計劃，每年有40多人送外進行高級培訓，有千余人參加公司本級和項目部舉辦的各類培訓，“創建學習型企業”工程正在全面啟動。四是交流。一方面對有培養前途的年輕干部，經基層鍛煉后擇機抽調到機關相關部室掛職，旨在提高其管理水平，然后再放到基層委以重任，在上下交流中，不斷提高干部駕馭全局的綜合能力；另一方面積極開展學術交流、技術比武、現場觀摩等活動，多為人才學習交流、展示自我給機會、給舞臺。截至目前，公司擁有高、中、初級專業技術人員730多人，力爭在“十五”末實現企業管理和專業技術人員達1000人以上。才往哪里用？用人是一門科學，也是一門藝術，企業的成功往往取決于用人的成功。在用人問題上，我們的指導思想是“不求所有，但求所用”。首先要認識人才。當我們從社會學、心理學角度審視人才時就會發現，“實現自我價值”是他們的共同目標。那么，從企業的目標出發，準確把握人才的心理特征，為他們干自己想干的事搭建平臺，使企業目標與個人價值取向有機統一，是有效開發人力資源的重要方法。其次要正確選用人才。我們打破用人上論資排輩的老框框，打破干部工人界限，大力推行“賽馬制”，堅持“看水平，不惟文憑；看成績，不惟年齡；看表現，不惟身份；看長處，不惟過失”的原則不動搖，為優秀人才脫穎而出開辟“快車道”。近三年來，通過基層單位推薦，公司干部部門考察，職工代表大會審議，選拔出優秀項目經理、項目總工程師30多名，一批政治素質好、組織能力強、業務水平高的年輕優秀知識分子擔當起重任，實現了項目管理由經驗粗放型向知識創新型的重大轉變。目前，我公司班子成員全部具有大專以上文化程度，機關主要職能部門負責人和近40個工程項目部班子成員有85%實現了年輕化、知識化、專業化。我們還建立了“百名科技骨干人才庫”，不僅為企業的發展儲備了層次較高的科技人才后備力量，而且推進了傳統的人事管理向人力資源管理邁進，為企業的可持續發展帶來了現實的和潛在的競爭力。項目生態鏈之“珠”工程項目是建筑企業戰略目標具體化的載體，是企業經濟效益的源頭和賴以生存的基礎。一個項目就是生態鏈上的一顆“珠”，企業正是以這一顆顆“珠”，將人流、物流、資金流、信息流連成串，從資源整合中生發出推動企業不斷前進的動力。多年的管理實踐，我們探索出了“123”項目管理法：“1”就是堅持一項考核，即公司對項目部實行綜合考核。公司制定了項目部績效綜合考核辦法，并以千分制形式，將承攬任務、工期目標、財務指標、安全質量、設備管理、精神文明建設等十大項（包括70個加分小項和100個扣分小項）分別以分值量化。為把這些指標落到實處，年初，公司總經理與各項目長簽訂責任狀，各項目班子主要成員根據責任大小向公司財務上交風險抵押金；年底，公司機關成立專門考核組，以項目部績效綜合考核辦法為依據，對所屬項目進行實地考核，按實績打分；項目長、項目黨委書記每年向職代會作述職報告，并接受民主測評。公司再綜合各項目部完成責任狀指標情況、考評組考核情況和民主測評情況，排列分值，獎高罰低。對成績突出的單位，不僅加倍返還有關責任人的風險抵押金，而且還要按比例獎勵單位；對完不成指標的單位，取消評先資格，扣罰有關責任人的風險抵押金，情節嚴重者還要予以降職、撤職處理。三年中公司對5名管理混亂、無組織紀律、濫用職權的項目長進行了撤