企業研究論文-基于孫子兵法全勝謀略的企業競爭策略摘要孫子兵法的全勝謀略主張“慎戰”、“勝于無形”，用它來指導今天企業的戰略管理，通過設置障礙、尋求聯合、選擇好的競爭者可以避免過度競爭，求得效益最大化。關鍵詞孫子兵法全勝謀略競爭策略一、孫子兵法的全勝謀略1.慎戰思想孫子兵法是一本如何用計、用謀、用地形、用火攻、用間等方法取得戰爭勝利的兵書。但是，其勝戰的方法是建立在慎戰思想之上的。始計篇中，孫子曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”開篇名義戰爭的重要性，必須嚴加考察。作戰篇中，孫子說：“故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”。用兵之害是“夫鈍兵挫銳、屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其后矣”。在第二篇中首先說明戰爭的弊端，只有能夠有效地克服這些弊端才可以作戰。在軍爭篇中，孫子說：“故軍爭為利，軍爭為危”。在九地篇中，孫子說：“合于利而動，不合于利而止。”火攻篇中，孫子說：“非利不動，非得不用，非危不戰”。孫子再三強調，只應在兩種情形下作戰：一是戰爭的結果對己方有利，二是不做戰則自身的利益會受到更為嚴重的危害。一國必須抵制戰爭可能勝利的結果帶來的誘惑。戰爭的結果可能是有利的，如果此利是短暫的不能鞏固的，就很危險；如果此利是微不足道的，就該放棄。故戰爭所追求的“利”應是長久的戰略利益。除“利”與“危”以外，軍與將均不應因自身好惡而發動戰爭。故在火攻篇中，孫子說：“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰。”“怒可以復喜，慍可以復悅，亡國不可以復存，死不可以復生，故明君慎之，良將警之，此安國全軍之道也。”以慎戰思想為基礎，孫子對勝負的理解有更為深刻的內涵，即優中取優、效益最大的原則。只有在必須訴諸武力才能解決問題的情況下，才有強調戰而勝的必要。2.勝于無形孫子強調“非利不動”、“非危不戰”，戰爭是取得勝利的一種手段，而有時勝利取得不一定要實際發生戰爭，此所謂“勝于無形”。謀攻篇中孫子說：“是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”孫子又說：“故上兵伐謀、其次伐交、其次伐兵、其下攻城。”最后，孫子總結說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，破人之國而非久也，必以全爭于天下，故兵不鈍而利可圈，此謀攻之法也。”基于勝于無形的思想，孫子認為：即使作戰勝利，卻兵卒勞頓，損失慘重，代價巨大，得不償失，這種“勝敵卻己弱”的做法是做戰原則所不提倡的；它提倡通過戰勝敵人來達到壯大自己的目的，即“勝敵而益強”。孫子又指出如果將勝敵的手段分出優劣高低來，通過謀劃取勝應該是最優的選擇。二、基于全勝謀略的企業競爭策略選擇1.設置障礙企業要在競爭中取得優勢，不一定要在產品、促銷、價格、廣告等方面進行白熱化的沖突，可以設置障礙、擺出姿態、防止新競爭者的挑釁，在未戰之前獲勝。進入障礙。企業為了防止新的競爭者加入本產業，可設置一些進入障礙，例如：提高最低規模和最佳規模的水平，使新進入者承擔高投資帶來的高風險或低規模帶來的高成本；用廣告、服務或產品特點形成差異，掌握一些忠誠的顧客，迫使入侵者耗費大量資金克服原有的顧客忠誠；增加本產業的資金需求，從而加大進入風險；要求供應商提供專門產品，為用戶提供特色產品，為之培訓雇員，從而提高供應商和用戶的轉手成本；掌握銷售渠道，新企業必須通過壓價、協同分擔廣告費才能進入原銷售渠道。此外，還有：專利、有利的原材料供應途徑、政府補貼、經驗曲線及政府政策等。移動障礙。產業內已有的企業是相互依存的，一個企業采取行動會引起其他企業的反應。如果產業內所有企業安于自己的顧客群，產業內結構就會保持穩定；否則，如果某個競爭者發現或以為發現了改變自己地位的契機，如領先者的衰退、技術上的重大突破、市場的重大變化而采取行動，會加劇產業內的競爭。企業為了制止競爭者入侵自己的市場，必須設置移動障礙，限制其地位變化，移動障礙在很大程度上與進入障礙是相似的，除上述幾點，移動障礙還常常表現在：專攻某個產品線、某個顧客群或某個地區，提高企業知名度，擁有自己的專門銷售渠道，技術上占領先地位，獨特的服務能力，適當的價格政策，與所在地政府的良好關系等等。退出障礙。孫子說：“置于死地而后生”。企業為了表白自己堅守市場、對挑釁決不妥協的態度，可為自己設置一些退出障礙：大量增加投資，尤其是對耐用的專用資產的投資；把本產業的業務置于公司整體戰略中的重要位置；提高在新產品開發或改進生產過程方面的投資，簽訂長期合同等。企業還可以通過領導人的發話、發布的公告提供本企業對產業未來前景的預測、本企業的戰略計劃等信息，降低入侵者或挑釁者的期望，同時表明本企業不退縮的態度。同時，企業保持一定的威脅力是必要的，它象征著入侵者或挑釁者將受到的報復的可能性與強度。例如：用于報復的歷史；過剩的可用于報復的資源；企業在該產業中的大量承約等。2.尋求聯合九地篇中，孫子說：“衢地則合交”。在商業中人們正日益重視用雙贏模式聯合而非單贏模式你死我活的競爭來獲得優勢。通過聯合，企業不用發動“戰爭”就可“勝于無形”，獲得各種各樣的好處：降低交易成本、分攤開發與生產成本、利用互補資源、降低經營風險、創造規模經濟、順利進入市場等。聯合可采取多種多樣的形式，恰當形式的選擇對聯合目標的界定，聯合體的順利運行是至關重要的，它還將影響聯合雙方的貢獻和能力。常用的形式有合資經營、互相持股、合作協議。合資經營即共同投資建立一個新的合資企業。以美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司建立的合資企業：新聯合汽車公司為例，雙方各擁有50%的股份，由豐田汽車公司管理該廠，通用汽車公司意在摸索日本生產技術的經驗，而豐田汽車公司則想學習通用汽車公司的銷售方法。持有股權即企業通過互相購股或單方購股來保持合作關系的穩定性，富士通公司和高級微型電器公司于1992年7月13日宣布合作生產電子可編程序只讀存儲器和閃光芯片的大型計劃，雙方除分攤新建一家公廠所需的7億美元外，各買對方5%的股份。合作協議，聯合的伙伴不涉及產權變更，也不產生新的經濟實體，只是在生產經營的某個環節達成協議進行合作，包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產制造合同、技術交換和聯合開發協議等。聯合的區域非常廣泛，企業附加價值鏈的每一個環節都是企業可選擇的合作區域，常見的有研究與開發的聯合、市場開拓的聯合、生產的聯合、與用戶或供應商的聯合等。九地篇中，孫子說：“是故不知諸侯之謀者，不能與交”。企業在選擇聯合伙伴是，“道不同，不相為謀”。應選擇價值觀和聯合動機較接近的戰略伙伴，建立長期的對雙方都有利的關系。3.選擇好的競爭者在商戰中，要避免惡性競爭，將競爭限制在適當的程度內，選擇好的競爭者至關重要。大多數公司都把競爭者看成是一種威脅，它們是敵人并且一定要消滅。孰不知選擇好的競爭者可以使雙方不動“一兵一卒”而“益強”，從而“勝于無形”。在許多產業中好的競爭者可以加強而不是削弱一個公司的競爭地位，好的競爭者的存在能夠產生各種戰略利益：增加競爭優勢、改善目前的產業結構、支持市場開發和阻止進入。舉例來說：據報道，IBM在八大會計公司進入管理信息系統軟件開發并索要高價以前，難以在這方面獲取高價好處。八大會計公司擁有信譽，它們的價格使客戶較為容易接受IBM要求的超過獨立軟件公司的高價。再比如：日本京都陶瓷公司在美國的子公司就曾有過在半導體產業中沒有好的競爭者的教訓。該公司