企業(yè)研究論文-從安然公司破產(chǎn)看企業(yè)混合一體化戰(zhàn)略摘要：在經(jīng)歷了縱向一體化、橫向一體化后，如今更多地企業(yè)試圖通過混合一體化，進入不同領域，尋求更大的規(guī)模和利潤空間，但安然公司的破產(chǎn)說明了混合一體化戰(zhàn)略并不一定能產(chǎn)生企業(yè)所預期的效果，運用不當還會帶來負面影響。本文通過分析安然公司的案例，論述了混合一體化戰(zhàn)略需要有“資金為基礎、技術為支持、管理為保證”三項條件才可能成功，提出我國企業(yè)在確定發(fā)展戰(zhàn)略時，必須結(jié)合自身狀況，慎用混合一體化戰(zhàn)略。關鍵詞：安然公司混合一體化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2001年12月2日，美國安然公司申請破產(chǎn)，其經(jīng)營的失敗與美國現(xiàn)行會計制度的漏洞、公司內(nèi)部激勵監(jiān)督機制的失靈有很大關系，但更重要的是公司實行的混合一體化戰(zhàn)略存在諸多弊端，給公司帶來了滅頂之災。一、安然公司混合一體化戰(zhàn)略概述安然公司的前身是美國休斯頓天然氣公司，20世紀80年代末之前的主業(yè)是維護和操縱橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡。公司于1985年兼并聯(lián)合北方而更名為安然公司。之后，安然公司逐漸放棄了自己經(jīng)營的天然氣這一主業(yè)，持巨資投向金融、水電、網(wǎng)絡、通信、電子，向國內(nèi)各行業(yè)進軍，向國外大規(guī)模擴張：11986年前，一直以經(jīng)營天然氣、石油的采購、銷售和傳輸為主營業(yè)務。21986年初，將眼光瞄向金融領域，利用金融衍生工具，將能源商品“金融化”，成為一個經(jīng)營期貨、期權為主業(yè)的金融公司。31990年后，開始將經(jīng)營領域投向國際，跨國并購電站、水廠，其經(jīng)營范圍先后延伸到歐洲、北美、俄羅斯、印度、中國，并不斷建立各類子公司和合伙公司。41999年，公司再次由石油、電子、水等交易對象轉(zhuǎn)向通信寬帶網(wǎng)絡，利用互聯(lián)網(wǎng)的信息和優(yōu)勢，成立全球第一家商品交易網(wǎng)站“安然在線”，并借助網(wǎng)絡平臺開展能源、期貨、期權等衍生工具交易。二、安然公司混合一體化戰(zhàn)略失敗的原因分析企業(yè)實行混合一體化戰(zhàn)略，實施跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，原則上可以使其控制多個產(chǎn)業(yè)的若干生產(chǎn)經(jīng)營單位，達到防范和抵御風險、熨平企業(yè)收入波動、優(yōu)化資源配置、獲得范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟利益等目的。但是，要成功地實行混合一體化戰(zhàn)略，產(chǎn)生預期的效果，企業(yè)必須具備以下幾個方面條件：首先，要求企業(yè)有雄厚的資金基礎。混合一體化戰(zhàn)略涉及到多個行業(yè)、多個國家地區(qū)，會減少資金使用的靈活性，需要有巨額的資金用于周轉(zhuǎn)。為了整體利益，企業(yè)要重點投資于新業(yè)務以及入不敷出的部門以保證整個實體的運行，一旦資金緊張，沒有了項目成長和維持所必需的資金支持，新業(yè)務及不經(jīng)營不良的部門則會拖垮整個企業(yè)，使混合一體化戰(zhàn)略失敗。安然公司正是由于擴張缺乏資金，不得不成立三個信托基金，將不動產(chǎn)托管，以此作抵押發(fā)行債券融資，并以本公司股票作為擔保，結(jié)果帶來巨大的債務包袱；為了維持公司在網(wǎng)絡、通信方面投資的股票穩(wěn)定，不惜“忍痛割愛”，從關聯(lián)基金轉(zhuǎn)移資金，結(jié)果導致了這些基金的虧損甚至破產(chǎn)；而為了籌措資金，公司又非法操作，與許多關聯(lián)企業(yè)簽署合同，把大量的債務隱藏起來。所有這些籌資的操作使公司最終資不抵債，走向破產(chǎn)。其次，要求企業(yè)擁有先進的技術。現(xiàn)代企業(yè)關注的并不應該只是如何做大，更重要的是如何做強。實行混合一體化戰(zhàn)略的企業(yè)也不應該盲目追求企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大，涉足到?jīng)]有技術支持的行業(yè)，而應該力爭在已有的業(yè)務，尤其是主營業(yè)務上保持并擴大自己的技術優(yōu)勢。這樣才能加強企業(yè)的核心競爭力，使別人無法替代，在競爭中取勝。安然公司原本一直從事天然氣的采掘、銷售和傳輸業(yè)務，有近六十年的經(jīng)營經(jīng)驗，在本行業(yè)駕輕就熟，獨占鰲頭。但為擴大規(guī)模，公司放棄了主業(yè)，貿(mào)然進入陌生業(yè)務和陌生市場金融、水電、網(wǎng)絡、通信等新領域，由于這些領域競爭激烈，風險大，公司又沒有相應的技術為后盾，導致項目連連受挫，其先后投資的印度達博爾電站項目和英國埃瑟里克斯水處理項目都以失敗告終，并未帶來應有的回報。而放棄主業(yè)又使公司缺乏實質(zhì)性資產(chǎn)的支撐，在面對危機時回天無力。最后，要求企業(yè)有較高的管理水平。混合一體化戰(zhàn)略必然要求企業(yè)進入毫不相關或關聯(lián)度不大的新領域，增設新的科層組織、子公司或分部，導致管理幅度和管理層次的擴大，造成信息在決策制定和實施的傳遞過程中失真，管理失效。而龐大的管理機構，也會造成企業(yè)的內(nèi)部人際關系復雜化，工作效率低下，引起巨額的管理費用。因此企業(yè)要有較高的管理水平，能整合各種業(yè)務、有效控制成本、提高工作效率，從而達到1+12的效果。由于經(jīng)營范圍過寬、規(guī)模過大，同時又沒有出色的管理，安然公司不但沒有享受到規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的利益，反而使管理失控。公司先后投資75億美元在全世界40多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，不斷建立公司的復雜體系，設置各類子公司和合伙公司3000多個，科層組織數(shù)萬個，把經(jīng)營觸角延伸到歐洲、南美、俄羅斯、印度和中國市場，導致權利過于分散，管理部門重疊，資源無法優(yōu)化配置，經(jīng)營決策無法有效實施。同時，由于規(guī)模過大，超過適度范圍，造成企業(yè)組織成本超過規(guī)模經(jīng)濟所帶來的利益，給公司帶來巨大的包袱，增加了巨額的不必要的管理費用。安然公司的破產(chǎn)表明其混合一體化戰(zhàn)略存在致命的弱點：在沒有充足資金積累的情況下，進入風險巨大又無經(jīng)驗、技術的金融、期貨、期權交易領域，大規(guī)模擴張，而沒有相應的管理水平做為支撐，導致組織成本過大，拖跨企業(yè)。由此可見，只有具備“資金為基礎，技術為支持，管理為保證”這三個基本條件的企業(yè)，混合一體化戰(zhàn)略才可能成功。三、安然公司破產(chǎn)對我國企業(yè)的啟示近年來，我國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都或多或少地進行著混合一體化的努力，但幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的危機與衰亡都與其多元化擴張戰(zhàn)略有關。安然公司的破產(chǎn)使我們看到混合一體化戰(zhàn)略如果利用不好，會損害到企業(yè)的長遠發(fā)展。前車之鑒，后事之師，我國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時，不能只看到混合一體化的好處，更要充分關注混合一體化給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來的潛在風險，慎用混合一體化戰(zhàn)略。所謂“慎用”，是指還未進行混合一體化的企業(yè)必須考慮自身是否具備資金、技術及管理這三項實行混合一體化戰(zhàn)略的基本條件，切忌盲目；少數(shù)確有實力或已經(jīng)進行混合一體化的企業(yè)，則要時刻注意混合一體化戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的問題，防患于未然。其一，混合一體化戰(zhàn)略跨越了企業(yè)原有的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，對企業(yè)的綜合要求較高。在我國，還沒有一個嚴格意義上的混合一體化成功的案例可供參考。所以，我國企業(yè)在進行是否實施混合一體化戰(zhàn)略決策時，必須充分考慮自身條件：是否具有進入新業(yè)務的技術和管理經(jīng)驗；是否具有協(xié)調(diào)不同業(yè)務的能力；混合一體化所帶來的利益是否足以彌補由業(yè)務多樣化帶來的管理成本的增加，切忌在條件尚未成熟時盲目進行混合一體化。其二，對于少數(shù)有發(fā)展?jié)摿蕚鋰L試或已經(jīng)實行混合一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，則要注意以下問題：一是實施混合一體化戰(zhàn)略，不能離開主業(yè)，一味追求多元化實施這一戰(zhàn)略時，企業(yè)若貿(mào)然放棄主營業(yè)務，一味向陌生領域進軍，會導致企業(yè)缺乏穩(wěn)定的收入和實質(zhì)性的資產(chǎn)支撐，一旦出現(xiàn)危機將陷入癱瘓。目前，我國不少企業(yè)在沒有樹立起主導產(chǎn)業(yè)的基礎上，貿(mào)然進入無關領域，不僅沒有分散風險，提高市場競爭力，反而給企業(yè)帶來更大的管理風險。二是對不利于企業(yè)發(fā)展的子公司或分部及時實行剝離或分立的收縮戰(zhàn)略實施混合一體化的企業(yè)若出現(xiàn)影響整體業(yè)務的子公司或分部，應當機立斷，從公司或集團中分立或剝離出去。通用電氣前總裁韋爾奇提出“No.1，No.2，F(xiàn)ix，Sell，Close”，即要么第一、第二，要么把它整合成為第一、第二，否則就賣掉、關閉。這樣，企業(yè)不僅能將資源集中于經(jīng)營重點，實現(xiàn)資源的有效配置，退出競爭過于激烈的市場，而且有利于企業(yè)重新定位，從而確定比較優(yōu)勢，增強對外界經(jīng)營環(huán)境的適應力。總之，