企業如何用人 孫健敏 教授 用人的前提 n如何理解知人善任？ n用人的什么？ n如何用？ 把握人的心理和行為規律 n心理活動與行為的不統一性 n心理與行為關系的規律性 n心理活動的內隱性與外顯性 n行為的復雜性與可預測性 關于人的定律1 n人們將按照他們所受到的禮遇行事 。 n你的主導思想最終將改變你自己 n思想的東西總會表現出來 n只要對一個人的能力表示有信心， 就可以在實際上增強他的信心 n人的所有行為都是有目的的 n每個人只能在某種程度上受到激勵 關于人的定律2 n人的思想方法和行為方式總帶著生 活經歷的烙印 n滿足別人對自尊的欲望，別人自然 會變得更友好，更討人喜歡。 n人的期望是隨環境的變化而變化的 n人的自我評價更多受環境的影響 n道理上能接受的東西感情上不一定 接受 關于人性 n人的欲望是永無止境的 n人的本性是自我中心的 n每個人都渴望得到贊許 n每個人都很關注別人對自己的看法 n每個人都在尋找機會表現自己 n每個人都認為自己很重要，或與眾不 同 n沒有滿足的“自我”是充滿敵意的。 關于能力的命題 n人的能力在理論上是無限的，實際 上是有限的。 n一個人不可能勝任太多的工作 n一項工作不可能任何人都勝任 n每個人都有自己最擅長的工作和最 不擅長的工作 人的行為機制 環 境 需要動機 目標導 向行為 目標 行為 目標 實現 刺激 挫折 獎懲 價值觀 個性 能力 七種能力舉例 維度 描述 工作范例 算術 快速而準確進行運算 會計：在一系列項目 的能力 中計算營業稅 言語理解 理解讀到和聽到的內 工廠管理者：理解 容，以及詞匯之間關系 企業政策的能力 知覺速度 迅速而準確辯認視 火災調查員：鑒別出縱火 覺上異同的能力 責任的證據和線索 歸納推理 鑒定一個問題的邏輯 市場調查員：對未來一段 后果，并解決這一問 時間內某一產品的市 題的能力 場需求量進行預測 演繹推理 運用邏輯評估一項 主管：在員工所提供的兩項 爭論價值的能力 兩項不同的建議中作出選擇 空間視知覺 當物體的空間位置變化 室內裝飾師：對辦公 時，能想象出物體形狀 室進行重新裝飾的能力 記憶力 保持和回憶過去 銷售人員：回憶客戶的姓 經歷的能力 名或談判的細節 知覺的特性 n選擇性 n整體性 n理解性 n恒常性 你看到的是什么？ 你看到的又是什么？ 說明什么？ n眼見不為實 n我們看到什么取決于我們注意什 么 n我們聽到什么取決于我們想聽什 么。 MBTI n(Myers-Briggs Type Indicator n共有100個問題 n僅在美國本土每年就有二百萬人 接受MBTI測驗。 n使用MBTI的組織包括蘋果電腦、 AT&T、施樂、GE、3M等公司以及 美國空軍。 MBTI的四個維度 n外向的(extroverted)或內向的 (introverted) (E或I)， n領悟的(sensing)或直覺的 (intuitive) (S或N)， n思維的(thinking)或情感的 (feeling) (T或F)， n感知的(perceiving)或判斷的 (judging)(P或J) MBTI 舉例 nINTJ型人是幻想家，他們有創造性思想 , 并有極大的驅動力實現自己的想法和 目標. 他們的特點是懷疑、批判、獨立 、決斷、甚至常常有些頑固。 nESTJ型人為組織者, 他們很現實,很實 際, 實事求是,有著從事商業和機械工 作的天生頭腦，善長組織和操縱活動. MBTI 舉例 nENTP型人則為抽象思考家, 他們敏捷、聰 明、擅長處理很多方面的事務。這種人在 解決挑戰性任務方面資源豐富，但在常規 工作方面則較為消極。 n對13位著名公司的創始人和企業家包括蘋 果電腦公司、聯邦快遞公司、本田汽車公 司、微軟公司、和索尼公司的調查發現這 13個人物均為直覺思維型。這一結果十分 有趣，因為直覺思維型人僅占總人數的5% 。 五維度模型 n外傾性（extraversion）：描述一個 人善于社交的、善于言談的、武斷自 信方面的個性維度。 n隨和性（agreeableness）：描述一個 人脾氣隨和、合作且信任方面的個性 維度 n責任心（conscientiousness）：描述 一個人有責任感、可靠的、持久的、 成就傾向的個性維度。 五維度模型 n情緒穩定性（emotional stability）： 描述一個人平和、熱情、安全（正向） ，及緊張、焦慮、失望和不安全（負向 ）方面的個性維度。 n經驗的開放性（openness to experience）: 描述一個人幻想、聰慧 及藝術的敏感性方面的個性維度。 大五與績效相關 n研究發現這些人格維度與工作績效 之間有著重要關系。 n研究對以下五類人員進行了調查： 專業人員（包括工程師，建筑師， 會計師和律師），警察，管理者， 推銷員，半熟練和熟練工人。 研究結果 n對于所有人員來說, 責任心可以預測工 作績效。 對于其它人格維度, 其預測力 取決于績效標準和職業群二項因素。 n外傾性可以預測管理和銷售職位的工作 績效。 n經驗的開放性在預測培訓有效性方面也 十分重要。 n目前尚不清楚的問題是為什么情緒的穩 定性與工作績效無關。 A型人格 n有些人總愿意從事高強度的競爭活動 ，并長期有種時間上的緊迫感。這些 人就擁有A型人格。 nA型人格者“總是不斷驅動自己要在最 短的時間里干最多的事，并對阻礙自 己努力的其他人或事進行攻擊。” n北美的文化高度推崇這種特點，而且 它與進取心和物質利益的獲得有直接 的相關。中國文化則相反。 A型人格表現為 n1 運動、走路和吃飯的節奏很快； n2 對很多事情的進展速度感到不耐煩； n3 總是試圖同時做兩件以上的事情； n4 無法處理休閑時光； n5 著迷于數字，他們的成功是以每件事 中自己獲益多少來衡量的。 B型人格 n型人格“很少因為要從事不 斷增多的工作或要無休止地提 高工作效率而感到焦慮。” B型人格的表現 n1.從來不曾有時間上的緊迫感以及其它 類似的不適感； n2.認為沒有必要表現或討論自己的成就 和業績，除非環境要求如此； n3.充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一 切代價實現自己的最佳水平； n4.充分放松而不感到內疚。 A型人的特點 nA型人常處于中度至高度的焦慮狀態中。他們不斷 給自己施加時間壓力，總為自己制定最后期限。 nA型人是速度很快的工人，他們對數量的要求高于 對質量的要求。 n從管理角度來看，A型人表現為愿意長時間從事工 作，但他們的決策欠佳也絕非偶然，因為他們做的 太快了。 nA型人很少有創造性，因為他關注的是數量和速度 ，常常依賴過去經驗解決自己當前面對的問題。 n他們很少根據環境的不同挑戰水平改變自己的反應 方式，因而他們的行為比B型人更易于預測。 工作與人格類型 n盡管A型人工作十分勤奮，但B型人常 常占據組織中的高層職位。 n最優秀的推銷員常常是A型人格，但高 級管理人員卻常常是B型人格。 n原因在于A型人格傾向于放棄對質量的 追求，而僅僅追求數量，然而在組織 中“晉升常常授予那些睿智而非匆忙 ，機敏而非敵意，有創造性而非僅有 好勝心的人。” 人際行為互動模式 n由管理、指導、教育等行為導致尊 敬和順從反應 n由幫助、支持、同情等行為導致信 任和接受反應 n由贊同、合作、友好等行為導致協 助或友誼等反應 n由尊敬、贊揚、求助等行為導致勸 導或幫助等反應 人際行為互動模式（2） n由懦弱、禮貌、服從等行道導致驕 傲或控制等反應 n由反抗、駭異、厭倦等行為導致懲 罰或拒絕等反應 n由攻擊、懲罰、責罵等行為導致仇 恨和反抗等反應 n由夸張、拒絕、自惱等行為導致不 信任或自卑等反應 人際知覺 n首因效應與近因效應 （第一印象） n刻板印象 n暈輪效應 n推理效應 n投射效應 歸因理論 n海德的歸因理論 n人們具有理解世界和控制環境的需 要 n我們需要理解自己和別人的行為 n在日常生活中每個人都在試圖預測 和控制別人的行為 維納的歸因理論 n歸因的三個維度： n內部與外部 n穩定與不穩定 n可控與不可控 維納的歸因理論 內 部 外 部 穩定 能力 任務 不穩定 努力 運氣 歸因與控制點 n在內外部歸因的兩個極端中間，每 個人都處于某個點，就是控制點 n內控者外控者 n內控者更愿意接受困難問題，責任 感強 n外控者更喜歡容易問題，更多抱怨 n越成熟的人越內控 控制點 n一些人認為自己是命運的主人。 另一些人則認為自已受命運的操 縱，認為生活中所發生的一切均 是運氣和機遇的作用。 n前者認為自己可以控制命運，被 稱為內控型；后者認為自己被外 界的力量所左右，被稱為外控型 。 內外控的差異 n大量有關內控與外控的比較研究均 表明，外控分高的個體相比內控分 高的個體而言，對工作更不滿意， 對工作環境更為疏遠，對工作的卷 入程度更低，缺勤率也更高。 了解管理定律 “南風”定律 n“南風”定律也稱“溫暖”定律，源 于法國作家拉封丹寫過的一則寓言： 北風和南風比威力，看誰能把行人身 上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風 凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵御北 風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南 風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人 因為覺得春暖上身，始而解開紐扣， 繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。 n這則寓言形象地說明一個道理：溫 暖勝于嚴寒。領導者在管理中運用 “南風”定律，就是要尊重和關心 下屬，以下屬為本，多點“人情味 ”，盡力解決下屬日常生活中的實 際困難，使下屬真正感覺到領導者 給予的溫暖，從而激發工作的積極 性。 “金魚缸”定律 n金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不 論從哪個角度觀察，里面的情況都一 清二楚。“金魚缸”定律運用到管理 中，就是要求領導者增加各項工作的 透明度。各項工作有了透明度，領導 者的行為就會置于全體下屬的監督之 下，就會有效地防止領導者濫用權力 ，從而強化領導者的自我約束機制。 “熱爐”定律 n每個單位都有規章制度，單位中的任何人觸 犯規章制度都要受到懲處。“熱爐”定律形 象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用 手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的- 警告性原則。領導者要經常對下屬進行規章 制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度 ，否則會受到懲處。 n n（2）每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷 。也就是說只要觸犯單位的規章制度， 就一定會受到懲處。 n（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷- -即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生 后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有 時間差，以便達到及時改正錯誤行為的 目的。 n（4）不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷- -公平性原則。 “刺猬”定律 n“刺猬”定律可以用這樣一個有趣 的現象來形象地說明：兩只困倦的刺 猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各 自身上都長著刺，刺得對方怎么也睡 不舒服。于是它們離開了一段距離， 但又冷得受不了，于是湊到一起。幾 經折騰，兩只刺猬終于找到了一個合 適的距離：既能互相獲得對方的溫暖 又不致于被扎。 n“刺猬”定律就是人際交往中的“ 心理距離效應”。心理學研究認為 ：領導者要搞好工作，應該與下屬 保持親密關系，這樣做可以獲得下 屬的尊重。與下屬保持心理距離， 可以避免下屬之間的嫉妒和緊張， 可以減少下屬對自己的恭維、奉承 、送禮、行賄等行為，可以防止與 下屬稱兄道弟、吃喝不分，并在工 作中喪失原則。 n事實上，霧里看花，水中望月，往 往給人“距離美”的感覺。一個原 本很受下屬敬佩的領導者，后來由 于與下屬“親密無間”，他的缺點 便顯露無遺，結果不知不覺地使下 屬改變原有的看法，甚至變得令下 屬失望和討厭。 帕金森定律 n英國著名歷史學家諾斯古德帕金森通 過長期調查研究，寫出一本名叫帕金 森定律的書。他在書中闡述了機構人 員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官 員，可能有三條出路， n第一是申請退職，把位子讓給能干的人 ； n第二是讓一位能干的人來協助自己工作 ； n第三是任用兩個水平比自己更低的人當 助手。 n這第一條路是萬萬走不得的，因 為那樣會喪失許多權利； n第二條路也不能走，因為那個能 干的人會成為自己的對手； n看來只有第三條路最適宜。 n于是，兩個平庸的助手分擔了他的工 作，他自己則高高在上發號施令，他 們不會對自己的權利構成威脅。 n兩個助手既然無能，他們就上行下效 ，再為自己找兩個更加無能的助手。 n如此類推，就形成了一個機構臃腫， 人浮于事，相互扯皮，效率低下的領 導體系。 苛希納定律 n西方管理學中有一條著名的苛希納定 律：如果實際管理人員比最佳人數多 兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成 本就要多4倍； n如果實際管理人員比最佳人員多3倍， 工作時間就要多3倍，工作成本就要多 6倍。 250定律 n美國著名推銷員拉德在商戰中總結出了 “250定律”。他認為每一位顧客身后，大 體有250名親朋好友。 n如果您贏得了一位顧客的好感，因為人們一 般把自己受到的優良服務認為是理所當然的 ，所以，可能只給25個人提及。 n反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著 得罪了250名顧客。因為人們會把自己的不 滿告訴更多的人！ n這一定律有力地論證了“顧