精細化管理理論

大全集

一、精細化管理起源

被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，后來不斷從雜工、技工、技師、維

修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人

操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，

選定合適的工具……這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大

多數人都能達到超過定額。1911年，泰勒發表了《科學管理原理》一書，這是世界上

第一本精細化管理著作。

二次世界大戰后，企業規模的擴大，生產技術日趨復雜，產品更新換代周期縮短，

生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營者管理提出了更加精細化的要求。于

是，包括決策理論、運籌學、系統工程在內的很多理論被引用如經濟管理領域。這些

理論和方法以決策過程為著眼點，特別注重定量分析與數學的應用，以及系統結構與

整體協調，所以被稱為管理科學。

后來，日本的精益生產思想對精細化管理思想的形成都有相當的影響。

有意思的是，管理的理論往往形成于美國，而在日本得到應用、普及開花和結

果在質量管理方面也是如此。美國有管理兩位大師，朱蘭和戴明。他們的管理理

論熱是如此。

二、國內有關精細化管理思想的完善

創論精細管理工程

一、概念的提出及其內涵：

由筆者提出的“精細管理工程”，是指企業按照“五精四細”的思路與方法，對企

業的管理進行精細化改造的工程?！拔寰募殹笔蔷毠芾砉こ痰暮诵膬热?，其內涵是：

（一）五精：

1、精華：企業需要有效運用、創造、輸出全球范圍內的文化精華（含企業精神）、

技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。

2、精髓：企業管理科學眾所周知，企業管理理論也已成熟，但深諳和運用管理精

髓的企業家或企業管理者為數并不多，要想成為一個成功發展的企業，企業必須擁有

那些為數不多的、深諳和運用企業管理精髓的企業家和一批企業管理者，只有這樣，

企業管理的精髓才能夠在企業成功發展中得到充分運用忽然發展。

3、精品：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的

關系，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。

4、精通：市場似江河與海洋，企業和客戶的產品、原料等物流是流出和流入江河

與海洋的水流，企業需要精致打造暢通于市場的渠道，精致建好暢通于客戶的管道。

5、精密：企業內部凡有分工協作和前后工序關系的部門與環節，其配合與協作需

要精密；與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶、

消費者的關系需要精密。

（二）、四細：

1、細分市場和客戶，全面準確把握市場變化和客戶需求，企業發展戰略和產品定

位準。

2、細分企業組織機構中的職能和崗位，企業管理體系健全，責權利明確、到位。

3、細化分解每一個戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，使之落實到人。

4、細化企業管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到制度

到位。

精細化管理：要求對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強調執行力。

精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50

年代提出的?！疤煜麓笫?，必做于細?！本毣芾淼睦碚撘呀洷辉絹碓蕉嗟钠髽I管理

者所接受，精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式。

管理，從古至今的哲學，也作為一種藝術，被世人研磨。市面上林林總總的管理

論著、管理模式，大多一如翩翩的候鳥，從黎明飛至黃昏，從激蕩歸于靜默。勤懇的

企業家們（在中國這塊被古老文明熏染過的國度里，好像從來就不缺乏勤懇），全面質

量管理、IS09000,流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM（現代物流與供應鏈管理）、

CRM（客戶關系管理）、ERP（企業資源管理）……每一種模式基本上都掀起過一陣熱潮，

熱潮過后留下更多的是：無奈的沉寂與漸趨理性的思考。

精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

現代企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華（文化、技術、智慧）、精髓

（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（質量、品牌）、精通（專家型管理者和員

工）、精密（各種管理、生產關系鏈接有序、精準），以及細分對象、細分職能和崗位、

細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節?！熬笨梢岳斫鉃楦谩⒏?/p>

優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本

的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注

地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

精細化管理部分語錄

作者:汪中求

1、精細化管理是認真的態度與科學的精神。

2、精細化管理是中國企業發展的必由之路。

3、精細不只是細節。

4、細節源于態度，細節體現素質。一個不經意的細節，往往能夠反映出一個企業深層次的

管理問題。

5、使人疲憊不堪的往往不是遠方的高山，而是鞋里的一粒沙子。

6、1%的錯誤會帶來100%的失敗。

7、簡單不等于容易，不要相信布置等于完成。

8、精細化管理時代，細節決定成敗。

9、管理者“以身作細”是對員工最好的示范。

10、精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標

準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。

11、精細化管理排斥人治，崇尚規則意識。依靠人治的精細化只能使企業文化倒退。

12、精細化管理與管理的差異一一提升管理的科學程度和擴大精益生產的范圍。

13、精細化管理與泰勒的科學管理、戴明的質量管理及以精益生產為旗幟的豐田生產方式（簡

稱TPS）有一個共同的靈魂一一科學與效率。所不同的是，泰勒由于時代的局限只注重到工

人的現場操作，戴明擴大到質量的每一根神經末梢，豐田生產方式則系統地延伸到了企業的

生產系統，而精細化管理則試圖使以上理論貫穿于企業管理的全部系統。

14、海恩法則：1=9=300=1000。每一起嚴重事故的背后，必然有9次輕微事故和300起未遂

先兆以及1000起事故隱患。

15、適合推行精細化管理的企業不分大小和新舊、也不分行業和基礎，主要取決于管理層的

核心人物是否是理性主義者，或者說企業文化中是否貫穿著理性主義者的思維方式及其管理

理念。

16、態度優于速度，速度優于準度，準度優于程度。一一汪中求

17、對每個職位以最準確的丈量一一只有每個管理者都完成了自己的業績，才能談得上整體

的業績。

18、復雜是為了單純，將服務做得越復雜，對顧客來說就越簡單越完美。

19、馬拉松比賽中，那些身體左右搖擺，蹦蹦跳跳的選手似乎剛開始還很順利，但或許是因

為在姿勢和體力上沒有達到集中一致，從而導致諸多浪費，往往因此而堅持不到最后。

20、精細化管理不是哪一個企業要做的事情，而是所有的企業和組織都要做、都可以應用得

到、都必須面對的最為務實的工作。

21、美國質量管理專家菲利普?克勞斯比曾說：“一個由數以百萬計的個人行動所構成的公司

經不起其中1%的行動偏離正軌。”

22、正像人們所說的“一滴水可以映射太陽的光輝”一樣，細節雖小，但卻蘊含著深刻的道

理。這個道理人人都懂，大家都有認識，但個個都沒有徹底弄明白，認識也未必深刻。

23、隨著市場經濟的深入發展，競爭將越來越激烈，企業管理方式必然要實現從粗放型向精

細化的轉變，否則企業就很難在越來越激烈的市場條件下立足。

24、從我做起，從現在做起，從小事做起；把小事做細，把細事做透。

25、天下大事，必作于細；一屋不掃，何掃天下。

26、有人認為“管理學中沒有精細化管理”這個概念，所以精細化管理提出的太牽強和缺乏

專業性。但照這么說的話，企業文化建設也是不需要提倡的，因為“管理學中也沒有文化管

理”這個概念，世上也從來沒有人說清楚過文化究竟是一個什么樣的概念。

27、企業在推行精細化管理體系的過程中，很容易半途而廢，這就好比黎明到來之前，總會

有一段更為黑暗的時刻。

28、一個人除非做了確證無疑的壞事，否則，其他外界的評價都不可靠。

29、幾乎所有的“術”都是通過訓練才能具有的，精細化管理最終的解決方案也只能是以“通

過訓練達到組織成員整體素質提升”的方式來實現。

30、精細化管理不是一場運動，而是永續精進的過程，是自上而下的積極引導和自下而上的

自覺響應的常態式管理模式。

31、精細化管理的系統性思考發現點的問題，尋求面的解決；問題出在崗位，答案藏在流程;

員工違反流程，崗位培訓缺位；反復訓練無效，企業文化之過。

32、精細管理就是準確定位、合理分工、細化責任、量化考核。一一汪中求

33、實施精細管理應從本單位實際出發，以化小核算單位和管理實體為切入點，以完成任務、

效益評價或費用控制為主要內容，以建立健全各類責任制為準則，以量化、細化管理目標為

手段，突出各級管理主體的主觀能動性，堅持開源節流并重，處處精打細算。

34、精細化管理不是一種全新的管理理念和管理方法，而是在充分吸收科學管理理論和當代

西方先進管理理論的基礎上，以中國絕大多數企業共同面臨的突出管理問題為導向，致力于

為提高中國企業的管理水平提供系統的指導。

35、精細化管理不是萬能藥，不能解決企業所有的問題。但是，精細化是一個永無止境、持

續改進的過程，所有企業的業務和管理活動都需要精細化。

36、“不能衡量，就不能管理”，形成系統科學的精細化管理評估指標和標準體系對企業的發

展來說是非常重要的。

37、“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細化管理就是系統解

決企業經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。38、分析世界500強企業的

成功之路，會發現它們在管理上的細致入微，精益求精。中國的500強企業與世界500強企

業存在很大差距，如果要找出其中有代表性的差異基因，細節上的差距最明顯。

39、精細化管理是企業追求完美和實現卓越的有效措施，是企業實現持續和諧發展的重要管

理理論，是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是建設節約型企業、提高企業經濟效益、

永葆企業生命力的必然要求。

40、對“細節決定成敗”的認識不能再局限于對細節的重視，更重要的是探索如何達到精細

化管理，把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做細、做實、做深、做透，培養和樹立一

種追求卓越的精神、求真務實的科學態度、一絲不茍的工作作風和良好的生活習慣。

41、精細化管理不同于量化管理，精細化管理關注的是量化管理背后的故事，精細化管理以

量化管理為基礎而又高于量化管理。

42、不折不扣地執行是實現精細化管理的重要途徑，企業有無執行力是精細化管理所面臨的

最大挑戰。

43、精細是一門科學，不是精彩的忽悠。

精細化管理的理論淵源

一、西方先進管理理論對中國企業的適用性

19世紀中期至20世紀中期，是西方國家的經濟實力和科技發展水平全面

超越中國的時期，這個階段也是西方管理蓬勃發展和系統成型的階段；而在這段時間，由于

戰爭和中國傳統的重農輕商意識等多種因素的影響，中國的企業數量少、規模小，更缺乏科

學的管理方法。

全國解放后至改革開放之前，中國的企業接受的是前蘇聯企業的管理方式,

而且當時實行的是計劃經濟管理體制，缺乏有效市場競爭的推動，企業管理水平并沒有實質

性提高；改革開放之后，隨著市場競爭的日趨激烈和西方管理思想在中國的迅速傳播，中國

企業和學術界才開始關注真正意義上的企業管理問題。當然，這個過程也比較緩慢，例如，

直到1997年，我國頒布的學科學位目錄中，才首次將管理學科從經濟學科中獨立出來，成

為一個獨立的學科門類，也是從1997年開始，中國的管理教育才開始全面起步發展。

隨后，中國的管理學術界將大量的西方管理思想和管理方法傳播到中國，

這股熱潮至今依然紅紅火火。但是，很多企業逐漸發現，這些先進的管理方法不一定適合自

己，最起碼不適合企業目前的發展階段。原因何在呢？我認為主要有兩個方面的原因：

一方面，一些先進的管理理念和管理方法是從優秀企業的實踐中總結出來

的，但我們的管理基礎與這些優秀企業的管理基礎可能存在很大的差異，即我們實行這些先

進管理理論和管理方法的基礎條件并不成熟，例如，基礎管理的完善程度、員工的職業化水

平以及管理制度的完備性等。

另一方面，任何先進管理理論和管理方法的引入，對企業而言無疑都是一

場變革，需要企業的管理系統進行相應的調整，而采取“頭痛治頭、腳痛醫腳”的方法無疑

只會陷入“盲人摸象”的困境。例如，信息化并不等于計算機硬件加上信息系統。

二、西方管理理論的主題與發展脈絡

西方管理理論發展到今天，絕非空中樓閣，而是有堅實的理論和實踐基礎，

也有著明確而清晰的理論發展脈絡。早在西方工業革命初期，亞當?斯密就提出了勞動分工

理論，認為勞動分工可以提高生產效率，這就為資本主義大生產和企業規模的擴大化提供了

初步的理論指導。

19世紀末、20世紀初，泰羅等人提出了科學管理理論。科學管理理論的

核心問題是如何提高勞動生產效率，強調工作步驟和工作方法的標準化、定量化，強調對工

人的培訓和訓練。盡管泰羅的科學管理理論最初受到了大量的質疑和批判，甚至今天還有人

批評泰羅的科學管理理論忽略了人性的因素，但是，科學管理理論確確實實對當時企業生產

效率的提高發揮了很大的作用，也為企業的管理科學化奠定了堅實的基礎。此外，泰羅并非

真正忽略了人的因素，他強調“精神革命”，認為員工應該努力工作，通過提高企業的生產

效率來獲得更高的報酬，這實際上也是一種人本的思想，只有企業發展了，才能為員工提供

更高的待遇。

與泰羅同一時期，法約爾、韋伯等人也提出了自己的理論觀點，當然側重

點各有不同。泰羅側重的是通過標準化、定量化和對工人的培訓直接提高生產過程的效率；

法約爾側重的是提高整個企業的管理水平；韋伯側重的是通過合理的組織結構設計和安排保

證企業運營的精確性、穩定性和紀律性。

二戰之后，管理科學理論迅速發展，將戰爭時期的一些管理方法（如運籌

學）應用到管理實踐中，希望

利用數學模型的方法來輔助管理決策。從提高效率的角度來看，管理科學與科學管理理論一

脈相承，都是設法找到最優的工作方法，不同的是，管理科學理論更強調系統思想，充分、

吸收數學和計算機科學的最新成就，也更符合現代管理的要求。

20世紀90年代，過分強調勞動分工和局部最優化的局限性日漸顯現，而

業務流程重組強調從根本上重新思考設計工作流程，追求和保持流程簡化，讓多項作業活動

整合為一體，讓工作在最適當的地方完成，從而提高工作效率。

隨著西方企業間競爭的日趨激烈，生產效率問題已經不是企業之間競爭的

唯一要素了，企業還需要考慮如何獲得獨特的競爭優勢。20世紀60年代，戰略管理理論開

始發展，早期的戰略管理理論是強調通過戰略規劃的方法系統規劃企業的競爭行動；到20世

紀80年代，戰略管理理論開始關注具體的競爭戰略，波特提出了企業可以采用的一般競爭

戰略（成本領先和差異化），并利用價值鏈的分析工具對如何實施成本領先和差異化進行了

系統的論述；從20世紀90年代開始，戰略管理理論開始關注企業內部獨特的資源與能力

狀況，認為企業之間資源與能力的差異是企業績效差異的根本原因，強調企業應該積蓄具有

顧客價值性、稀缺性和獨特性的資源，并培養自己的核心競爭力。

此外，隨著西方社會發展水平的提高和知識經濟的發展（當然，還有人權

的壓力和來自工會組織的努力），人的因素逐漸成為企業關注的重要問題，企業必須不斷思

考如何吸引優秀的人才、如何充分發揮員工的積極性和創造性，人性假設理論、激勵理論、

企業文化理論以及人力資源管理理論都因此產生。

從上面的分析可以看出，西方管理思想和管理理論的發展不僅有明確的主

題，還有清晰的脈絡。效率、效果和人是管理理論與實踐領域長期研究的三大主題，效率與

效果是管理工作的主要目的，而效率的提高和效果的改善必然要借助人來實現?；谝陨系?/p>

分析，可以勾勒出西方管理理論的三大主題，以及各個主題下相關理論的發展脈絡，如圖1所

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三、精細化管理：中國企業管理困境的標本兼治之道

按照圖1所描述的西方管理理論的主題與發展脈絡，可以發現，中國企業

接受的西方管理理論都是20世紀80年代及以后的理論觀點，換言之，中國企業沒有接受

過“科學管理理論”的洗禮。從這個意義上來說，中國企業在接受管理理論上可謂實現了“跨

越式發展”，但問題是，真的能夠跨越嗎？

時間19世紀末20世紀20世50

20世紀20世紀

至20

新世紀

主題至70年

50年代90年代

20世紀初至40年代

代

管理科

效率科學管理業務流程重組電子化企業

學

戰略規波特競爭戰略資源與能力理動態能力、創新

效果

劃理論論與創業

人力資源管理戰略人力資源管

人行為科學企業文化理論

理論理

中國企業在學習和吸收西方管理理論方面無法實現跨越式發展。中國企業

沒有經歷“科學管理”時代，自然就不具備實施更為先進的管理理論和方法的基礎，或者即

使勉強實施，也是宛如空中樓閣，自然無法達到預期目的。

總而言之，中國企業缺乏科學管理理論的實踐，讓中國企業失去了實踐當代先進管理方法的

基礎，也是中西方企業管理水平差異的根本原因所在。

我們在深入分析中國企業面臨的現實挑戰的基礎上，系統整合西方的科學

管理理論以及現代管理理論，提出了精細化管理的思想和理論。精細化管理致力于解決大量

中國企業共同面臨的突出問題，希望能系統提升中國企業的基礎管理水平，將當代先進管理

方法與科學管理理論融合在一起，為中國企業管理水平的迅速提高、實現管理工作的規范化

和科學化提供系統指導。從這個意義上來說，精細化管理是當前大多數中國企業的必然選擇,

必經之路，也是唯一選擇！

四、精細化管理的理論淵源

在發展精細化管理理論的過程中，我們秉持的一個原則是：不追求基礎性

的理論創新，追求的是系統性創新，即在充分吸收科學管理理論和當代先進管理理論的基礎

上，充分考慮中國現階段社會文化、經濟發展水平和管理水平的獨特性，以中國大多數企業

共同面臨的突出問題為導向，致力于為提高中國企業的基礎管理水平提供系統的指導。

在精細化理論發展中，有三大理論為我們提供了很好的指導，權且作為精

細化管理的三大理論來源：

(-)泰勒的科學管理理論

1.泰勒其人以及科學管理理論的背景

泰勒出身于律師家庭，本來打算繼承父業，但受到視力嚴重下降的影響，

不得不放棄在哈佛大學法學院學習的機會，進入米德維爾工廠當學徒工。他的一生大部分時

間都是在米德維爾工廠和伯利恒鋼鐵公司度過的，從一名普通工人到領班、工長，最后成為

總工程師。

在當時，如何提高勞動效率是絕大多數企業面臨的主要問題，但各個企業

的做法更多是憑經驗的方式，并無科學的依據。此外，勞資矛盾的激化也造成了工人的對立

情緒，出現了普遍怠工的現象。在泰勒看來，缺乏有效的管理手段是提高生產效率的嚴重障

礙，為此，他開始探索科學的管理方法和理論。

泰勒從“車床前的工人”開始，重點研究企業內部具體工作的效率。在他

的管理生涯中，他不斷在工廠實地進行試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花

費的時間，逐漸形成其管理體系-----科學管理理論。泰勒在他的主要著作《科學管理原理》

中闡述了科學管理理論，使人們認識到了管理是一門建立在明確的規則和原則之上的科學。

泰勒的科學管理理論主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。

泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是

雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化

的管理方法代替經驗管理。

2.泰勒科學管理理論的主要觀點

泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：“諸種要素不是個別要素

的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和

別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最

大的富裕?！边@個定義，既闡明了科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。

泰勒科學管理理論中提出的主要方法包括：

(1)工作定額原理：泰勒提出要制定出有科學依據的工人的“合理日工作

量”，其方法是選擇合適且技術熟練的工人；研究這些人在工作中使用的基本操作或動作的

精確序列，以及每個人所使用的工具；用秒表記錄每一基本動作所需時間，加上必要的休息

時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方法；消除所有錯誤動作、緩慢動作和無效動作；

將最快最好的動作和最佳工具組合在一起，成為一個序列，從而確定工人“合理的日工作量”，

即勞動定額；最后，根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高

低緊密掛鉤。

(2)挑選頭等工人：泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力

同工作相適應，企業管理當局的責任在于為雇員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的

工人，激勵他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因為

每個人都具有不同的才能，不是每個人都適合于做任何一項工作的，這和人的性格特點、個

人特長有著密切的關系。為了最大限度地提高生產率，對某一項工作，必須找出最適宜干這

項工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜于這項工作的人的最大潛力，才有可能達到最

高效率。因此對任何一項工作必須要挑選出“第一流的工人”即頭等工人。然后再對第一流

的人利用作業原理和時間原理進行動作優化，以使其達到最高效率。

(3)標準化原理：在經驗管理的情況下，對工人在勞動中使用什么樣的工具、

怎樣操作機器，缺乏科學研究，沒有統一標準，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個人在實際中

摸索。泰勒認為，在科學管理的情況下，要想用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施

就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環境標準化等標準化管理。這是

因為，只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，從而達到

提高勞動生產率的目的；只有實現標準化，才能使工人在標準設備、標準條件下工作，才能

對其工作成績進行公正合理的衡量。

(4)計件工資制：即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。如果工人

能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額

就將全部工作量按低的工資率付給，并給以警告，如不改進，就要被解雇。

(5)勞資雙方的密切合作：要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在于制定什

么制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力

放在提高勞動生產率上。勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多

拿利潤，從而可以實現雙方“最大限度的富?！?。

(6)建立專門計劃層：泰勒把計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗

工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然后按標準辦事。要確保

管理任務的完成，就應該有專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。具體說來，計劃

部門要從事全部的計劃工作并對工人發布命令，其主要任務是：首先，進行調查研究并以此

作為確定定額和操作方法的依據；其次，制定有科學依據的定額和標準化的操作方法和工具;

再次，擬訂計劃并發布指令和命令；最后，把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控

制等工作。在現場，工人或工頭則從事執行的職能，按照計劃部門制定的操作方法的指示，

使用規定的標準工具，從事實際操作，不能作主張、自行其是。泰勒的這種管理方法使得管

理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。

3.科學管理理論對精細化管理理論的貢獻

科學管理理論很明顯是一個綜合概念。它不僅僅是一種思想，一、觀念，

也是一種具體的操作規程，是對具體操作的指導。它們是：首先，以工作的每個元素的科學

劃分方法代替陳舊的經驗管理工作法；其次，員工選拔、培訓和開發的科學方法代替先前實

行的那種自己選擇工作和想怎樣就怎樣的訓練做法；再次，與工人經常溝通以保證其所做的

全部工作與科學管理原理相一致；最后，管理者與工人應有基本平等的工作和責任范圍，管

理者將擔負起其恰當的責任，而過去，幾乎所有的工作和大部分責任都壓在了工人身上?？?/p>

學管理理論對精細化管理理論的主要貢獻在于：

(1)強調運用科學而非經驗的方法來研究企業管理活動。

(2)強調建立明確的、量化的工作規范，并且將這種規范標準化。

(3)強調根據工作的標準化規范，對工人進行挑選和培訓，提高工人的工

作技能，以獲得更好的工作業績。

(4)強調管理者應該為下屬的工作業績負責，要求管理者做好預先的計劃，

建立明確的工作規范，并且為下屬提供相對應的培訓。

(二)戴明的質量管理理論

1.戴明其人及其質量管理理論提出的背景

戴明博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發展做出的

卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。

作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響，

在理解戴明質量管理理論的重大貢獻之前，不妨先回顧一下質量管理理論的發展歷程。

質量管理理論的發展可以分為幾個階段：

第一個階段是傳統質量檢驗階段，即產品生產出來之后進行質量檢驗。這

種方法有很大的缺陷：首先，屬于事后檢驗，一旦發現產品質量存在問題，只能作為廢品處

理或者重新加工，成本較高；其次，要對生產出來的每一個產品實施質量檢驗，工作量大，

檢驗成本高；最后，適用范圍存在一定的局限性，有些產品檢驗后就會報廢，不適合這種檢

驗方法，例如，燈泡的使用壽命檢驗，如果生產一個、檢驗一個，就報廢一個，那企業賣什

么呢？

第二個階段是統計質量檢驗階段，即運用抽樣統計方法來進行質量檢驗，

根據樣本的質量水平來估計總體產品的質量水平，這種方法無疑減少了質量檢驗活動的工作

量，降低了質量檢驗活動的成本。但是，這種方法仍然存在很大的局限性：一方面，統計質

量檢驗仍然屬于事后檢驗；另一方面，統計質量檢驗需要使用比較復雜的統計方法，對有關

人員提出了較高的要求，在使用范圍上存在一定的局限性。

第三個階段是全面質量管理階段，它是以質量為中心，建立在全員參與基

礎上的一種質量管理方法。全面質量管理的本質是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分

滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，企業內各部門的研制質量、

維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系。全面質量管理的特點在于：一方

面，強調產品的最終質量取決于從產品構思、原材料采購、產品生產到產品銷售等各個環節

的質量標準，而非最后的產品質量檢驗環節，產品質量的提高有賴于對各個環節工作質量的

控制；另一方面，強調質量管理工作并非只是質量管理部門的事情，而是所有部門、全體員

工的事情，每個部門、每個員工都對產品質量有著直接或者間接的影響。簡單而言，全面質

量管理強調的是全過程、全員的質量管理。

戴明強調運用系統設計（體系）的方法來進行質量管理，這就為全面質量

管理理論的形成奠定了最為核心的理論基礎。

2.戴明質量管理理論的主要觀點

戴明的質量管理理論集中體現在其《領導職責的十四條》中，具體內容包

括：

第一條：要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短

期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。

第二條：要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的

產品。

第三條：要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依靠檢驗

去保證產品質量。

第四條：要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采

購上不要只以價格高低來決定對象。

第五條：要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現

象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

第六條：要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現場操作者怎

樣干，還要告訴他們為什么要這樣干。

第七條：要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也

要有個新風格。

第八條：要在組織內有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼

心理。

第九條：要在部門間有一個協作的態度。幫助從事研制開發、銷售的人員

多了解制造部門的問題。

第十條：要有一個激勵、教導員工提高質量和生產率的好辦法。不能只對

他們喊口號、下指標。

第十一條：要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要

看它們是真正幫助員工

干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。

第十二條：要把重大的責任從數量上轉到質量上，要使員工都能感到他們

的技藝和本領受到尊重。

第十三條：要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、

產品設計、加工工藝和機器設備的變化。

第十四條：要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理

的改革。

3.戴明質量管理理論對精細化管理理論的貢獻

戴明的理論主要是有關質量管理的，但其很多觀點實際上對其他管理工作

也具有很強的借鑒意義。戴明質量管理理論對精細化管理理論的主要貢獻在于：

(1)強調事先的流程和程序設計，只有流程和程序設計正確、精細，才能

為員工行為提供精確的指導，才能保證最終工作的質量。而且，戴明還強調要不斷對這些工

作流程和程序進行檢查和優化。

(2)強調區分體系原因和非體系原因，并且指出85%的問題通常是體系原因

所致，這就要求我們運用系統分析的方法來分析問題，對于點(通常是崗位)的問題，我們

不能就事論事，要尋求面(即系統或體系)的解決。

(3)強調管理者應該不只是管，更重要的是幫，這與精細化管理強調的“管

理者應該多理少管”的觀點是完全吻合的。

(4)強調對員工的訓練，這種訓練不只是知識的培訓，更重要的是基于工作

崗位所需的技能培訓。

(三)豐田精益生產模式

1.豐田精益生產模式的產生背景

二戰結束不久，汽車工業中的主導生產模式是以美國福特制為代表的大量

生產方式，這種生產方式以流水線形式少品種、大批量生產產品。在當時，大批量生產方式

即代表了先進的管理思想與方法，大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本，提高

生產率的主要方式。與處于絕對優勢的美國汽車工業相比，日本的汽車工業則處于相對幼稚

的階段，豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司1950年一

天的產量。汽車工業作為日本經濟倍增計劃的重點發展產業，日本派出了大量人員前往美國

考察。豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后發現，采用大批量生產方式降低成本仍有

進一步改進的余地，而且日本企業還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難；加上戰后日本國

內的資金嚴重不足，也難有大量的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規

模，因此他們認為在日本進行大批量少品種的生產方式是不可取的，而應考慮一種更能適應

日本市場需求的生產組織策略。

以豐田的大野耐一等人為代表的精益生產的創始者們，在不斷探索之后，

終于找到了一套適合日本國情的汽車生產方式：及時制生產、全面質量管理、并行工程、充

分協作的團隊工作方式和集成的供應鏈關系管理，逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質

量和低消耗的精益生產方法。1973年的石油危機，使日本的汽車工業閃亮登場。由于市場

環境發生變化，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，而豐田公司的業績卻開始上升，與其他

汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始為世人所矚目。到現在，豐田的勢頭日隆,

有一舉超越通用而成為世界最大汽車公司之勢。

在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業，在經歷了曲折的認識過程后，終

于意識到致使其競爭失敗的關鍵是美國汽車制造業的大批量生產方式輸給豐田的精益生產

方式。1985年，美國麻省理工學院的幾位教授籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多

家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改造世界的機器》一書，把豐田生產方式定名

為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。四年之后，該書的作者出版

了它的續篇《精益思想》，進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，

并將精益方式擴大到制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，把精益生產方法外延到企業

活動的各個方面，不再局限于生產領域，從而促使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，

創造價值。

精益生產追求以越來越少的投入-----較少的人力、較少的設備、較短的

時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的產品。

精益思想的核心是通過“及時適量”、“零庫存”、“看板”等現場管理手段實現“訂貨生

產”，從而確保產品質量并降低成本。

2.豐田精益生產模式的主要內容

美國學者萊克和梅爾在其《豐田汽車：精益模式的實踐》一書中，對豐田

精益生產模式進行了系統的概括，他們認為，豐田精益生產模式可以概括為14條原則：

第一，管理決策必須以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在

所不惜。豐田總是以為顧客、社會和經濟體創造價值這個目標為起點，例如，當日本經濟形

式迫使豐田喜一郎必須大舉裁員時，他向自己所創辦的公司辭職，以示負責。

第二，建立無間斷的作業流程以使問題浮現。所謂“無間斷流程”，是指

盡力把任何工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。創造無間斷流程的理由并不僅

僅是快速輸送材料或信息，還要把流程和人員連接起來，以使問題立即浮現，它已經成為促

成真正持續改進的流程和員工發展的關鍵。

第三，使用“拉動式制度”以避免生產過剩。“看板”系統往往被視為豐

田生產方式的標志，即根據下游的需要決定上游的生產進度，避免生產過剩。

第四，使工作負荷均衡化，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。創造一個

無間斷流程的唯一方法就是讓工作負荷達到一定程度的穩定性，也就是均衡化。若組織的需

求劇烈波動，組織將變得被動，自然而然就會出現浪費的情形，也不可能實現作業的標準化。

第五，建立立即停止以解決問題、一開始就重視品質管理的文化。當發生

問題時，不應該繼續作業下去，把問題留到以后再解決，而應該立即停止作業，馬上解決問

題，這樣才能提升長期的生產力。

第六，標準化的任務和流程是持續改進與授權員工的基礎。缺乏穩定、可

重復的流程，就無法預測流程所需的時間與產出，也無法推動持續改進與員工授權。把現今

的最佳實務標準化，能使員工汲取目前所學到的東西，并以此標準為基礎繼續改進工作，然

后把改進納入新的標準。

第七，運用目視管理，使問題無處隱藏。人是視覺動物，人們只有看到他

們的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能輕易確定他們是否處于標準狀況下，狀況

是否發生變異。

第八，使用可靠的、已經過充分測試的技術以支持人員及生產流程。技術

使人員能根據標準流程來執行工作，技術應該是用來支持員工的，不是取代員工的，流程的

地位永遠要優于技術。

第九，把那些徹底理解并擁護公司理念的員工培養成領導者，使他們能教

導其他員工。豐田的領導者是組織內部自行培養的，不是從外部聘請來的。

第十，培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。豐田模式的精髓在于

杰出的個人與團隊奉行豐田生產方式的理念，從而取得杰出的成果。

第十一，重視公司的事業伙伴與供貨商網絡，激勵并幫助他們改進。豐田

把自己的事業伙伴視為豐田公司的延伸。

第十二，親臨現場查看以徹底了解情況。如果不充分了解實際情況，就無

法解決問題并作出改進，這意味著必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況，尤其是“現地

現物”。

第十三，不急于制定決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并

快速執行決策。豐田公司實行“5次為什么”的方法，徹底分析問題的根本原因，以找出最

佳的解決方案。

第十四，不斷反省與持續改進。在建立了穩定的流程之后，就應該立即展

開持續的改進，包括使用“5個為什么”的分析方法和PDCA循環工具，找出造成效率缺乏

或者緩慢的根本原因，然后推出有效對策。

3.豐田精益生產模式對精細化管理理論的貢獻豐田精益生產模式的根本方

法是，通過對流程的標準化和自動化，調動員工的參與，實現流程的持續改進和精益求精，

最終改進效率、減少浪費提高速度。豐田精益生產模式對精細化管理的主要貢獻在于：

(1)強調正確的流程方能產生優異成果。只有先建立明確、穩定、無間斷的

流程，才能發現問題的根源，實現持續改進以及員工授權。精細化管理強調在明確員工工作

流程的基礎上向員工授權，這與豐田精益思想也是一致的。

(2)強調運用事先的設計來提高工作效率，只有事先對工作的每一個細節

都考慮到，工作才能有條不紊。

(3)強調對員工的訓練，不僅是提高技能，還要改變態度，培養員工遵守規

則的意識。

(4)提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。當然，

以上只是簡單回顧了精細化管理理論主要的理論淵源，精細化管理理論的一些理念、工具和

方法還有可能借鑒其他的管理理論，只是這三個理論的主要觀點與精細化管理的核心理念

(強調規則與訓練，利用標準化、數據化和信息化的手段等，具體內容請見本刊其他論文對

精細化管理的詳細解釋)。畢竟，我們追求的是集成創新而非基礎性創新，即不追求提出全

新的管理理念和管理方法，而是希望針對目前中國企業管理中的突出問題，對各種管理理論

進行整合、改造或操作化研究，為中國企業提供比較系統、可操作化的指導。

唯有專業化或可精細化

唯有專業化或可精細化

作者:汪中求來源：中國精細化管理網錄入:bsd

世界上沒有什么事情是難的，所謂“難”只在于做事的人是不是最合適的。任何事總

有也只有一個人或一個機構最擅長做。因此，我們提出精細化管理特別強調專業化。

我們提出的專業化包含兩個方面的內容：

一是企業經營方向的專業化；

二是員工崗位分工的專業化。

企業經營方向的專業化是一個戰略問題，首先是理念問題。幾十年來，企業界專業

化和多元化的討論就一直沒有停止，公說公有理，婆說婆有理，不亦樂乎。多元化常常帶來

企業新的增長點，帶來發展的新機會；專業化能集中力量做好事情，向專、精的方向發展，

從而提升內在的競爭力。吳敬璉老師曾經提出過中國企業的精細化要靠“三化”來實現，即

歸核化、區隔化、國際化。我們還沒有看到吳敬璉老師做出的詳細解釋。“歸核化”是什么？

我們認為就是企業經營方向的專業化，把核心資源、核心力量歸結到集中的行業、少量的產

品和細分的市場。你這個企業到底應該做什么，首先看你最擅長做什么，別人不容易打敗你

的東西是什么。

在這里，我不想舉多少例子，講太多故事，任何一種觀點持有者都可以講100個支

撐自己觀點的故事。我想說我的7條理由：

L集中企業有限的資源(無論人力、物力、財力)，才有可能把已經熟悉的業務做

到位；

2.新業務、新市場很精彩，也會很無奈，哪個領域也不是一幫傻子在等著我們去虎

口奪食；

3.在1厘米的寬度縱深推進1公里，遠比1公里的寬度縱深推進1厘米的消耗要

小得多，雖然乘積相等；

4.中國的市場大得讓所有的歐美企業家都流口水，一個省的市場常常大于歐洲一個

國家的市場；

5.中國大多是中小型企業，更多只能稱之為微型企業，能把一件事、一個方面、一

方市場做好就不錯，我們先要把握管理難度系數小的，通過企業的漸進學會企業管理；

6.我們很多的多元化實際上是自然生長出來的怪胎，多是拔蘿卜帶出的泥，稀里糊

涂帶出來的一些單子看成是命里帶來的商業機會；

7.更有甚者只是說不清楚業務核心的企業集團，各產業之間沒有多少關聯性，自己

卻拼命采取自欺欺人的方式去解釋它們之間的邏輯聯系。

于是，我們存在很多見怪不怪的現象：技術方面，一間公司三五個工程師，卻要負

責七八個系列的產品，而且既要保證品質，還要保持開發，既要研究技術，還要討論工藝，

既要分析性能，還要分析結構；營銷方面，也是一兩個億的規模，動不動就鋪設在全國幾十

個省市，五六個業務人員還忙不過來，平均銷售額低，人均銷售費用高。我們總是提醒朋友

的公司不要只是關注銷售額，更要關注細分市場的占有率。

員工崗位分工的專業化早在亞當?斯密的勞動分工理論中就提出來了，認為勞動分工

可以節約工作轉換時間，還有助于工具的改進，重復作業可以提高工人技能（《管理學》，

張玉利主編，南開大學出版社出版，2004年第二版）?，F在的問題是，從業人員的專業化

不僅是需要，而且是必須。時代的發展使得幾乎所有行業知識量越來越大，信息更新越來越

快，品質標準越來越高，已經沒有人能夠在多方面都很優秀了，一個人能把一件事做得比別

人好就很不錯了，“一生只做一件事”正在日益成為大多數人的警語。

當然，新的企業再造理論認為，長期以來，由于強調分工和專業化管理，使得過程

被組織結構所分割和掩蓋。組織中某一特定部門的人員僅僅關心自己分內的事情，對整個過

程的前后關系并不清楚甚至也不關心，結果很容易出現不同部門之間的沖突，極大地影響了

工作效率和質量。因此，為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，需要從根本上重新思

考、徹底改造業務流程。這種思考有其積極意義。但對于工業化剛剛開始、職業化程度偏低

的中國企業，不可因噎廢食，在基礎業務流程還沒有熟悉之前，首要問題不是改造和重組，

而是學習和適應。更需強調的是我們的企業組織要學會溝通，包括崗位與崗位之間、部門與

部門之間，我們的企業很多連例會設計都沒有，溝通無緒，更不用說有效、高效，把基礎做

扎實是首要任務。如果，我們以此為借口，放棄人員專業化分工的重視程度，就會邯鄲學步,

最終所用人永遠排斥在內行之外，更不會有專家產生。

有一個問題是現實存在的，那就是同一種工作干久了，員工就會出現審美疲勞，失

去職業興趣和工作的興奮點。我想要防止職業上的審美疲勞，須做到以下幾點：

1.通過教育使員工明白一個道理（既應用于做事，也適用于做人）：做好任何事情

都是一種學問，中國俗語所謂“三百六十行，行行出狀元”。我在南寧認識一位做牛肉湯粉

的，為了把3元一份的湯粉做到極致，著手研究湯粉用的胡椒哪個產地的最好，研究用什

么方法激活做湯粉的水。以精細化的態度、以研究的精神去做本崗位的事情，學無止境，專

家是水滴石穿培養出來的。

2.在崗位和流程設計時不斷提高工作標準，以幫助企業實現更大程度地滿足客戶。

任何人把工作做到100%的合格是很不容易的，防止職業崗位的審美疲勞，激發工作激情，我

們就要將簡單的事情做到極致，其中一定能發出迷人的光輝，而一個人平凡的偉大，往往就

是將某一件事情做絕、做透。

3.持久調動一個人的工作熱情，經常的手段，除了考核之外就是培訓，要投入大的

精力去調查員工需要什么內容的培訓，培訓老師不一定要知名的，但是一定要合格的老師，

合格的老師就是他能把一個小問題理解得很專業，講解或示范得很清楚。

4.培養團隊形成自我學習的習慣也很重要，花錢很少，效果很好。比如說員工績效

考核的溝通、員工日常的工作例會、員工內部專題的腦力激蕩、小組會議等。當你把10個

班長放在一起，扯整整一天，一起考慮班長怎么當，比任何一個人講班長怎么當，效果要好

得多。團隊是有其學習能力的，就像人有傷口的自我修復能力一樣，關鍵看管理者怎么為他

們設計創造出這樣的平臺。這樣也會激發持續的工作熱情和專業化意識。

5.讓員工換位體驗，學會換位思考。要讓員工站在一個與他合作的崗位或被服務的

對象角度親自去感受，這樣他能很快找到自己的不足，因此會減低崗位厭倦發生的幾率。

沒有數據化就不可能精細化

沒有數據化就不可能精細化

作者:汪中求來源:本站原創錄入:bsd

“我們相信上帝。除此以外，所有其他事情都必須使用數據?！边@是美國大多數統

計學家所信奉的一句話。馬克思也曾說：“一門學科只有在成功地使用數學時，才算達到了

真正完善的地步。”日本的小松株式會社在其培訓手冊上明確指出：質量管理的第一步，就

是根據“事實”下判斷，并采取行動。接著解釋他們認為的“事實”，就是長度、時間、瑕

疵比率、銷售額等數據資料。

企業管理開始注重數據、度量、計算等，是從泰勒開始的。泰勒認為，“幾乎沒有

一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度

恰到好處的（見其名作《科學管理的原則》ThePrinci-plesofScientificManagement）0

于是，他努力研究如何提高工作效率，并找到了如下途徑：

1.分析某一特定工作，找10或者15個特別擅長這一工作的人；

2.研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具；

3.用秒表來計算每個基本活動所需要的時間，然后選擇完成那一工作每一部分的最

快方式；

4.去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作；

5.把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。

泰勒的“科學管理”使人類在管理上實現了一大飛躍，不僅僅是從生產力方面，而

且就勞動力的尊嚴而言都是如此。正因如此，泰勒在紐約進行的一次管理演講竟然吸引了

69000名聽眾，也因如此，泰勒被世人尊稱為“科學管理之父”。（參考斯圖爾特?克雷納

等著、陳歷明譯、萬卷出版公司出版《大師》）。

時至今日，西方世界普遍習慣于使用數據，日常溝通也提倡樸實、邏輯、充分地表

達風格，證券管理委員會（SEC）主席ArthurLevitt曾幽默地說：“詩情畫意之語，只為

評論藝術表演而備；簡潔明快之詞，專供討論薪金而言。”國內的管理者和管理學者，也開

始在企業管理的各個領域和各個管理模塊中推行數據化，不用說財務、物流、生產，包括市

場研究、人才潛能等都在嘗試以數據化方式作分析。最近還欣喜地看到專門論述企業文化測

量的作品，以張勉博士為代表的研究者將其成果展現在《中國企業文化年鑒》上。

精細化管理的數據化首先是數據化標準，亦即基準化，包括產品標準、工藝保證標

準、作業質量標準。施樂公司早在1979年就率先在美國企業界推行基準化，它被公認為是

美國第一家推行基準化的公司。當時施樂公司的管理當局不明白，日本制造商為什么能夠以

低于施樂公司成本價格，在美國市場上銷售中型復印機。于是公司派出一個小組赴日本企業

考察，仔細研究日本競爭對手的成本和生產過程。他們的大多數信息是從施樂公司與富士公

司的合資企業（Fuji-xerox）中得到的。這家合資企業對內情了解得很清楚。這個小組的發

現令公司管理當局感到震驚，日本競爭對手在效率方面遙遙領先于施樂公司。將各種效率指

標基準化標志著施樂公司開始恢復它在復印機領域中的地位。如今，除了施樂公司，像AT&T

公司、杜邦公司、福特汽車公司、伊斯特曼-柯達公司，以及摩托羅拉公司等許多公司，

都用基準化作為尋求質量改進的標準工具。

基準化過程有下述4個步驟。

1.成立基準化計劃小組，小組的任務是確定什么應當基準化，競爭對手是誰，怎樣

收集數據；

2.收集內部的作業數據和競爭者的數據；

3.分析數據，找出績效的差距并確定是什么原因造成了這些差距；

4.制定和實施改進計劃，最終達到或超過競爭者的標準。

精細化管理的數據化涉及一系列管理工具：進度規劃、盈虧分析、線性規劃、排隊

論、邊際分析等，還有一系列操作性工具：過程圖、控制圖、魚刺圖、歷史資料統計圖、控

制圖、x圖、p圖、柏拉圖、平均值圖、分布圖、柱狀圖、專家排名表、團隊憲章、gantt圖、

缺失模式分析圖、利弊分析圖、標準差分析圖等。

中國企業管理者往往善于文學表達，不習慣數理思維，因此在管理工具和數據分析

工具使用上存在較大不足，管理粗放就難以避免。

有了數據化意識之后，最為基礎的技術是數據化記錄。數據化記錄是企業的成長日

記，也是企業運行中的黑匣子。企業不僅可以在其中找到行進的足跡，更可能在其中找到自

身管理的問題，以便分析總結，修正自己的方法、目標、手段，達到基業常青。

數據化記錄要堅持原始數據原則和歸類整理原則。原始數據原則就是盡量地保證企

業經營過程中數據的真實與完整，以便讓管理者在分析歷史數據過程中，找到經營管理中的

問題，提出改善措施。所有問題的解決都需要四個方面：確立觀念、收集信息、邏輯分析、

使用專業工具。大多數管理者邏輯分析能力、專業工具的使用能力并不欠缺，但非行業信息、

企業信息、需求信息掌握得不準確、不全面，自然拿不出解決實際問題的方案。

中國的民營企業開始聘請高素質人才，但是由于社會潛規則的存在，多數民營企業

不喜歡留存歷史記錄，也不希望職業經理人了解企業的真實的財務數據、銷售數據、生產數

據，這樣職業經理人只能是霧里看花地提出一些隔山打牛的方案，根本不可能踏踏實實地分

析問題，解決問題。

企業的原始數據就像病歷一樣，對于診斷非常重要。但一堆無序的數據相當于垃圾,

整理成有序的數據就可以說明問題、反映問題。因此，企業的原始數據需要有效整理和保存,

這就涉及歸類整理原則。數據歸類整理一般有以下幾種方法：考核期合并、同類項合并、時

間軸曲線、二維坐標比較。在一定時間周期內，我們要檢討業績，需要累加各個期間內的工

作成果，就是考核期合并；給定向要考察對象以標準，以此標準細分對象，統計各自對象的

合計量即為同類項合并。以時間運動為橫坐標，以統計對象為縱坐標，畫出統計對象的運動

規律，以便預測趨勢稱之為時間軸曲線。以分類對象為橫坐標，以分類對象統計數字為縱坐

標，做出類項之間的比較圖即二維坐標比較。

科學管理就是力求使每一個管理環節數據化。我們同意“不是所有管理問題都可以

以數字方式來表現”的說法，管理畢竟包含著藝術，而藝術概念是難以數字化的。我們看看

《管理學》作出的名詞解釋：數據是原始的、未加分析的事實，信息是經過分析和處理的數

據。由此可知，企業活動的客觀記錄就是管理學所謂的數據，包括活動標準、推進步驟、環

節要求、實現狀態等，但這些記錄一定是客觀的、真實的、邏輯的，有些可以測量以獲得數

字化的記錄，有些可以根據需要通過測評獲得相對數字化的分析意見，都可以認為是數據化

體現，經過科學的手段加工處理，則可以成為企業管理極為寶貴的信息。

精細化管理的基本理念

精細化管理的基本理念

作者:汪中求來源：中國精細化管理網錄入:bsd

精細化并不是全新的東西，自古以來那些做事認真的人就已經在做了，作為一種精

益求精的追求在努力。但作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20

世紀50年代提出的。時稱“精益生產"，也叫‘'豐田生產方式”。1950年，有一位名叫

豐田英二的日本工程師，赴美國對底特律福特公司的羅杰工廠研究了3個月。豐田英二學

習福特的汽車生產和管理方法，并且設法在此基礎上改進提高。他以“消滅一切浪費”為著

眼點，設法在生產過程中以消除任何無用的動作、避免無用的努力、拒絕無用的材料，努力

建立這樣一種企業：消滅不能給產品或服務的最終