ICS03.120.10

A.00

SZDB/Z43

深圳市標準化指導性技術文件

SZDB/43—2011

卓越績效模式應用指南

ApplicationGuidelinesforPerformanceExcellenceModel

2011-09-30發布2011-10-01實施

深圳市市場監督管理局發布

SZDB/Z43—2011

卓越績效模式應用指南

1范圍

本指導性技術文件為組織推薦導入應用卓越績效模式所需要的基本方法、路徑、技術和流程。

本指導性技術文件是指導和幫助組織應用卓越績效模式的參考，并非強制性要求。應注意卓越績效

模式不是符合性而是成熟度的評價要求，故各類組織可以結合實際選擇應用。

2規范性引用文件

下列文件中的條款通過本文件的引用而成為本文件的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后（之前）

所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版

本（包括所有的修改單）適用于本文件。

GB/T19000—2008質量管理體系基礎和術語

GB/T19001—2008質量管理體系要求

GB/T24001—2004環境管理體系要求及使用指南

《深圳市市長質量獎評定標準》（含評分系統和評分指南）（2011-2012）。

3術語、定義和縮略語

《深圳市市長質量獎評定標準》確定的術語和定義適用于本文件。

3.1縮略語

《標準》：本文件中所簡稱的《標準》均指《深圳市市長質量獎評定標準》；涉及類目均指《標準》

相應類目，如1領導等；條目均指《標準》相應條目，如1.1高層領導。

3.2卓越績效模式

組織追求卓越的一套管理哲學、績效評價和改進框架。源自1987年設立的美國波多里奇國家質量獎

評獎標準《卓越績效準則》（CriteriaforPerformanceExcellence），也是深圳市市長質量獎的評定標準。

在《深圳市市長質量獎評定標準》中，卓越績效被定義為：“一種整合化的組織績效管理模式，它

能夠：（1）為顧客和利益相關方提供不斷改進的價值，從而達成組織的可持續發展；（2）提高組織的

整體有效性和能力；（3）促進組織和個人的學習。本標準為了解組織的優勢和改進機會并由此引導組

織的行動方向提供了一種框架和評價工具。”

有關卓越績效模式的術語和要求見《深圳市市長質量獎評定標準》。

3.3卓越績效模式框架圖

卓越績效模式由組織簡介和7個類目組成：1.領導；2.戰略策劃；3.以顧客為關注焦點；4.測量、分

析與知識管理；5.以員工為本；6.以運營為關注焦點；7.結果。圖1給出了連接和整合這7個類目的框架，

清晰地描述了類目間的邏輯關系。

1

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圖1卓越績效模式框架圖

卓越績效模式框架中有自上而下的三個部分，其基本要素如下：

——組織簡介部分：給出了組織運行的背景。組織所處的環境、關鍵影響因素和面臨的挑戰構成了

組織績效管理系統的基礎。

——系統的運行部分

系統的運行部分由圖1中心的6個類目所構成，它確定了組織的運行以及所取得的結果。

領導（類目1）、戰略策劃（類目2）和以顧客為關注焦點（類目3）組成了領導三元組。

高層領導者通過關注戰略和顧客為組織設定方向并尋求未來的機會。

以員工為本（類目5）、以運營為關注焦點（類目6）和結果（類目7）組成了結果三元

組。組織的員工和關鍵過程完成組織的工作從而產出經營結果。

所有的行動指向經營結果：由產品與過程結果、關注顧客的結果、關注員工的結果、領導

及治理結果、財務與市場的結果5個方面所構成。

框架中心的水平箭頭貫通了領導三元組和結果三元組，表明結果和驅動因素的因果聯系。

水平箭頭顯示出了領導（類目1）與經營結果（類目7）之間的核心關系。雙向箭頭意味

著反饋在一個有效的績效管理系統中的重要性。

——系統的基礎部分：測量、分析與知識管理（類目4）是領導三元組與結果三元組的聯系紐帶，

其對于組織的有效管理，對于一個基于事實的、知識驅動的改進績效和競爭力的系統，發揮著

至關重要的作用。

3.4卓越績效模式價值觀

卓越績效模式建立在以下11條相互關聯的核心價值觀的基礎之上：遠見卓識的領導、顧客驅動的

卓越、組織和個人的學習、重視員工和合作伙伴、快速反應和靈活性、注重未來、促進創新的管理、基

于事實的管理、社會責任、關注結果和創造價值、系統的觀點。這些核心價值觀貫穿于卓越績效模式的

各項要求之中，應成為組織全員尤其是高層領導者的理念和行為準則。

4卓越績效模式應用的路徑

4.1學習

a)高層領導學習及了解卓越績效模式。

2

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高層領導可以通過多種途徑學習及了解卓越績效模式，方法之一是召開高層研討會，議題可包括卓

越績效模式內涵和效用、運用卓越績效模式的方法、應用中應當注意的問題等。

b)分析本組織應用卓越績效模式的收益和風險。

——高層領導應結合組織實際，逐條討論卓越績效模式要求的含義及其與本組織有關工作或活動的

關聯程度。

——高層領導應分析應用卓越績效模式的收益和風險。一般來說，組織應用卓越績效模式可獲得以

下收益：改進績效管理活動、提升能力和改善結果、學習卓越組織的成功經驗、促進員工的成

長等風險可能表現為：脫離實際的表面化應用、未能建立本組織應用卓越績效模式的目標、未

能改進管理方法、未能建立新文化等。組織高層領導須考慮應用卓越績效模式的目的和目標。

c)決定應用卓越績效模式的途徑。

高層領導決定本組織應用卓越績效模式的方式、時間計劃、組織管理形式和步驟等。

4.2評估

a)決定評估的方式。

卓越績效模式的一項重要作用是自我評估，可采取內部評估和外部評估的方式。由組織內部人員進

行評估，應當確保參與評估人員接受過關于卓越績效模式的培訓，掌握具體要求及評估方法；邀請外部

人員評估，應當確保有適當的人員銜接配合。

b)組建評估團隊。

無論何種方式的評估，都應成立評估小組。評估小組通常由組織的高層領導以及中層干部組成，也

可邀請外部專家參加。組織高層領導通常應該擔任評估小組組長。評估小組的主要工作是依據本組織管

理現狀，應答卓越績效模式提出的一系列問題。對問題的全面回答，也是對組織現有管理系統的描述。

召開評估小組會議。評估小組組長應當在首次會議上明確評估計劃。首次會議議題可包括：評估的

必要性、最終工作結果，必要的培訓及方式，評估小組的工作守則、任務、項目計劃及日程表，組員的

職責及任務等。評估完成之前，評估小組應定期開會，檢查進展、協調解決問題，推進工作。

c)培訓評估小組。

評估小組可邀請外部專家提供有關應用卓越績效模式以及自我評估方面的培訓。培訓的內容可包

括：卓越績效模式應用實務、問題應答方式、自我評估介紹等。

d)評估。

——制定自我評估計劃

確定評估方式及溝通方式；

制定自我評估計劃。

——編制組織簡介

組織簡介將引導自評參與者對評價的關鍵數據和信息的選擇和分類。從組織簡介開始，逐步深入到

更詳細的自評和行動層面。

理解“組織簡介”的要求；

應答相關問題；

組織評估小組全體成員討論相關答案；

確定正式的答案。

——評估小組舉行研討會，針對卓越績效模式的要求逐項尋找答案，并逐項評估；這是自我評估的

關鍵。同時，通過評估找出對應優勢和可改進的方面。

準確理解卓越績效模式中有關領導、戰略策劃、以顧客為關注焦點、測量分析和知識管理、

以員工為本、以運營為關注焦點以及結果的每項問題；

應答每項問題；

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在確定答案完整的前提下，按照卓越績效模式的評分系統逐項打分，同時找出優勢和可改

進的方面；

重復上述三項，直至所有項均完成。

——編制評估報告。

組織應將評估的結果形成評估報告。

e)分析評估報告，制定改進措施。對識別出來的優勢和可改進的方面進行優先排序。

——將優勢和可改進的方面形成列表；

——召開評估小組會議，評估小組成員對列表按照應當考慮的因素進行投票；

——根據投票，對優勢和可改進的方面進行排序；

——評估小組成員對排序結果進行討論；

——組織針對評估中發現的可改進之處，制定行動計劃（行動計劃的樣本見表1）。

表1行動計劃樣本

對于高度重要的領域

重要性

標準類目實施（強度）或改善

高、中、低行動計劃時間負責人

（改進機會）目標

類目1—領導

優勢

1.

2．

改進機會

1.

2.

類目2—戰略策劃

優勢

1.

2．

改進機會

1.

2.

4.3策劃

a)根據評估報告及本組織發展目標，制定全面導入卓越績效模式的計劃。

組織全面導入卓越績效模式的計劃通常應包括：

——導入目標；

——主要步驟；

——需要的資源；

——涉及到的組織和人員。

b)成立全面導入卓越績效模式的項目小組。

組織應成立一個全面導入卓越績效模式項目組（簡稱“項目組”）。通常，項目組長可以是評估小組

的組長。

c)明確項目組及其它相關部門和人員的任務。

召開項目組全體會議，確定工作安排。議題可包括：概要、重新討論自我評估報告、確定項目組任

務、制定工作守則、明確成員分工、確定需要的培訓或外部支援、制定工作日程表。

d)開展培訓。

項目組應對卓越績效模式如何運作以及作用機理有全面的理解。配套開展的培訓可包括：卓越績效

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模式的理解、卓越績效模式的運行、專題培訓（戰略、流程、績效管理等）。

4.4系統整合

a)建立或梳理組織的愿景、價值觀和使命。

在系統整合階段，應建立或梳理組織的愿景、價值觀和使命。愿景是組織追求的長遠目標，價值觀

是確保組織取得成功的行為準則，二者對于組織追求卓越至關重要。有關問題參見本文5.2.1。

b)制定或梳理組織的長、短期戰略。

組織達致卓越，應當有一套適宜的長、短期戰略。在系統整合階段，組織應制定或梳理其長短期戰

略。有關問題參見本文6。

c)建立或梳理組織的工作流程及組織架構。

組織確保其使命、愿景、價值觀及戰略達成，提供顧客滿意的產品及服務，應當擁有一套卓越的流

程及適宜的組織架構。在系統整合階段，應當建立或梳理組織的工作流程及組織架構（含領導力、戰略

管理、關注顧客及市場、人力資源、運營等方面）。有關問題參見本文5、7、9、10。

d)建立或梳理組織的績效測量和分析系統。

進行績效測量和分析，是建設卓越組織的重要手段。在系統整合階段，應建立或梳理組織的績效測

量和分析系統。有關問題參見本文8。采用卓越績效模式的組織通常會定期進行自我評估。組織可以按

照《標準》給出的評分系統，建立自我評估機制。

e)建立（改進）持續改進機制。

持續改進是組織達致卓越的必經之路。組織應建立持續改進的機制，包括：管理持續改進活動以及

持續改進的步驟和方法等。

4.5持續改進

a)落實組織的愿景和價值觀。

組織應采取有力措施，落實其愿景和價值觀。

b)落實組織的長短期戰略。

組織應落實其長短期戰略，構建核心競爭力，實現其戰略目標。

c)開展業務運營。

組織應通過運營為顧客提供滿意的產品和服務。

d)進行績效測量、分析和改進。

組織應運行其績效測量及分析機制，對組織關鍵績效進行測量及分析。對于發現的問題，組織應通

過其持續改進機制，加以改進。

e)開展自我評估。

組織應定期開展自我評估，發現組織存在的問題。

f)改進經營管理系統。

通過改進自我評估以及其它途徑發現的問題，組織不斷改進其經營管理系統，并藉此逐步達致卓越。

5領導

5.1總則

卓越績效模式的“領導”類目由兩個部分組成：高層領導及治理和社會責任。見圖2。

在高層領導部分，卓越績效模式要求：

——組織的高層領導應建立愿景、價值觀和使命，并通過領導系統向全體員工、關鍵供應商和合作

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伙伴、顧客和其他利益相關方展開組織的愿景、價值觀和使命。

——組織的高層領導應營造遵守法規、道德的環境。

——組織的高層領導應創建可持續發展的組織，創建一種促進績效改進、使命和戰略目標實現、創

新、具有競爭力或領軍地位，以及保持組織靈活性的環境；創建一種提供持續的顧客體驗以及

培育顧客契合的員工文化；發展和增強領導技能；參與組織學習、繼任策劃，以及組織未來領

導者的培養計劃。

——組織的高層領導應有效激發全體員工并與之溝通。

——組織的高層領導應確立以行動為關注焦點，以實現組織目的、改進績效和達成愿景與使命。

在治理系統和社會責任部分，卓越績效模式要求：

——組織應建立治理系統以保證運營透明性、責任明晰及相關方利益受到保護。

——組織應通過評審不斷改進領導方法。

——組織應建立守法崇德的管理系統。

——承擔其社會責任，積極支持和強化關鍵社區。

圖2領導系統圖

5.2高層領導

5.2.1愿景、價值觀和使命

高層領導者應當確立組織的愿景、價值觀和使命。愿景是組織所追求的未來狀態，它描述了組織正

在向何處去，希望未來成為什么或被視為什么。使命是一個組織的整體功能，它所回答的是組織致力于

完成什么。使命通常指組織所服務的顧客或市場、所具有的獨特能力或所應用的技術。圖3為某組織的

愿景與使命。

圖3某組織的愿景與使命

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價值觀是組織及其成員如何做事的指導原則和行為準則。價值觀反映并強化組織所崇尚的文化。價

值觀以適當的方式，支持并引導著每一位員工做決定，幫助組織實現其使命，達成其愿景。圖4為某組

織的價值觀。

圖4某組織的價值觀

愿景、價值觀和使命應當被全體員工、關鍵供應商和合作伙伴、顧客和其它利益相關方知曉和理解，

高層領導應通過組織的領導系統，將其展開到全體員工、關鍵供應商和合作伙伴、顧客和其它利益相關

方。

建立愿景、價值觀和使命可參考以下步驟及方法：

a)識別需求：通過全體員工、客戶、相關方調查問卷、廣泛征集相關方對組織愿景、價值觀和使

命的建議和想法、各級人員訪談、第三方診斷等方法了解相關方對組織的要求與期盼；

b)總結提煉：在調研分析基礎上，總結提煉愿景、價值觀、使命、行為準則等相關理念，并以易

于理解和可以付諸行動的語言來詮釋；

c)發布宣貫：正式發布愿景、價值觀、使命等價值理念，并通過高層宣導、全員培訓、開展各類

主題活動、與客戶、供應商及伙伴互動活動、刊物、網絡及媒介宣傳等方式宣貫傳遞文化理念。

d)制度建設：訂立或檢討、完善與文化配套的獎懲及規章制度；

e)評估改進：通過定期評價，如通過愿景、價值觀、使命及規范認同度問卷、行為獎懲、業績評

價等多維度評價方法檢討與理想環境的差距，并訂立改進措施或計劃。

示例：某組織在十多年間經歷了創業積累期、快速提升期及全球發展期三個發展階段，通過環境分析及組織應變能

力評價，高層領導先后組織對愿景、價值觀和使命進行了三次重大修改，形成了調研、提煉、宣貫、踐行、評估五個過

程的文化管理機制，循環往復，不斷螺旋上升。如圖5。

——調研。由人力資源部門負責內部文化的建立及推動，由各部門骨干人員組成的文化小組應用多種方法如高層訪

談、員工問卷調查、顧客意見收集及關鍵供應商和合作伙伴拜訪等方法，了解相關方對組織的要求與期望、

意見及評價。

——提煉。通過內網、培訓、說明會等方式正式發布愿景、核心價值觀、使命初稿并征求全體員工的意見。全體員

工參與組織文化大討論，高層與中基層人員展開互動，經過六易其稿達成共識，正式頒布組織的愿景、價值

觀及使命。

——宣貫。召開全體干部大會，由高層領導親自主持，進行文化研討。同時，通過網站、論壇、內刊媒體、多樣化

的培訓及主題活動、客戶及供應商峰會宣傳組織理念。

——踐行。高層通過對照愿景重新審視組織整體戰略的方向、面向客戶的組織變革、新品牌定位、簽訂誠信道德承

諾、建立內控機制及重新梳理員工行為規范等機制、制度建設，并將其融入到日常的管理體系、員工日常的

工作行為當中去，促進文化價值觀的落地。

——評估。通過價值導向體系建設，如高層領導的能力素質考核與評價、人才評價體系的建立與實施、員工不定期

的行為檢查與通報、內外部審計、績效與能力的總結及分析，對文化行為及結果進行綜合評價。

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調研提煉宣貫踐行評估

圖5某組織文化管理系統圖

5.2.2促進法律和道德行為

法律法規、道德行為準則是源于建立良好社會秩序的規律和規則。組織應營造遵紀守法和崇尚道德

的環境，它一般具有的特征：組織的領導者關注平衡相關方利益；將守法崇德與日常商業實踐、運作和

政策相結合，身體力行地引導、培育每一位員工遵紀守法、崇尚道德；設立監督機制并有效運行以保障

組織及個人不違反法規及原則，使組織步入良性治理的軌道；反之，高層領導倡導的與執行的不一致，

組織缺乏“高壓線”等約束機制，必給組織的穩健發展帶來風險。

建立法律法規、道德行為管理系統可參考以下方法：

a)建立守法崇德的理念、價值觀。組織應將守法崇德的相關價值理念納入組織的組織文化系統中，

以指引組織經營運作及員工的行為；

b)建立法律法規、道德行為管理體系。通過建立法規收集渠道、落實相關責任部門/責任人、定

期收集適用法規、將法規/道德要求轉化為制度規范并落實實施、定期開展合規性評價以建立

法律法規、道德行為的管理系統；

c)宣傳、培訓、引導、共享。通過法規/行為規范宣傳教育、溝通培訓、簽訂誠信承諾、正反面

案例收集分享等多渠道、多樣化方法使全體員工了解法規/道德規范要求，建立守法崇德意識，

規范行為；

d)建立監督評價機制。通過設置監督約束機制，如設立監察部門、內外部審計、干部上任、離任

審計、合規性評價、投訴舉報等方法使組織處于受控狀態。

5.2.3創建可持續性組織

可持續性的組織既具有滿足當前的經營需要的能力，也具備成功應對未來的商務、市場和經營環境

的敏捷性和戰略管理能力。組織可持續性既包括未來成功所必需的技術創新、管理創新和組織創新，還

應確保為員工和其它關鍵的利益相關方提供一個安全可靠的環境。在社會責任方面，組織不僅要考慮對

員工和直接利益相關方的貢獻，還應考慮對環境、經濟、社會的貢獻。另外“可持續性”也包括能即時

地或短時期內處理緊急情況的預案。

建立可持續性組織可參考以下方法：

a)建立法人治理結構：對組織未來進行戰略規劃：組織應當按照現代組織制度建立治理結構，從

組織治理的“人治”走向“法治”。通過打造核心競爭力、對未來進行戰略規劃使組織具備應

對未來業務的能力；

b)建立目標績效管理系統：通過設立績效目標、進行績效測量、績效分析評審及績效改進，以幫

助組織及時糾偏及達到預期的目標；

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c)有效進行資源整合：考慮行業特征及業務特點，對內外部資源，包括人、財、物、技術、信息、

相關方資源進行當前及未來需求的規劃；

d)建立學習型組織：通過建立創新機制、教育培訓系統、標桿學習、最佳實踐分享等方法營造積

極進取、持續改進、創造高績效的環境；

e)人才梯隊培養：通過制定接班人培養計劃、設立晉升通道、輪崗、內部競聘等方法選拔組織未

來的領導者，保持組織運營的可持續性；

f)制定處理緊急情況的預案：識別組織內外部突發事件、運營和產品可能帶來的緊急情況，評估

其風險，制定相應的應急預案及進行演練，減免及降低風險以保持組織運營的連續性。

示例：某組織的高層領導團隊認為，卓越的組織應既能應對目前的顧客及市場獲得競爭力，還要面向未來預測業

務及運營可能的變化與風險，主動采取措施防患未然，為此制定了可持續發展模型。如圖6。

可持續發展組織=進取性的目標（愿景使命）+正確的方向（基于核心競爭力的戰略規劃+風險預控）+強執行力（組

織、流程、規則、能力、文化）。

如圖6所示，高層領導通過確立進取性的目標，即愿景、使命，建立與相關方共贏的價值導向，引領組織成為一個

有夢想、有良知及共贏發展的組織，它成為組織金字塔的頂端，而正確的方向與強執行力作為金字塔的基石是組織邁向

可持續發展的路徑。正確的方向通過周而復始的戰略規劃及風險預控機制達成及保證，強執行力是組織的管理系統，如

基于卓越績效模式的管理系統促使其組織機構、流程、規則、能力與文化按照預期的愿景目標運作與發展，組織才能持

續長久。

圖6可持續發展組織模型

5.2.4溝通

高層領導應進行有效溝通、鼓勵認可及聚焦行動以促進組織高績效及愿景達成；應鼓勵在整個組織

內進行坦誠、雙向的溝通，建立互信、平等、開放的氛圍。

雙向溝通是促進溝通雙方不斷反饋、價值觀趨近一致的重要方法。雙向溝通應有利于促進員工在實

踐中不斷明確公司“提倡什么”“反對什么”以及激發他們的行為朝向組織預期的方向。無論采取何種

方式，雙向溝通應在平等開放的氛圍下進行，以激發員工的參與度、積極性，使得言論有公開性和自由

度。應正確引導輿論，避免因言論而追究責任。溝通方式不宜采取命令式的上傳下達，采用雙向溝通方

式使領導者以協商和討論的姿態與員工對話并有反饋意見的機會，保證了信息溝通的準確性，溝通過程

產生平等感和參與感，增加員工的自信心和責任心。雙向溝通過程應促進員工的意見、建議能夠被充分

考慮、聽取、評估及采納。

組織通過獎勵認可系統對特定的目標對象進行表彰、認可、刺激與鼓勵，它能牽引價值觀導向，調

動員工的積極性與創新性，也是促進組織目標實現的配套方法。

高層管理者應建立并運行有效溝通機制，可參考以下方法：

a)設立溝通的渠道：如定期召開各類會議、合理化建議、總經理信箱、內部論壇、雜志等；

b)規定溝通方式的管理者及管理方法：如落實溝通方式的責任部門/責任人、制定合理化建議等

溝通方式的管理辦法，如收集頻率、處理流程等；

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c)收集溝通信息或實施溝通：按照規定的溝通機制定期收集溝通信息以及進行溝通；

d)篩選、評價信息：按規定的程序對收集的信息如合理化建議進行篩選、歸類、傳遞，由責任人

員進行評價與建議；

e)信息反饋：將評估與建議結果及時、準確地反饋于溝通對象。

高層領導者應建立和運行獎勵及認可機制，可參考以下方法：

a)建立獎勵項目及目標：組織應當圍繞價值導向設定獎勵目的及獎勵項目、對象、方式，例如獎

勵方向為業績、客戶服務、創新、團隊協作等；獎勵對象可以分為團隊及個人；獎勵方式可以

是物質獎勵，包括浮動薪酬，以及非物質獎勵；

b)建立評價方法、流程：設立評價機構，落實評價職責，制定評價流程及評價標準，公開透明與

合理的評價系統是可信和有效的前提；

c)實施評定：按照規定的獎勵機制及時進行評定，評定過程應當體現公平、公開、公正、透明原

則；

d)公布獎勵結果、頒獎及分享：組織應正式公布獎勵結果，高層領導者應積極參與獎勵的相關活

動，如親自參與頒獎、設立獎勵基金，促進經驗總結或內部分享，激勵員工的行為趨向組織引

導的方向。

示例：某組織在戰略制定和績效改進過程中，高層領導高度關注營造良性的溝通氛圍，通過建立多種渠道與員工進

行坦誠、雙向的溝通，廣泛聽取各層面員工的意見或建議。如表2。

為創造積極進取、開放、透明的氛圍，組織在績效改進的過程中圍繞組織價值導向對現有獎勵認可制度進行對照評

估及完善梳理，將與價值導向不相符的制度、流程或評定方法進行整合、優化或廢棄。如表3。

表2溝通渠道與方式

溝通交流方式溝通內容周期

通報前一年度戰略目標、生產、經營、質量、新項目和KPI指標完成情況，

年度管理會議每年

部署新年度與戰略相關聯的工作，確定生產、經營目標和KPI指標

月度管理例會當月經營、生產、安全等各項關鍵指標完成情況分析和跟蹤推進月至少一次

班組專題會傳達管理信息，工作總結、計劃，員工勞動保護隨時

部門工作例會工作總結、計劃，專題分析月至少一次

質量、安全會議季度質量、安全總結和計劃，專題分析每季

研發、銷售會議通報產品研發、生產、貯運、銷售計劃進展情況，解決進程中出現的問題隨時

電話郵件、IT系統涉及工作的所有內容隨時

組織政策、福利等傳達，聽取員工建議和意見。任何普通員工都有機會代

員工代表座談會每季

表部門參加座談會，并在會前負責收集其他員工的建議和意見

表3獎勵認可機制

價值導向獎項設置獎勵標準

通過極具價值的產品規劃或解決方案，或細致及時的服務，大幅提

客戶滿意獎（個人）

升外部客戶滿意度。

聚焦客戶需求

立足平凡崗位，兢兢業業，樂于奉獻，對服務質量不斷精益求精，

最佳服務獎（個人）

獲得突出的服務對象滿意度。

總裁特別獎(個人/團隊)為組織做出重大突出貢獻，帶來重大效益。

追求卓越績效關鍵業績指標明顯超過目標，業績指標綜合達成率名列前茅，綜合

最佳業績獎（個人）

業績突出。

持續改進創新最佳創新獎（個人）在研發技術創新、管理創新、生產工藝改進等領域，做出重大創新

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SZDB/Z43—2011

成果，為組織帶來重大效益。

最佳品質獎（個人）對組織產品品質或服務品質提升做出直接重大貢獻。

在市場、新業務領域、合作伙伴、政府資源開拓等領域中表現突出，

最佳開拓獎（個人）

對推進組織發展有重大影響意義。

最佳集體獎（團隊）團隊績效突出、團隊成員團結協作、組織氣氛突出

熔鑄團隊合力部門績效突出；深受下屬愛戴，部門組織氣氛突出；注重下屬培養，

最佳管理獎（個人）

下屬普遍提升明顯；周邊部門評價滿意度高。

踏實苦干，為保證工作質量，持續付出高強度勞動的員工，或為維

最佳敬業獎（個人）

護組織利益而犧牲個人利益表現突出的員工。

堅持共同成長最佳育人獎（個人）在指導新員工或培養下屬方面，數量和效果表現突出。

快速融入組織文化及團隊，并在工作崗位上取得突出績效或貢獻，

最佳新秀獎（個人）

具有良好的發展潛質。

5.2.5聚焦行動

高層管理者應以行動為關注焦點，不僅要將組織的愿景、戰略、目標通過層層分解轉化為相對應的

指標、計劃、措施、資源配置及可行的行動方案，更重要的是促進有關方法、計劃、措施變成行動并帶

來預期的績效。高層領導應通過明確目標、績效評審、管理輔導、有效激勵促進績效目標達成。可參考

以下方法：

a)制定績效目標管理系統：組織的高層領導者應當圍繞愿景目標訂立未來的績效期望，并將績效

期望轉化為組織級的整體目標及行動計劃，績效目標包括戰略目標及關鍵運營指標；

b)績效期望與目標溝通：高層領導應重視進行有關績效的雙向溝通，如戰略目標解讀會、各級人

員參與的目標討論會、意見征集等，它是各級員工在采取行動前正確全面理解目標期望的重要

方法；

c)定期進行績效評審：高層領導應圍繞戰略目標及關鍵運營指標組織進行定期評審以監控目標實

現程度；

d)績效輔導：重視績效反饋和指導，協助未達標單位/人員進行原因分析、提出幫扶建議，共同

商討對策；

e)制定相關措施，并持續改進：針對評審與輔導結果，結合重要性、資源與能力條件，確定改進

的優先順序、制定改進措施與行動計劃并跟蹤落實。

示例：某組織績效管理系統圍繞組織級目標即高層領導關注的目標層層展開。如圖7。目標按照平衡計分卡（BSC）

從財務、客戶、內部流程及學習與成長等關鍵驅動因素展開。目標系統搭建后，高層管理者將重點放在目標溝通與行動

成效上，通過戰略目標制定、戰略解碼溝通、月/季/年目標定期評審、業績排名和尋找差距，由高層親自參與的績效考

核委員會針對改進機會采取一對一的績效輔導，敦促各事業部門制定措施與行動計劃，并在下次評審循環中檢討成效。

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圖7高層領導評審績效指標

5.3高層領導的實施要點

愿景、價值觀和使命理念系統的建立與傳遞的實施要點：

——領導率先垂范：領導層在認同理念方面要高度統一，并身體力行踐行理念，如親自宣講、帶頭

承諾與執行、監督檢查與進行思想、行為輔導等。

——促進全員參與：全員參與是制定組織理念的首要因素，員工參與的過程也是員工價值認同的過

程。員工參與可以通過文化討論、參與目標制定、創新活動、技能競賽、行為檢討、績效面談

等多種方式促進全員認同文化、執行文化。

——雙向溝通：雙向溝通不同于上傳下達，它能促進橫向、縱向的溝通與反饋。建立雙向溝通的渠

道包括各類會議、員工建議/提案、員工座談/論壇、互動式培訓教育等方法。雙向溝通能促進

全體員工理解組織“提倡什么”“反對什么”，促進對價值觀的理解并達成共識。

——制度建設作為持續的推動力：制度、措施、慣例是組織文化得以落地的方法，公正嚴明的獎罰

制度是理念系統得以持續保持的手段。組織的所有制度、措施、管理應與組織的價值觀導向保

持一致。在企業文化建設的實踐中，首先，應確保組織的所有制度、措施、管理與組織的價值

觀導向保持一致；其次，制度面前一視同仁，避免高層人員成為制度的“帶頭破壞者”；第三，

探討改進制度、機制，使其適應組織不同發展階段的文化建設要求。例如，事業發展初期強調

“遵守執行”，發展期強調“理解滲透”，成熟期強調“無為而治”等。

建立可持續性組織的實施要點：

——考慮治理機構的長效、穩定：通過完善組織治理機構，如改善股權結構、完善獨立董事制度、

第三方審計等方法保持組織管控有力。

——行動避免短視，面向未來：通過戰略分析與策劃、績效目標管理、制定行動計劃并監督落實，

不斷達成愿景目標。

——保持組織的敏捷性：通過縮短產品及服務生產周期、流程優化、引入電子商務、培養多技能人

才、客戶定制以提升組織的敏捷性。

——打造核心競爭力：組織從增加財務業績、客戶價值、管理業務流程能力及學習、創新方面識別

及打造核心競爭力，為組織獲得競爭優勢及長期業績奠定基礎。

聚焦行動以創造高績效組織的實施要點：

——對環境變化保持敏感性與預見性：優秀的領導團隊能駕馭環境而不是被動性的反應。高層領導

應審時度勢、采取行動促進組織調整、變革以適應變化。定期回顧評審內外部環境態勢，尊重

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事實數據、敢于暴露問題、聚焦于解決方案而不是追究責任，適時采取行動以提高組織的敏捷

性，無疑能促進組織保持長期業績。

——以價值導向為依據獎勵認可：獎勵認可機制是組織價值導向的牽引力，組織追求什么，就應獎

勵什么，獎勵認可與價值觀導向不一致會導致行為短視、避重就輕，員工因追求短期目標而忽

略甚至損害組織長遠利益。

——績效改進目標應平衡相關方利益：組織績效改進目標的設定應充分考慮相關方的利益需求，注

重指標系統的系統性、層次性、邏輯性，只偏重其一例如財務指標，不能最終獲得均衡增長。

——績效改進重在行動的有效性：聚焦行動的有效性是高層領導抓績效的落腳點，績效評估的重點

不是“工作已做了”而是“是否達到預期成效”。如：新產品、技術研發的成效不是產品完成

推出而是在規定時間內市場上的收益。

5.4治理和社會責任

5.4.1組織的治理

治理是指在組織的監管中所實行的管理和控制系統。組織應建立有序、穩健、透明的治理系統以保

持長治久安。組織還應不斷改進領導方法以保證組織獲得持續的高績效。

組織應建立治理系統，包括組織的所有者/股東、董事會和高層領導者的責任劃分、制定組織章程、

議事程序和方針規定各方的權利和責任劃分、組織如何導向和控制，以確保所有者/股東和其它利益相

關方的責任歸屬明確、運營活動透明以及對于所有相關方的公平對待。

組織的治理活動應確保進行戰略策劃及得到批準、明確管理權責、定期監視和評價總裁與高管績效

與薪酬、繼任者得到安排以保持運營連續性、保持內外部財務審計的獨立性、進行風險的管理、信息的

披露、向股東的報告等。確保有效的治理對于取得利益相關方及社會的信任以及組織運行的有效性有著

非常重要的意義。建立治理系統可參考以下方法：

a)建立組織治理結構的基本原則：組織應當依據法定原則、職責明確原則、協調運轉原則及有效

制衡原則建立組織法人治理機構；

b)建立適用的組織治理結構：采用“三權分立”制度，即決策權、經營管理權、監督權分屬于股

東會、董事會或執行董事、監事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保

證組織順利運行；

c)構建治理系統運作模式：優化股權結構如股權全流通、優先股、培育機構投資者及投資基金，

選擇合理適用的董事會治理模式、完善董事會制度等；

d)建立經理人機構的激勵與約束機制：通過建立經營者持股制度及設立高管人員股票期權計劃激

勵經理人創造業績。

5.4.2績效評估

組織應建立包括最高行政領導在內的領導績效的評價機制，應將有關績效評審結果與促進組織的進

一步發展、改進自身及治理機構和領導系統的有效性聯系起來。同時，利用績效評估以確定高層領導者

的薪酬。

評價高層領導績效及領導系統有效性的方法如高層領導述職、董事會評議、民主評議、360度評價、

高層領導能力素質模型評價等方法。

示例：某組織為A股上市公司，按照《公司法》和《證券法》等有關法律法規的規定，不斷完善法人治理結構，建

立了包括股東大會、董事會、監事會和高級管理層在內的組織治理架構，“三會一層”各司其責，分別行使決策權、執

行權和監督權。如圖8。

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圖8組織治理結構圖

高層領導的績效與其負責組織的績效是一致的。董事會薪酬與考核委員會每年會定期評審《高級管理人員薪酬與績

效管理方案》及該方案的實施情況，董事會將以考核結果作為重要依據，評價高層領導（包括總裁、所有高管）的工作

成果，對考核合格的高層領導，予以繼續聘用，不合格者調離原崗位。

董事會對總裁在年初確定相關的KPI，考核獎勵辦再根據總裁的關鍵績效指標（KPI），逐一分解給各二層領導（執

行副總裁與高級副總裁），二層領導的考核指標與其管理的單位關鍵績效指標（KPI）密切聯系，又具有一定個性化的

修訂，每年年底進行測評。各二層領導在每月、每季度可根據當月監控指標的公布、每季度本單位組織績效成績的公布，

及時了解所負責關鍵績效指標（KPI）的當前情況。

高管的績效評估分內部與外部兩方面，內部一般以組織確定的挑戰性目標作為滿分，或某項指標完成最好的單位作

為標桿；外部則以選定的每類產品的業界標桿來確定考核結果。

組織經委會每月召開經委會，經委會討論后對于近期需落實的任務分配到具體領導，各位領導再將任務層層分解落

實。任務的進展情況定期在網上填寫，并在完成后提交報告總結。經委會將對各項任務的完成情況進行評分，某一領導

的季度得分即為本季度所有分配任務的平均得分。

組織每年度采取360度民主評議制度對領導的德、能、勤、技進行考評；還可以通過第三方評價，如顧客滿意度評

價以及社會評價，如行業排名、榮譽、資質、社會貢獻等評價領導績效，并依據以上綜合結果決定領導薪酬水平、升遷，

同時制定對應的改進計劃。

5.4.3法律與道德行為

組織應保證組織行為符合法律法規和道德規范，應主動承擔社會責任，識別與組織核心競爭力相關

的關鍵領域以對關鍵社區提供支持及作出貢獻。

組織應以一種積極、主動的方式來識別現在及將來可能對社會造成的負面影響以及負面影響涉及的

相關過程，通過設定測量過程的目標、指標等方法管理相關過程，確保各級人員在與利益相關方的所有

交易與交往中履行道德行為，所涉行為應涵蓋產品、服務和運營相關的所有方面。

組織的遵紀守法行為應建立保證機制來支持，如圖9。法律法規的管理系統幫助組織了解相關要求，

識別潛在風險，通過目標、方案、制度、流程及評估進行風險評價及風險控制，使危害最小化。組織應

圍繞組織保障、制度保障、監控體系三個維度創建守法和道德環境模型。

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圖9創建守法和道德環境模型

示例：某上市組織通過第三方專業機構指導建立了內控體系及風險評估系統，內容覆蓋法律法規、道德誠信方面的

各項內容及業務與運作的各個過程。如表4。

表4風險管理系統

相關方關鍵過程測量項目指標措施

價格合理性/來

供應商采購過程、履約管理價格和產品質量建立采購專家團

料合格率/回扣

客戶銷售特殊價格審批——財務審計

特殊價格審批及竄貨次數/造成

經銷商結算、定級財務審計

特殊定級審批損失

管理人員廉政績效管理內部審計違規處分次數審計部/人力資源調查

員工職務侵占、關聯交易等內部審計違規處分次數審計部/人力資源調查

5.4.4社會責任與對關鍵社區的支持

社會責任是組織對社會應負的責任，通常指組織承擔的高于組織自身目標的社會義務。組織應以一

種有利于社會的方式進行經營和管理。若組織不僅承擔了法律上和經濟上的義務，還承擔了“追求對社

會有利的長期目標”的義務，一般認為該組織是有社會責任的。

組織不能僅僅以最大限度地為股東賺錢作為自己存在的唯一目的，應當最大可能地關懷和增進股東

利益之外的其它社會利益,包括消費者利益、職工利益、債權人利益、中小競爭者利益、當地社區利益、

環境利益、社會弱者利益及整個社會公共利益等。企業社會責任（CSR）的七大核心范疇如圖10所示。

圖10企業社會責任（CSR）的七大范疇

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5.4.5建立社會責任管理體系

建立社會責任管理體系可參考以下步驟和方法；

a)高層領導帶頭建立企業社會責任（CSR）系統推進機構；

b)宣貫理解社會責任的基本原則、主題、意義與作用，使全員達成共識；

c)識別組織社會責任評價在七大范疇的優勢及弱項，確定組織在社會責任方面的重點領域；

d)建立企業社會責任（CSR）方針、目標、推行計劃、活動與措施、投入預算，如將“社會責任

的實踐能力”列入組織實現戰略的核心能力之一；

e)建立企業社會責任（CSR）實施督導責任，按照推行計劃檢查實施進度及成效；

f)通過推行組織及相關方參與進行企業社會責任（CSR）成果評價，形成包括成果報告、活動過

程資料、宣傳資料等的年度報告。

示例：某組織自2006年將“社會責任的實踐能力”列為十二大職能戰略之一，逐步建立了支撐這一戰略的社會責

任體系，包括推進機構、實施方針、成果檢查與評價及日常管理。各級人員成為社會責任體系的積極參與者，并按照計

劃有序地開展各項活動，使用CSR年度報告書向利益相關方報告活動成果。見表5。

表5企業社會責任（CSR）管理體系

CRS管理體系形式內容

2006年9月

CRS推進委員會：總裁牽頭，各總經理擔任委員；委員會由總裁、

CRS推進委員會常務副總裁牽頭，由各總部總經理擔任委員，負責制定方針和策

組織結構

CRS推進小組略，指導全公司CRS活動的開展。

CRS推進小組：由各總部選派代表參與，負責推進CRS計劃和

活動執行。

實施方針CRS實施方針2008年5月建立8大實施方針。

CRS報告書、CRS內部2007年6月/2009年6月——CRS內部（員工）調研；

成果檢查

（員工）調研2009年3月/2010年7月——CRS年度報告書2008、2009。

以CRS專刊為主（定

期），內外部網站、內刊、CRS知識、CRS成果分享、CRS貢獻活動以及CRS合作的動員、

日常管理

墻報、OA系統公告等形活動組織等相關資源和信息。

式為輔（不定期）

5.5治理和社會責任的實施要點

建立治理系統的實施要點：

——防止股東大會空殼化：組織應保護股東利益，通過調整產權結構、實現投資主體多元化等方法，

使股東大會發揮組織最高權力機構作用。

——董事會治理模式要因地制宜：組織應考慮根據不同組織性質采用不同董事會治理模式，如國有

組織、特大型組織董事會治理模式可借鑒“共同治理模式”；中小型國有組織、民營、私營及

外資小型組織為主體改制的上市組織可采取“單邊治理模式”，實現合規性及市場化運作。

——強化董事會的獨立性：組織應考慮通過不斷完善董事會制度，如引入非執行董事、規定獨立董

事比例、定期召開股東大會選舉董事、信息披露等方式保持董事會的獨立性。

——保持監事會的權威性、獨立性：組織應關注監事會的獨立作用的發揮，通過規定監事會中的監

事名額、加強立法、建立監事資格認定制度等，使監事會具有權威性及獨立性。

——經理機構的激勵合理性與約束可控性：組織應考慮股票期權掌握在所有者及信任托管者董事會

手中、設計與業績回報掛鉤的股票指數標準、充分地披露股票期權實施情況、規定期權計劃與

員工持股計劃同時實施以減少經理人的過度冒險，以及加大違規違紀處罰力度等措施建立及完

善高管人員的激勵機制。

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——對高層領導績效的評價應根據組織性質采用適宜方式：如董事會評議、民主評議、外部評估等

方式，評議的結果宜用于改進領導系統。

守法和道德行為實施要點：

——明確建立遵守道德的理念及規范：組織在遵紀守法方面“倡導什么、反對什么”應明確正式地

提出，以利于組織運營及指導員工行為。建立規章制度與行為規范要考慮行業特點、業務性質，

即適宜性。

——領導帶頭履行承諾是關鍵：組織的領導應以率先垂范、言行一致為己任，表率作用是營造遵守

道德行為環境的至關重要因素。

——培訓教育是基礎：將普法教育與針對性上崗培訓相結合，將提升意識與指導實踐相結合，將干

部培訓及員工培訓相結合。

——監督機制是手段：以公平、公正、公開為原則建立約束監控管理機制并確保其有效運行，可以

促進組織長期保持良好的守法及道德行為。

社會責任實施要點：

——組織保障：推行企業社會責任（CSR）應考慮有組織、有計劃進行，應從理念及組織核心競爭

力出發，制定推動目標與計劃。

——配備資源：設立推動機構與負責人、設置獎勵基金、領導帶頭投入。

——整合內外部資源開展活動：通過動員、宣傳、指導、訓練、傳播CSR知識等，引導全員參與，

同時策劃外部社會資源共同開展活動。

——督導檢查：按照推行計劃、項目目標、要求定期檢查進度、成效。

——分享與獎勵：發布企業社會責任（CSR）工作成果，形成年度報告，表彰獎勵，分享經驗。

6戰略策劃

6.1總則

卓越績效模式的“戰略策劃”類目由兩個部分組成：戰略制定和戰略實施。如圖11。

在戰略制定部分，卓越績效模式要求：

——組織應建立明確的戰略策劃過程。

——組織應確定組織的核心競爭力、戰略挑戰和戰略優勢。

——組織應制定長短期戰略。

——組織應確保戰略策劃考慮到下列關鍵要素：組織的優勢、劣勢、機會和威脅；技術、市場、產

品、顧客偏好、競爭、經濟和法制環境方面主要變化的早期跡象；組織的長期可持續性（包括

所需的核心競爭力），以及對組織的未來績效和競爭者或類似組織的未來績效的預測；組織執

行戰略規劃的能力。

——組織制定了明確的戰略目標且確保目標有效。

在戰略實施部分，卓越績效模式要求：

——制定與戰略相匹配的行動計劃。