10大經典管理分析模型

[1]波特五種競爭力分析模型

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業的戰略制

定。波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是

提供產品還是提供服務，競爭的規則都包括在五種競爭力量

內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進

入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價

能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。

波特五種競爭力分析模型

0L競爭對手

企'IK間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭

對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必

須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發等方面建

立自己的核心競爭優勢。

影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定(存儲)成

本/附加價值周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成

本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風

險、退出壁壘等。

()2.新進入者

企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將

使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入

相應的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差

別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府

政策、行業內企業的預期反擊等。

03.購買者

當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能

力將成為影響產業競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對于企業的集

中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買

方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購

買總量、產品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、

決策者的激勵。

04.替代產品

在很多產業，企業會與其他產'業生產替代品的公司開展直接

或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當

產品價格超過這一上限時，用戶將轉向其他替代產品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成

本、客戶對替代品的使用傾向。

05.供應商

供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商

壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材

料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業

的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大

小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成

本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威

脅等。

【2】SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英

文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業內部和外部存

在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的

一種方法。

S一優勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對

于其他競爭對手的優勢；

W一劣勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對

于其他競爭對手的劣勢；

。一機會：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的發展機

會；

T一挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑

戰。

[3]戰略地位與行動評價矩陣

戰略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandAction

EvaluationMatrix,簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部

環境及企業應該采用的戰略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防

御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企

業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；

兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這

四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要的。

保守m

rv

-5-4-3-2+2+3+4+5

+

防御競爭

戰略地位與行動評價矩陣

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1）選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定

性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；

2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）至IJ+6（最好）

的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從.1（最好）至lj?

6（最差）的評分值；

3）將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量

總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；

4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸

上；

5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的

兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉

，占、、、.9

6）自SPACE矩陣原點到X、Y數值的交叉點畫一條向量，

這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型。

SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的受信

內部械略處理外部故略處理.

財務優勢環境穩定性

--投資收進.一一技術變化.

一一杠桿比率.一一通貨膨脹.

--隹停能力.--需求變化性，

—流動資金?--競爭產品的價格范圍，

一一退出市場泊方便性?---市場進入壁壁一

--業務風險.—競爭壓力.

一一價格需求彈性J

競爭優勢產業優勢

一一市場份超」一一增長漕力.

一一產品質置.--德利能力.

一一產品生命周期.，一-財務穩定性.

一一用戶忠誠度.--專有技術知識.

一一競爭能力利用率.，---資的利用.

一一專有技術知識，一一資本密臬性，

一一對供應商和經銷商的控制.一-進入市場的便利性.

一一生產效率和生產能力利用率?

SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，并要依據盡可

能多的事實信息。根據企、業類型的不同，SPACE矩陣的軸線

可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、

償債能力、流動現金、流動資金等。

[4]SCP分析模型

SCP(structureconduct、performance)模型，分析在行業或

者企業收到表面沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。

SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營結果三個角度

來分析外部沖擊的影響。

州部沖擊(shock)

行業結峋(structure)

企業行為(conduct)

蛀營結果(performance)

SCP分析模型

外部沖擊：主要是指企業外部經濟環境、政治、技術、文化

變遷、消費習慣等因素的變化；

行業結構：主要是指外部各種環境的變化對企.業所在行業可

能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市

場的變化、營銷模型的變化等。

企'IK行為：主要是指企'也針對外部的沖擊和行業結構的變

化，有可能采取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元

的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革

等一系列變動。

經營績效：主要是指在外部環境方面發生變化的情況下，企

業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。

【5】戰略鐘

“戰略鐘''是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企

業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優

勢的方法。戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性

基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業

可能有以下原因：

1）這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；

2）顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。

戰略鐘

低價低值戰略：采用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的

細分市場的情況。企業采用這種戰略是在降低產品或服務的

附加值的同時降低產品或服務的價格。

低價戰略：采用途徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途

徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的

質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價

格。在這種情況下，如果一個企業不能將價格降低到競爭對

手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質

量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失

的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地

位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。

差別化戰略：采用途徑3的企業以相同和略高于競爭對手的價

格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產

品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高

收入。企業可以通過采取有形差異化戰略，如產品在外觀、

質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，

如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。

混合戰略：采用途徑4的企業在為顧客提供可感知的附加值同

時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取

決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持

低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。

集中差別化戰略：采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策

略在行業中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品

和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業只能

在特定的細分市場中參與經營和競爭。

高價撇脂戰略：采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷

經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊附加值。

企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類

似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并

很快削弱采用這一策略的企業的地位。

[6]波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主耍用來協助

企業進行業務組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業務單元所在市場的增長

程度和所占據的市場份額。每個象限中的企業處于根本不同

的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申

出公司如何尋求其總體業務組合。

高

市

場

增

長

低

低

份額

市場

高

陣

頓矩

波士

產生

務將

的業

份額

市場

高的

相對

具有

場上

長市

低增

：在

金牛

發展業

金，

供資

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向其

用于

們能

，它

金流

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健康

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常是

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的業

份額

市場

低的

相對

具有

場是

長市

低增

：在

瘦狗

將成為

，它們

地位

競爭

弱的

其虛

由于

者。

使用

流的

現金

中等

阱。

的陷

現金

明星：在高增長巾場上具有相對高的巾場份額通常需要大量

的現金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產生較高的

報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。

問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需

要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助于對各公司的業務組合投資組合提供一些解

釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。

通過波士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營情況，通

過擠“現金牛”的奶來資助“企業的明星“，檢查有問題的孩子,

并確定是否賣掉“瘦狗

但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，并且

具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩

陣模型過于簡單，企業實際的經營情況要復雜得多。

[7]GE行業吸引力矩陣

這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個

矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭

地位。一個特定的業務單位處于矩陣中何處是通過對這個特

定的業務單位和行業分析加以確定的。通過對這兩個變量進

行打分，確定業務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對

該業務單位所采取的策略。

市場吸引力

低

競

爭

地

位

■建立■保持退出

GE行業吸引力矩陣

對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替

代品、市場競爭、供應商等；

環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、

就業、利率等。

對于業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金

流、差別化、相對價格地位等。

持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重

要性有很大的不同，那么就應該進行加權，從而得到一個更

為平均的分數。

1—選擇性/收益

2—重組/收割

2—有風險/退出

2—再投資/領導地位

5—投資/增長

6—目標增長

通過確定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰略

可能是：

1）投資建立地位；

2）通過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位；

3）放棄并退出市場。

企業通過這樣的矩陣可以保證具資源的合理配置，企業也可

以嘗試按照發展中業務和已發展'業務的混合，與現金產生和

現金使用的內在一致性來平衡業務。

[8]三四矩陣

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一

個成熟市場中企業的競爭地位。

在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為

三類，領先者、參與者=生存者。優勝者一般是指市場占有

率在15%以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在

價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5%?15

%之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，

但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分

市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小于5%。

市場份軟