戰略變革過程本章教學提綱戰略變革過程成功的戰略變革

企業戰略變革的方式各種各樣。總的來說，企業中的戰略變革是漸進式（Incremental）戰略變革。

漸進式戰略變革的解釋戰略變革滯后的判斷依據戰略變革的管理風格第一節戰略變革過程漸進式戰略變革的解釋戰略有一種“慣性”的趨勢，是漸進的。一旦企業采用了某種戰略，那么它就以這個戰略為基礎進行發展，而不會輕易改變戰略方向。關于漸進式戰略變革，英國管理學家約翰遜（GerryJohnson）和斯科爾斯（KevanScholes）總結出以下七種不同解釋：“自然選擇”的觀點大多數企業，包括大型企業，都不能影響它們的經營環境，它們受制于環境的變化，或者只能對其變化作出相應對策。所以說，戰略制定有些類似于自然選擇的過程。計劃的觀點

戰略變革僅僅能夠而且應該通過高度系統化的計劃方式來產生。

邏輯漸進的觀點這種觀點認為，成功的管理者不但能接受環境的變化和不確定性，而且能不斷地通過觀察環境，不斷小步驟地檢測戰略變化而努力變得對環境變化信號更加敏感。

文化的觀點環境壓力和企業能力對戰略的形成只有間接的影響，文化層次的信仰和假設對企業行為的影響更直接。政治的觀點按此觀點主張，企業也是一個政治實體。強大的內部和外部利益集團影響其決策的輸入，不同的利益集團（或者利益關系者）可能是矛盾的、沖突的。實權人或團體對關鍵事件的確認，甚至對選擇最終戰略都有很大的影響。

想像中的觀點戰略變革也可以看作是受愛幻想的領導們影響的結果，尤其是企業由一個有號召力的領導所控制時更是如此。

戰略變革的綜合觀點

關于漸進式戰略變革的上述種種解釋并不是孤立的。大多數企業中的管理者是通過上述解釋的整合來理解戰略變革的，認為戰略變革是一個戰略決策的動態過程。不過，不同的企業、不同的時期、不同的領導對引發戰略變革的原因解釋側重點各不相同。

戰略變革滯后的判斷依據下列信號表明戰略變革滯后：高度一致的企業文化變革阻力太大不關心外部環境經營業績不斷下降戰略變革的管理風格英國管理學教授約翰遜（GerryJohnson）和斯科爾斯（KevanScholes）在《戰略管理》（第6版）一書中認為，戰略變革的管理風格主要有

:教育與溝通合作或參與干預指令/強制戰略變革的管理風格

風格方法優點缺點使用情況教育與溝通采用簡介會的形式；假設企業內部對戰略邏輯有一致意見，并信任企業的高層管理者能夠克服信息不足或信息錯誤的問題需要花費大量時間；方向性或進展情況可能不明朗漸進式變革或需要很長時間才能完成的轉型式變革合作參與戰略制定；任務小組或團隊解決戰略問題增加對戰略決策或過程的主人翁意識；提高決策質量需要花費大量時間；解決方案仍局限在現有企業范式內同上戰略變革的管理風格

(續)風格方法優點缺點使用情況干預由變革機構來協調和控制變革過程；分派變革工作變革機構指導和控制變革過程，同時企業員工又參與變革感覺到有被操縱的風險漸進式或無危機的轉型式變革指令利用權威規定戰略變革的方向與方法明確、迅速可能存在變革不被接受的風險及戰略考慮不周全的風險轉型式變革戰略變革的管理風格

(續)風格方法優點缺點使用情況強制通過公告，明顯地利用權力在危機或混亂狀態下可能成功除非在危機情況下，否則最不可能成功危機、快速的轉型式變革或是在獨裁的文化背景下戰略變革的關鍵性因素

一致性環境評估領導變革人力資源的戰略管理聯結戰略變革與經營變革環境評估企業是一個開放的系統，有效管理變革要求企業全體員工保持對環境的敏感性，不能僅僅依賴于技術人員或專業管理人員。企業中的管理者和員工將他們的任務看作是密切地注意環境，保持對環境信號的敏感性。作為企業的管理人員，應該使員工充分相信，通過企業內的交流網絡，可以使企業內的人們充分了解環境的變化

領導變革戰略變革的推動者必須是企業的高層管理者“領導變革”的能力（發現支持者、組建變革團隊）將戰略變革與經營變革聯系起來戰略變革與經營變革之間有著重要的聯系，主要是因為以下兩方面的原因：第一，如果經營變革與戰略變革不一致，那么無論戰略變革設計得多完美，戰略變革都不會成功。第二，戰略變革最終要落實到經營層面。

戰略性人力資源管理

任何一個企業最稀缺的資源就是那些擁有廣博學識、豐富經驗和深謀遠慮的人，那些能夠成功地駕馭變革的企業，也正是將公司的人力資源開發管理政策、企業的戰略模式及戰略變革的過程聯系起來的企業。

傳統人力資源管理與戰略性人力資源管理的差異比較項目傳統人力資源管理戰略性人力資源管理外部環境單一的、線性的、相對穩定的競爭環境復雜的、非線性的、迅速變化的競爭環境人力資源管理部門職能行政管理為主，戰略與咨詢為輔戰略與咨詢為主，行政管理為輔理論基礎人力資源管理理論戰略管理理論與人力資源管理理論的有機結合契約基礎以經濟契約作為管理和約束雇員的手段以心理契約激勵雇員，并以經濟契約為輔助管理手段管理層次操作和管理層次，關注中、短期的人力資源規劃戰略層次，關注企業長期人力資源規劃

傳統人力資源管理與戰略性人力資源管理的差異性比較項目傳統人力資源管理戰略性人力資源管理管理理念人力資源是一種成本人力資源是組織的戰略性資源、資產戰略性很少涉及組織戰略決策，戰略處于人力資源活動的邊緣地位組織戰略決策最重要的參與者和制定者，戰略處于人力資源活動的中心地位重要關系上下階層關系內部與外部顧客的關系績效部門績效導向，短期績效導向部門績效與組織績效一體化導向，長期績效導向和競爭優勢導向

傳統人力資源管理與戰略性人力資源管理的差異性(續)戰略變革管理活動中，應當特別重視：建立將收入與戰略績效明確掛鉤的激勵制度確保員工的個人能力與戰略實施任務相匹配建立和諧的人際關系管理變革的凝聚力企業文化團隊建設團隊是能夠充分體現凝聚力優勢的企業內部組織形式，傳統科層組織限制了個人發揮最佳績效，團隊卻為企業戰略變革的實施提供機遇。

第二節平衡戰略變革建立變革環境并提供指導激發對話提供適當資源協調與統一項目確保信息、活動、政策和行為的一致提供聯合創新的機會預期、確認及解決人的問題讓關鍵的多數作好準備平衡計分卡（BalancedScoreCard）作為一種新興的績效評價系統，在美國應用已近十年。它彌補了傳統績效評價偏重財務的不足，增加了評價企業長期成功驅動因素的新指標。因此，自從哈佛大學教授卡普蘭（RobertS.Kaplan）和諾蘭諾頓研究院的執行長諾頓(DavidP.Norton)于1990年代初提出以來，平衡計分卡深受企業戰略管理學術界和企業界的關注。平衡計分卡的基本內容平衡計分卡在戰略中的應用平衡計分卡的基本內容平衡計分卡是指將企業的使命和戰略轉變為多種相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項業績指標的全面管理系統，從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個層面來評價企業的業績。

財務層面財務業績指標概括了過去的容易衡量的經濟結果，可以顯示出企業的戰略及其實施是否對改善企業盈利做出貢獻。

客戶層面在客戶層面，企業要確定它們的細分市場和目標客戶群體，這些細分市場代表了企業財務目標的收入來源。客戶層面的業績指標分為核心指標和價值主張指標。內部業務流程層面（創新流程、經營流程、售后服務流程）每個企業都有自己獨特的創造價值的流程，實施平衡計分卡的企業最好先確定一套完整的內部流程價值鏈。內部流程價值鏈的開端為創新流程，末端是售后服務流程，中間部分便是經營流程。學習和成長層面財務、客戶和內部業務流程層面的目標確定了企業為獲得突破性業績必須在哪些方面表現突出，學習和成長層面的目標為其他三個層面目標的實現提供了基礎框架，是前面三個層面獲得卓越績效的驅動因素。企業的學習和成長主要來自三個方面的資源：員工能力、信息系統能力以及激勵、授權和協作。

財務層面我們怎么滿意股東？顧客層面顧客怎么