營銷渠道的設計與管理內容 頁碼A. 中國企業在銷售渠道方面存在的問題與未來的趨勢 3B. 以戰略為導向的銷售渠道設計方法 16A.中國企業在銷售渠道方面存在的問題與未來的趨勢幾乎在所有的行業中，在銷售渠道方面企業的都面臨著類似的挑戰目前中國企業在銷售渠道方面存在的主要問題(舉例)銷售方案不當，對銷售潛力的利用率低現有渠道的銷量波動幅度大客戶的忠誠度低供應鏈成本據高不下渠道之間價格沖突嚴重，管理和監控成本很高銷售組織龐大，層次多，成本高銷售渠道內部重疊渠道選擇和渠道建設與企業戰略相脫節沒有將區域市場潛力、渠道成本、產品特征等關鍵因素納入渠道設計的考慮范圍沒有形成供應鏈管理的概念對最終消費者/客戶購買行為（渠道選擇）的變化缺乏關注僅僅注重渠道數量而忽視渠道的質量（利用效果）缺乏對客戶（特別是核心客戶）有針對性的客戶關系管理系統中國市場零售業態生命周期Back-up便利商店折扣商店超級市場專業大賣場大賣場/倉儲超市百貨商店導入期成長期成熟期衰退期時間增長企業應該意識到：渠道本身也是具有自身的生命力的消費者需求和業態業態特征日常商品儲備(每月1-2次)日常消費購買(每周1-2次)緊急購買(不定)消費需求主要選擇標準價格品種質量環境新鮮品種便利價格便利質量服務大賣場超市便利店面積商圈選址價格(毛利)品種大賣場便利店食品超市綜合超市>6000平方米1000-3000平方米3000-6000平方米〈150平方米5~10千米1-2千米2-3千米300~500米價格最低毛利在12%價格適中毛利15%價格適中毛利15%價格偏高毛利>17%食品和非食品各50%單品數在15000-20000以食品為主，經營生鮮單品數<6000食品（含生鮮）占70-80%，雜貨20%-30%單品數在6000-10000以應急商品為主單品數在500-1000二級商業區主干道交通主路附近靠近居民區主干道處在居民區內，或鬧市中心靠近居民區主干道資料來源：專家訪談，羅蘭?貝格分析消費者需求的特征決定了渠道本身的特征盡管存在區域的差別，但總體而言，中國的銷售渠道正處在快速分化的階段大型百貨商店(廣百)大型超市(萬客隆)專業電器店(華海)以外地人為主(中、高收入)以外地人為主(低收入)本地中、低收入者為主顧客類型21寸和29寸并重70%以21寸為主70%為21寸，30%為29寸產品產地功能的特點是否特價功能售后服務生產日期顧客關心

的問題市場份額

(10月份)長虹康佳海爾TCLSONY創維長虹NEC其它品牌長虹其它康佳TCL樂華不同的業態都已形成了明顯的經營特點，差異程度大，要求企業根據渠道特點提供有針對性的產品與服務突出的商業地位和形象有限的產品陳列機會較高的毛利要求極高的售前、售中服務要求顧客以中高收入消費者為主(注重形象)自身的競爭模式以價格為主，廣告促銷投入大對售前服務要求低對產品系列化的要求高側重營業額和存貨周轉速度對產品功能的要求相對低顧客以低收入消費者為主以總體利潤為影響，要求價格的穩定對售前、售中及售后的服務要求很高對所銷品牌的忠誠度低產品陳列的伸縮性大討價還價的愿望強烈顧客以中、低收入的消費者為主，對價格敏感特點中、高檔特點鮮明的產品品牌高效的供應鏈高質量的服務低價/低成本產品產品系列全物流能力的要求高一定的品牌知名度強的市場價格控制能力對經銷商風險的承諾，以減少風險為導向的服務對客戶的協調與管理品牌的接受程度成功的

要素潛力大型百貨商店(廣百)大型超市(萬客隆)專業電器店(華海)短期中長期傳統上，供應商和零售商之間是沖突的關系，缺乏協作，因而整體效率很低供應商零售商通過擴大生產規模降低成本通過快速革新和變化營造競爭優勢生產營銷銷售通過擴大采購批量增強討價還價的能力通過維持安全水平以降低庫存以具有競爭力的價格維持店鋪內的商品品種組合采購營銷店鋪(網點)價格的領先者物流價格和促銷導向以增加需求“推”的戰略而不是“拉”的戰略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消費者導向戰略未來的趨勢將會是通過廠商的密切合作來從總體上降低成本，提高效率整合的方法：“雙贏”傳統的方法：“零和”第三物流/運輸商供應商零售商供應鏈成本供應鏈成本第三物流/運輸商供應商零售商溝通聯合計劃合作聯合庫存跨行業的研究表明，銷售和營銷的發展主要有四個總體的方向銷售/營銷未來優化的趨勢現在的課題創新的方向“合作伙伴關系優化"與市場和環境變化相關的方向與內部結構和流程相關的方向

“銷售模式創新"“內部集約化"“外部差異化"雖然市場和行業結構不同，營銷和銷售的優化模式也必然有所不同，但渠道的設計與管理是各種模式的基石重要課題“內部集約化"“外部差異化""合作伙伴關系優化"“銷售模式創新"非核心管理職能的集中化處理削減分散的設施壓縮區域的管理結構企業內部業務流程的優化。如訂單處理，定價應用電子信息系統按目標客戶和銷售渠道設計銷售組織創建以渠道為導向的銷售政策和營銷方案系統化地優化區域的銷售組織強化核心客戶管理為第三階段做準備針對核心客戶的個性化的合作方案引入業績為導向的合作體系與客戶一同優化價值鏈 供應鏈管理品類管理建立多功能的工作小組多媒體化的銷售支持（通過光盤、網頁等）開發新的銷售渠道,如：電子商務直銷進入其它的銷售渠道與來自其它行業的企業合作進入新的渠道IIIIIIIV“外部差異化"“銷售模式創新"“內部集約化"具體的模式的采用取決于存在預期潛力的領域側重點可實現的成本/

效率潛力高低低高可實現的市場/銷售潛力“合作伙伴關系優化"B.以戰略為導向的銷售渠道設計方法以企業戰略為導向銷售渠道組合設計方法包括三個步驟目標步驟建立一個集成化的銷售模式建立長期的、優化的渠道組合實施經優化渠道組合方案優化渠道的組合制定行動措施23設計銷售的業務模式1任務評價企業現有的銷售結構收入成本預測按現有結構建立模型設計與企業業務規劃的“接口”審計現有的銷售渠道組合模擬不同的渠道組合新渠道新渠道加入后的競爭格局不同的渠道組合方式價格策略的變化...確定在中期企業可以考慮的不同的渠道組合方案按照新確定的渠道設計渠道方案優先度流程/組織啟動和支持計劃信息電子化的支持物流控制合作條件與條款所建立的模型可以幫助我們對可能的決策進行檢驗，為以后的渠道組合選擇提供決策依據總體成本“如果每年人員成本降低10%會產生怎樣的結果?"產品成本工資其它相關人士成本廣告/促銷成本典型的問題可定義的參數收入“如果我們降低售價5%，結果會是怎樣的？"銷量價格(每個客戶的平均營業額)流失“如果我們將客戶流失率降低10%，對渠道X的盈利會產生怎樣的影響？特定渠道的流失率與渠道相關的成本“如果提高給經銷商的返利，會對我們的盈利產生怎樣的影響?返利壞帳客戶保持與服務處理成本毛料產品組合“如果我們調整產品組合，對渠道X的影響會有多大?"特定渠道的產品品類渠道彈性“如果我們增加渠道X的銷量10%，將會對其它渠道產生哪些影響%?"特定渠道的彈性Back-up各渠道的凈利潤1998各渠道的凈利潤1998-2007-20-15-10-5051015202530例子渠道設計的結果應該通過模擬來分析最終可能形成的業績結果并進行比較010203040506070MK3MK2MK105101520253035404550MK1MK2MK31998-2007各渠道的銷售額1998關鍵指標1998-2007累計銷售2.369毛料貢獻45%凈利潤456ROS27%資產回報率40%NPV(8%)245關鍵指標1998銷售額123毛利貢獻43凈利潤-5ROS-資產回報率-NPV-Businesscustomers(Keyacct)ShopsShop-in-shopOnline(VI)Telesales(VI)DepartmentstoresDIYstoresSpecialtyretailMailorderCash&carrymarketsPCsuperstoresConsumerelectronicssuperstoresPhotosuperstoresResellersDirectsales(Tupperware)ServiceprovidersCitycarrierChannel18Channel19Channel20Businesscustomers(Keyacct)ShopsShop-in-shopOnline(VI)Telesales(VI)DepartmentstoresDIYstoresSpecialtyretailMailorderCash&CarrymarketsPCsuperstoresConsumerelectronicssuperstoresPhotosuperstoresResellersDire