實例:

王石的自我管理

和經營理念

《新華文摘》

2008年第5期王石是中國經濟改革的標志性人物，令人驚訝的是，他沒有把萬科變成自己的公司，如果王石把萬科私有化，這家中國最大的房地產公司會造就多少個千萬或億萬富翁。“眼光決定成敗”。王石的領導和管理實踐體現了他與其他企業家相比的不同特質：那就是理性、遠見和完全的自我管理。偉大的一種表現形式就是管理自己，而不是領導別人。當你不能管理自己的時候，就失去了所有領導別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。決定偉大的一個因素是時間，要持之以恒。另一個因素是跟誰一起做，永遠要找比自己優秀的人一起做事，你身邊都是這種人，你也就跟著偉大了。所以決定偉大的第二個力量就在于你的共事者、合作者。當一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。王石：“我當時創辦萬科，有一個基本的信念，那就是對人的尊重，這體現三個原則：尊重人的自由選擇權、隱私權和機會均等的權利。”“信任危機就是這么產生的，你提倡某個價值，自己行為卻又背道而馳。從某個角度講，認識和信念是兩回事。認識似乎是曇花一現，而只有日復一日地堅持和行為上的體現，才能稱為信念。”2007年《福布斯》中國富豪排行榜中，前十位有六位涉及房地產行業。取而代之的是，王石成為中國最著名的職業經理人。90年代中期，中國的民營企業大都在進行多元化嘗試。面對多元化潮流，王石反其道而行之，做出了決定萬科命運的決定：收縮戰線，實行專業化。把業務集中在城市住宅開發上，將早期涉及的非房地產業務紛紛出售。而后來多元化最徹底的企業，無不大傷元氣。1992年，中國狂炒房地產，業界完全被“利潤率低于40%不做”的暴利心態左右，王石卻語驚四座：“萬科高于25%的利潤不做。”在暴利狂熱中，王石清醒地領悟到市場暴利終歸要趨于平均利潤。果然，90年代中期房地產行業猛烈震動，由于萬科早有風險控制，在風雨中實力反而得到進一步增長。20世紀90年代末，同時代的創業英雄或沒落、或走向獨裁時，王石卻開始出走，登山、越海，神游天下。為創業者的人生超越和最終歸宿打開通往更廣闊天地的門，也為中國企業治理、接班人解決開辟了新路子。從“有我”到“無我”，對王石是一種欣慰。萬科已經超越了企業家的個人英雄主義時代。王石的登山探險又讓他成為“時尚”人物，有一次他在西安回民小吃街溜達，一位當地人盯著他說：“我認識你，你是中國移動的老總。”——王石曾經為中國移動拍過傳播率很高的廣告片。他頻頻提及企業公民的概念，表示萬科要承擔更大的社會責任。所有人都贊賞他的“社交商”，他在處理復雜的人際關系上有驚人的天賦。他曾經提及這樣一個故事：萬科的一名員工酒后開車身亡，過錯不在公司，公司也不追究車毀的責任。不過，員工的母親不愿意，哭訴到王石那里。如果給補償，違反公司制度。王石的方法是，當場動情地宣布，每個月從自己的工資中扣錢給這位母親。能夠讓王石和萬科走到今天，還有王石的學習能力。56歲的他堅持每日更新博客；他注意到自己的壞脾氣，開始有意克制；他還能隨時拉下面子向下屬學習。一次，他和別人吃飯，聊起碧桂園，王石說也就是紅極一時，不能持久。但是，當萬科的研究人員把它的商業模式分析報告給王石時，他仔細研究后，大驚失色。他給當時吃飯的每個人打電話，收回自己的評價，說那是一個好公司。王石有令人贊嘆的自我克制能力，成功是抵制誘惑的結果。他在登珠峰時，途中休息，別人怎么叫，也不會出來看風景。他知道自己的目標是登頂。動一次，就消耗一次能量。業余選手能登頂，自我管理至關重要。王石在5年時間里把七大洲的高峰爬完了,加上南北極，對于當時四十七八歲的人，不簡單。他如何做到的?他與其他人最大的區別就是善于自我管理。比如，說幾點進帳篷，他就一定幾點進。為保持能量，再難下咽的食物也吃，而其他人寧肯挨餓也不吃。在山上要求下午5點睡覺，他準時睡。有的人一興奮，聊天到晚上8點，第二天的登頂就無法實現。每次都認真做爬山前的準備，要求涂兩層防曬油，他一定涂兩層，而且特別厚。他對自己非常負責，時時管理自己。普通人這么也行，那么也行，王石卻是說不做什么，就是不做什么。多數公司領導說是不做，遇到便宜就會動心。一次，原三九的老板趙新先介紹了很大一塊地給萬科做別墅。地白用，做完后分錢，不要地錢。王石看后說：“我不做，萬科做這個不擅長。”萬科只做中產階層的郊區別墅。他改掉了很多壞習慣，比如不吃早飯，“據說長期不吃早飯會降低智商”。為控制體重，他節制飲食，在5個小時的談話中，盡管饑腸轆轆，他拒絕吃面前的蛋糕。當餐蛋面送到后，他大聲地哧溜著吃起來。在說話時，他會完全停下來，不一邊吃一邊講話。他在碗里剩下兩塊午餐肉沒動。然后，起身告辭。“對于我來講，個人和公司分開，登山就是登山。我不會說為了股東利益，我做個犧牲，不去登山。公司行為和個人行為，很大的區別是，個人行為是做你想做的事；而公司行為必須考慮公司形象和公司利益”。“我接拍廣告的前提是，一定要對萬科的品牌有加分，對方企業的品牌含金量一定高于萬科。摩托羅拉符合這個標準，德國大眾和中國移動也符合。”

“談論商業的時候，我不是不談我自己，談自己只能說你是一個董事長，萬科的創始人，帶領伙伴一步步走過來，在1999年辭去總經理職務。當時，我記得任志強說了一句話，‘王石給萬科選擇了一個行業。’”“建立現代企業制度，培養現在的團隊，建立品牌，這是我給于萬科的。我覺得我和管理團隊有一定的疏離，對現代企業制度的建立、對公司的長遠和健康發展有好處。”“為什么這么講?因為東方文化背景的企業有一定特點：第一集權，第二特權。兩個加起來就是領袖一言九鼎的家族式、家長式管理。打是親罵是愛，下邊一定絕對服從。這種風格的管理在民營企業占大部分。我意識到它的局限性，所以選擇了一定的疏離。”王石登山，要花時間。“實際上，我長期不在企業，而企業照常運轉，恰恰說明我有某種能力讓這個企業脫離對具體某個人的依賴。”“不要把我當工頭來要求！如果一旦王石離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那就是一個病態的企業。”“牛根生曾經問我如何培養接班人，我說我從來不培養接班人，我建立制度，培養團隊。至于誰接班只是分工問題。你不能保證接班人一定勝任，如果不勝任，但制度建立起來了，他可以通過制度退出。像西方企業一樣。”“東方企業往往是，自己干得鞠躬盡瘁、死而后已。對個人顯得很悲壯，但對企業不一定是好結果，甚至可能是更糟的結果。所以我選擇在年富力強時退出。”“從文化層面講，西方文化認為人之初性本惡，企業制度一定要建立，需要監督。東方文化則相反，人之初性本善，把人分為善惡，要用人不疑、疑人不用。”

“所以現代企業制度要建立在人之初性本惡的基礎上，要制度化管理，同時效率化管理。這需要透明，不講人情。用人就要懷疑，至于你對我好不好，不重要；你喜不喜歡我，不重要。這就是我的邏輯，從創業到現在，這套邏輯貫穿始終。”“個人成長和公司成長一樣，我借鑒和學習很多人。我辦公室貼了兩段話，一段是肯尼迪總統說的，‘不要問國家能為你做些什么，,而要問你能為國家做些什么。’另一段是巴頓將軍的，‘看一個人是否成功，不是看在高峰時如何輝煌，而是從高峰跌到低谷時如何反彈。’”“萬科第一是簡單化，做簡單不做復雜。第二是透明化，不是黑箱。第三是制度化。第四是講責任，不功利。簡單化是相對東方文化的復雜性和人際關系的盤根錯節。我有兄弟姐妹八個，但在萬科沒有我的親戚，沒有戰友、大學同學、兒時玩伴、以前的同事。這有點矯枉過正。”“簡單的另一個意思，就是能在最短的時間里把公司說清楚，兩秒鐘能說清楚，就是偉大的公司。萬科用六秒，所以萬科還不是偉大的公司。萬科是：城市住宅開發，上市藍酬股，受尊敬企業。”“首先，企業性質，萬科是城市住宅開發商，我不能說住宅開發，中國有八億農民，不能為農民開發住宅。上市藍酬股，表明它的所有制性質。受尊敬的企業，表明他的知名度和美譽度。”“2005年是我的一個轉折。我登珠峰和其他高峰，都是張揚個性。但2005年去北極時，北大的生命科學教授潘文石到機場為我送行，給我一封信。當時我很意外，因為潘老教授從不參加商業性活動。”“他信中肯定我的登山活動有積極的社會意義，讓我把生物多樣性旗幟帶到北極去。弦外之音是，以你的影響力，在社會上做更多有意義的、高尚的活動。于是，我開始把個人英雄主義的東西和公益活動、社會責任聯系在一起