現(xiàn)代設(shè)備管理

的理論創(chuàng)新與實(shí)踐（TPMTPEMTnPM）

目錄一、日本的TPM理論與實(shí)踐二、歐美的TPEM理論與實(shí)踐三、中國的TnPM理論與實(shí)踐四、日本企業(yè)如何實(shí)施TPM五、日本的啟示與我們的差距六、中國企業(yè)的TPM之路

一、日本的TPM理論與實(shí)踐（一）TPM基礎(chǔ)知識(shí)1、什么是管理？定義：為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)的諸過程。管理的任務(wù)就是提高組織的效率和效能。有效管理的三要素：（1）管理意識(shí)（2）管理方法（3）員工的行動(dòng)2、什么是機(jī)制？機(jī)制就是制度加方法或者制度化了的方法。其含義為“因?yàn)檫@個(gè)方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。（1）機(jī)制是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)證明有效的、較為固定的方法，不因組織負(fù)責(zé)人的變動(dòng)而隨意變動(dòng)，而單純的工作方式、方法是可以根據(jù)個(gè)人主觀隨意改變的。（2）機(jī)制本身含有制度的因素，并且要求所有相關(guān)人員遵守，而單純的工作方式、方法往往體現(xiàn)為個(gè)人做事的一種偏好或經(jīng)驗(yàn)。（3）機(jī)制一定是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)有效的方式方法，并進(jìn)行一定的加工，使之系統(tǒng)化、理論化，這樣才能有效地指導(dǎo)實(shí)踐。而單純的工作方式和方法則因人而異，并不要求上升到理論高度。（4）機(jī)制一般是依靠多種方式、方法來起作用的，而方式、方法可以是單一起作用的。例如，建立起各種工作機(jī)制的同時(shí)，還應(yīng)有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制、動(dòng)力機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制來保證工作的落實(shí)、推動(dòng)、糾錯(cuò)、評(píng)價(jià)等。企業(yè)成功三要素1.要構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的管理體制2.要建立一個(gè)合理的管理機(jī)制3.要制訂一套行之有效的管理制度好制度的標(biāo)準(zhǔn)就是責(zé)任與權(quán)力平衡、公平和效率兼顧。科學(xué)管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)合理的規(guī)則，讓每個(gè)人按照規(guī)則進(jìn)行自我管理。3.什么是設(shè)備管理？4.設(shè)備管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響

（2）設(shè)備管理對生產(chǎn)效率的影響早期關(guān)于制造業(yè)設(shè)備生產(chǎn)效率的研究表明，設(shè)備總的生產(chǎn)時(shí)間中，調(diào)整與準(zhǔn)備時(shí)間通常要占到50%左右。對于現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)來說，這將是設(shè)備生產(chǎn)效率中最大的損失。通過現(xiàn)代設(shè)備管理可以有效地對各種類型設(shè)備的調(diào)整與準(zhǔn)備時(shí)間加以控制。為了更好地提高設(shè)備的生產(chǎn)效率，企業(yè)也需要不斷地對生產(chǎn)方式進(jìn)行改善。而這種改善無一不是以良好的設(shè)備管理作為基礎(chǔ)的。（3）設(shè)備管理對生產(chǎn)成本的影響在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)過程中，設(shè)備的維修費(fèi)用一般要占到生產(chǎn)成本的5%～15%左右，具體占比則取決于生產(chǎn)企業(yè)的類型。因此，通過加強(qiáng)設(shè)備管理降低設(shè)備維修費(fèi)用對于企業(yè)生產(chǎn)成本的控制有著極其重要的意義。（5）設(shè)備管理對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的影響在全球范圍內(nèi)，環(huán)境保護(hù)和節(jié)能降耗問題已日益為人們所關(guān)注，相關(guān)的法律條款也日趨嚴(yán)厲。設(shè)備在生產(chǎn)過程中已嚴(yán)格限制向大氣、地表和江河湖海中排放工業(yè)廢棄物，只有經(jīng)過嚴(yán)格環(huán)保認(rèn)證的設(shè)備才被允許投入運(yùn)行。可持續(xù)發(fā)展的另一方面是節(jié)能降耗。對于制造業(yè)來說，電動(dòng)機(jī)是能耗最多的設(shè)備。設(shè)備維護(hù)中的缺陷是導(dǎo)致電機(jī)效率低下，能耗增高的重要原因，企業(yè)設(shè)備管理所面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗，使設(shè)備能耗降至最低。5.設(shè)備管理模式的形成與發(fā)展設(shè)備管理從產(chǎn)生至今，經(jīng)歷了三個(gè)不同的發(fā)展時(shí)期：（1）事后維修在工業(yè)革命初期，加工規(guī)模小，設(shè)備簡陋，設(shè)備的維修一般由操作工負(fù)責(zé)，并無專門的設(shè)備管理。上世紀(jì)初，隨著工業(yè)化的不斷普及，機(jī)械作業(yè)逐步替代手工作業(yè)，它克服了手工作業(yè)的質(zhì)量不穩(wěn)定、無法大批量生產(chǎn)、成本高等缺點(diǎn)。尤其是上世紀(jì)30年代以后，美國的制造加工業(yè)對機(jī)械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設(shè)備故障率也與日俱增，嚴(yán)重影響著產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升。為了解決這些問題，美國等制造業(yè)提出了“事后維修（BreakdownMaintenance，BM）”，即當(dāng)裝備出現(xiàn)故障后馬上采取應(yīng)急措施進(jìn)行事后處置。這一時(shí)期，設(shè)備最顯著的特點(diǎn)是半自動(dòng)、手動(dòng)操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡單，因此工人可以自己動(dòng)手修理，現(xiàn)象是不壞不修、壞了再修。

BM從上世紀(jì)初一直持續(xù)到40年代。（2）預(yù)防維修上世紀(jì)50年以后，開始出現(xiàn)復(fù)雜設(shè)備，復(fù)雜設(shè)備由大量零件組成，修理所占用的時(shí)間已成為影響生產(chǎn)的一個(gè)重要因素。另外，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某個(gè)部位出現(xiàn)，因此在維護(hù)時(shí)主要去查找薄弱部位并對其進(jìn)行改良。為了盡量減少設(shè)備修理對生產(chǎn)的影響，蘇聯(lián)提出計(jì)劃維修制度；美國提出預(yù)防維修制度，即PM（PreventiveMaintenance/1951)

，即通過對設(shè)備的“物理性檢查”預(yù)防其故障的發(fā)生，從而達(dá)到延長設(shè)備使用壽命的目的。預(yù)防維修-PM的開展包括三個(gè)方面活動(dòng)：1）設(shè)備的日常維護(hù)(清潔、檢查和潤滑)。2）對設(shè)備進(jìn)行定期檢查，及時(shí)掌握設(shè)備的劣化狀況。3）對設(shè)備的劣化采取復(fù)原活動(dòng)。從推行PM開始，設(shè)備管理開始由事后維修向定期預(yù)防維修轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)采用適當(dāng)?shù)姆椒ê徒M織措施，盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，通過預(yù)防和修理相結(jié)合，保證設(shè)備的正常運(yùn)行。管理界把設(shè)備管理發(fā)展的這兩個(gè)時(shí)期稱為傳統(tǒng)的設(shè)備管理時(shí)期。（3）生產(chǎn)維修隨著設(shè)備管理的深入，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是出現(xiàn)了通過對設(shè)備的改進(jìn)，以減少故障的發(fā)生，或優(yōu)化對故障進(jìn)行檢查和修復(fù)，以延長設(shè)備壽命的改善活動(dòng)—“改善維修”（CorrectiveMaintenance，CM/1957），CM將維修人員和部分操作人員共同納入到活動(dòng)之中：1）對故障發(fā)生源進(jìn)行有效的改善。2）記錄日常檢查結(jié)果和發(fā)生故障的詳細(xì)情況。為了保證設(shè)備不出故障、不制造不良品，又出現(xiàn)了“維修預(yù)防”（MaintenancePrevention，MP/1961）。從設(shè)備的設(shè)計(jì)階段就開始對設(shè)備故障進(jìn)行控制，其最終目的是實(shí)現(xiàn)無故障和簡便的日常維護(hù)。MP是依據(jù)對設(shè)備的運(yùn)行和維護(hù)情況的完整記錄，幫助設(shè)計(jì)人員對設(shè)備的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。最終，美國通用公司將BM、PM、CM、MP四種活動(dòng)結(jié)合起來稱之為“生產(chǎn)維修”（PMProductiveMaintenance），從此出現(xiàn)了系統(tǒng)的設(shè)備管理的科學(xué)方法。傳統(tǒng)設(shè)備管理模式的局限性在傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式中，往往是等待有明顯跡象表明設(shè)備性能變差，設(shè)備不能正常工作甚至無法工作后才去尋找故障并維修；或根據(jù)規(guī)程已經(jīng)到了大修期限，才組織大修。這樣就存在以下問題：1）其運(yùn)轉(zhuǎn)情況無法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。2）本可不必大修解決的問題拖到了故障累積成必須大修的程度，導(dǎo)致設(shè)備維修費(fèi)用升高。這樣做的結(jié)果，首先是設(shè)備停止運(yùn)行，影響了正常生產(chǎn)，其次是帶病作業(yè)會(huì)造成部件損壞加劇，到了維修時(shí)，甚至?xí)斐杀仨毟鼡Q整套設(shè)備的地步，使得維修成本巨增；3）維修工作被動(dòng)，變成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，工作緊張，備件消耗多，設(shè)備穩(wěn)定性差。傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式將大部分生產(chǎn)人員排除在設(shè)備管理之外，不參與設(shè)備維護(hù)。傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式讓設(shè)備管理人員處于以下狀態(tài)：修理設(shè)備過程中；等待設(shè)備發(fā)生故障的過程中。傳統(tǒng)設(shè)備管理模式在購置和使用設(shè)備方面的誤區(qū)4）對高檔機(jī)床的敬畏心理。由于其價(jià)格昂貴，很多用戶不敢大膽地使用，害怕出現(xiàn)誤操作，只安排其加工一些精加工工序，其實(shí)越是高檔機(jī)床，其在安全防護(hù)及穩(wěn)定性方面越出色，只有充分使用，才能真正體現(xiàn)其價(jià)值。5）很多編程人員和操作人員的觀念和方法守舊，又培訓(xùn)不夠，與廠家的溝通不足，對機(jī)床功能掌握不好，缺乏深入的認(rèn)識(shí)。結(jié)果出現(xiàn)了或切削參數(shù)過于保守，加工效率和質(zhì)量無法得到提高；或加工方法不夠靈活，一些先進(jìn)的功能派不上用場。6）沒有嚴(yán)格的設(shè)備管理制度，造成機(jī)床的保養(yǎng)不好或使用不當(dāng)，造成機(jī)床加工精度早衰。6.日本對PM的改進(jìn)完善為了解決設(shè)備管理中的諸多問題，日本把美國維護(hù)設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)：將裝備出現(xiàn)故障以后采取應(yīng)急措施的事后處置方法稱為“事后保全(BM)”；將裝備在出現(xiàn)故障以前就采取對策的事先處置方法稱為“預(yù)防保全(PM)”；將為延長裝備壽命的改善活動(dòng)稱為“改良保全(CM)”；把為了制造不出故障不出不良的裝備的活動(dòng)叫做“保全預(yù)防(MP)”；最后將以上BM、PM、CM、MP四種活動(dòng)結(jié)合起來稱之為“生產(chǎn)保全(PM)”。這就是TPM的雛形。7.什么是TPM？TPM是英文TotalProductiveMaintenance的縮寫，中文譯為“全面生產(chǎn)維護(hù)”，也可譯為“全員生產(chǎn)維修”或“全員生產(chǎn)保全”。它是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)為過程、全體人員參加為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修體制。上世紀(jì)60年代，日本豐田電裝公司在向美國學(xué)習(xí)的過程中，將美國的PM生產(chǎn)維修活動(dòng)引進(jìn)日本，在其基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)，成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產(chǎn)保全(TPM)”。因有80～90%的員工都參與了此項(xiàng)活動(dòng)，于是在PM前加了"T"，正式將該公司的PM活動(dòng)命名為TPM。

TPM與PM比較TPM的特色美式PM1、TPM為了生產(chǎn)系統(tǒng)的效率化，以綜合極限追求為目標(biāo)。——改善設(shè)備制造方法、使用方法保全方法，提高生產(chǎn)效率到極限。由于是以設(shè)備專家為中心的PM，因而只追求由設(shè)備制造方法、保全方法的改善所能提高的設(shè)備效率的極限，對滲透到設(shè)備使用方法的生產(chǎn)的生產(chǎn)效率的綜合性極限追求得不到滿足。2、TPM的特色是“操作的自主保全”（自身設(shè)備自己維修）—日常保全（清掃、給油、擰緊、點(diǎn)檢等）由操作人員負(fù)責(zé)，設(shè)備檢查（診斷）或修理由專門的保全負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)。美式PM中，大部分操作人員只管生產(chǎn)（運(yùn)作），日常的保全、檢查、維修等保全工作由保全負(fù)責(zé)人員全權(quán)負(fù)責(zé)。3、在TPM，全員參與的小集團(tuán)活動(dòng)——與職制一體化的小集團(tuán)活動(dòng)中，從經(jīng)營層、中間層到全員的參與，這稱為“重復(fù)小集團(tuán)活動(dòng)”。美式PM不組織全員參與的小集團(tuán)活動(dòng)。（1）TPM形成的基礎(chǔ)TPM的提出是建立在美國的生產(chǎn)維修體制的基礎(chǔ)上，同時(shí)也吸收了英國設(shè)備綜合工程學(xué)、中國鞍鋼憲法中里群眾參與管理的思想。在非日本國家，由于國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內(nèi)的生產(chǎn)維修活動(dòng)，以提高設(shè)備的全面性能。（2）設(shè)備綜合工程學(xué)丹尼斯·帕克斯的這篇報(bào)告引起全球設(shè)備管理領(lǐng)域的重大改革，使設(shè)備管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)期——設(shè)備綜合管理時(shí)期。他所提出的設(shè)備綜合工程學(xué)也成了設(shè)備綜合管理的主要代表理論。TPM與設(shè)備綜合工程學(xué)在本質(zhì)上是一致的，只不過TPM更具操作性，設(shè)備綜合工程學(xué)更具理論性。（3）“鞍鋼憲法”鞍鋼憲法——兩參一改三結(jié)合工人參與管理干部參加勞動(dòng)改進(jìn)不合理制度事事結(jié)合處處結(jié)合時(shí)時(shí)結(jié)合8.TPM的特點(diǎn)

TPM的特點(diǎn)就是三個(gè)“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。全效率：指設(shè)備壽命周期費(fèi)用評(píng)價(jià)和設(shè)備綜合效率。全系統(tǒng)：指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個(gè)方法都要包括在內(nèi)。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全員參加：指設(shè)備的計(jì)劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動(dòng)。9.TPM的目標(biāo)

TPM的目標(biāo)可以概括為四個(gè)“零”，即停機(jī)為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。停機(jī)為零：指計(jì)劃外的設(shè)備停機(jī)時(shí)間為零。計(jì)劃外的停機(jī)對生產(chǎn)造成沖擊相當(dāng)大，使整個(gè)生產(chǎn)品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費(fèi)。計(jì)劃時(shí)間要有一個(gè)合理值，不能為了滿足非計(jì)劃停機(jī)為零而使計(jì)劃停機(jī)時(shí)間值達(dá)到很高。廢品為零：指由設(shè)備原因造成的廢品為零。“完美的質(zhì)量需要完善的機(jī)器”，機(jī)器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，而人是保證機(jī)器好壞的關(guān)鍵。事故為零：指設(shè)備運(yùn)行過程中事故為零。設(shè)備事故的危害非常大，影響生產(chǎn)不說，可能會(huì)造成人身傷害，嚴(yán)重的可能會(huì)“機(jī)毀人亡”。速度損失為零：指設(shè)備速度降低造成的產(chǎn)量損失為零。由于設(shè)備保養(yǎng)不好，設(shè)備精度降低而不能按高速度使用設(shè)備，等于降低了設(shè)備性能。10.TPM的基本理念（1）全面提高企業(yè)管理水平：樹立成本概念、安全事故為“0”、不合格品為“0”、設(shè)備故障為“0”；（2）預(yù)防理念：維修預(yù)防（MP）/預(yù)防維修（PM）/改善性維修（CM）；（3）全員參與：小組活動(dòng)、操作員工的自主維護(hù)；（4）注意現(xiàn)場現(xiàn)物：設(shè)備的目視化管理、整潔的工作環(huán)境；（5）自動(dòng)化、無人化：構(gòu)建自動(dòng)化程度高的生產(chǎn)現(xiàn)場。11.TPM的五要素（1）TPM致力于設(shè)備綜合效率最大化的目標(biāo)；（2）TPM在整個(gè)設(shè)備一生建立徹底的預(yù)防維修體制；（3）TPM由各部門共同推行（包括工程、生產(chǎn)、維修等部門）（4）TPM涉及到每個(gè)雇員，從最高管理者到現(xiàn)場工人；（5）TPM是通過動(dòng)機(jī)管理，即自主的小組活動(dòng)來推動(dòng)的。12.什么是TPM的三個(gè)“全”？將TPM五個(gè)要素再進(jìn)一步歸納，第一個(gè)要素可以簡稱為“全效率”，第二個(gè)要素簡稱為“全系統(tǒng)”，三、四、五項(xiàng)從橫向、縱向和基層的最小單元描述了“全員”的概念。三個(gè)“全”之間的關(guān)系為：全員參與為基礎(chǔ)，全系統(tǒng)的預(yù)防維修為載體，全效率為目標(biāo)。13.TPM的基石5S活動(dòng)--5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動(dòng)是一項(xiàng)基本活動(dòng)，是現(xiàn)場一切活動(dòng)的基礎(chǔ)，是推行TPM階段活動(dòng)前的必須的準(zhǔn)備工作和前提，是TPM其他各支柱活動(dòng)的基石。14.TPM的“5S”（1）整理—取舍分開，取留舍棄。

（2）整頓—條理擺放，取用快捷。

（3）清掃—清掃垃圾，不留污物。

（4）清潔—清除污染，美化環(huán)境。

（5）素養(yǎng)—形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。

6S，增加安全(SAFETY)。

7S，增加節(jié)約(SAVING)。

8S，增加服務(wù)(SEVICE)15.TPM的兩大保證1)多方位的、不間斷的持續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)2）貫穿始終的不斷持續(xù)地改善這兩項(xiàng)是TPM能成功實(shí)施的保證。20世紀(jì)60年代，日本以美國的PM為基礎(chǔ)，開展了獨(dú)特的TPM管理活動(dòng)，收到了令人矚目的成就。TPM起初是從生產(chǎn)部門展開，80年代以后逐步擴(kuò)展成為全公司的TPM。71年，日本設(shè)立了全日本TPM獎(jiǎng)，豐田公司的下屬企業(yè)日本電裝公司首先得獎(jiǎng)。全球第一家通過TPM認(rèn)證的企業(yè)也是日本豐田電裝公司80年代：TPM作為一套有效的企業(yè)管理體系，得到了廣泛認(rèn)同，世界上許多公司引進(jìn)了TPM系統(tǒng)。與此同時(shí)，TPM本身也在不斷發(fā)展完善，拓展為全公司（包括非生產(chǎn)部門）、全員參與的管理行為。從最初的設(shè)備維護(hù)管理，發(fā)展到安全、健康、環(huán)保、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈、人事培訓(xùn)和辦公室管理等各個(gè)領(lǐng)域，形成了一套綜合性的企業(yè)管理體系。90年代：全世界的制造企業(yè)都開始推行TPM。16.TPM的成長和發(fā)展?fàn)顩rTPM的發(fā)展1事后維修

(BM:BreakdownMaintenance）故障后再維護(hù)；

1950年以前2

改良維修(CM:CorrectiveMaintenance）查找薄弱部位對其進(jìn)行改良

1950年以后3預(yù)防維修

(PM:PreventiveMaintenance）對周期性故障提出的維護(hù)

1955年前后4維修預(yù)防

（MP:MaintenancePrevention）設(shè)計(jì)不發(fā)生故障的設(shè)備，設(shè)備FMEA1961年前后

5

生產(chǎn)維修（PM:ProductiveMaintenance）綜合上述維護(hù)方法，系統(tǒng)的維護(hù)方案

1962年前后6

全面生產(chǎn)維護(hù)

(TPM:TotalProductiveMaintenance)

全員參加型的保養(yǎng)

1980年以后

全員生產(chǎn)保全時(shí)代（TPM）1989年，TPM被重新定義為廣義的TPM，它是指以建立不斷追求生產(chǎn)效率最高境界的企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)到第一線員工全員參與的創(chuàng)新小組改善活動(dòng)，構(gòu)筑預(yù)防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗發(fā)生的良好機(jī)制，最終達(dá)成損耗的最小化和效益的最大化。

供應(yīng)鏈的TPM時(shí)代2000年開始，TPM已經(jīng)跨行業(yè)國際化發(fā)展。TPM并不是只屬于日本的產(chǎn)業(yè)界，世界各地對TPM的關(guān)心逐年升高。這時(shí)它也不只是在某個(gè)企業(yè)實(shí)施，它逐漸向服務(wù)、流通等行業(yè)發(fā)展，逐步優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。（二）實(shí)施TPM的效果

為什么TPM在日本及至全世界都得到承認(rèn)并不斷發(fā)展呢？這主要是因?yàn)閷?shí)行TPM，可以使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和廣告效應(yīng)；可以充分發(fā)揮設(shè)備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會(huì)形象。自從TPM在日本和世界國企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)。20世紀(jì)60年代初日本引進(jìn)了通用電氣公司創(chuàng)建的預(yù)防維修體制。如同質(zhì)量管理與零故障管理的引進(jìn)一樣，日本人改進(jìn)和發(fā)展了預(yù)防維修模式，使之更加適應(yīng)日本企業(yè)的實(shí)際。日本設(shè)備維修協(xié)會(huì)副主席中島青一在全日本積極推動(dòng)TPM，被稱為TPM之父，他就TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認(rèn)為是維護(hù)和生產(chǎn)管理領(lǐng)域內(nèi)的圣經(jīng)。雖然中島青一的書是針對日本企業(yè)的特點(diǎn)寫的，但是TPM模式已被視為20世紀(jì)一種最為有效的設(shè)備管理手段，為提高自身的設(shè)備管理水平，許多國家的企業(yè)紛紛從日本引進(jìn)TPM模式。目前，日本已在這一領(lǐng)域占據(jù)了無可爭議的優(yōu)勢。在日本，企業(yè)廣泛地開展了TPM活動(dòng)。一個(gè)大型企業(yè)的董事長選擇自己企業(yè)供貨商的前提就是必須建立TPM管理系統(tǒng)，而這些供貨商又同樣要求自己的員工必須掌握TPM方法。TPM模式實(shí)際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作。建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實(shí)際情況的TPM計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同部門的需求再規(guī)劃出TPM實(shí)施進(jìn)程。按照日本人的觀點(diǎn)，TPM模式的引進(jìn)需要大量的時(shí)間、精力和金錢，因而必須取得企業(yè)高層的支持才能成功。必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在TPM模式取得成效之前，不僅在時(shí)間、精力等方面的消耗是巨大的，而且企業(yè)文化也將發(fā)生變化。TPM成功效益

TPM給企業(yè)帶來的效益體現(xiàn)在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)、安全與環(huán)境保護(hù)以及職工的勞動(dòng)情緒等方面：成本生產(chǎn)率安全/環(huán)境庫存周轉(zhuǎn)勞動(dòng)情緒企業(yè)形象與信譽(yù)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)TPM可以使企業(yè)受益匪淺質(zhì)量TPM的效果有形的效果無形的效果P—①附加價(jià)值生產(chǎn)性1.5-2倍增加；②突發(fā)故障件數(shù)由1/10降為1/250;③設(shè)備綜合效率提高1.5—2倍。Q—①工程不良率減少1/10；②保管部索賠減少1/4。C—制造成本節(jié)約30%。D—產(chǎn)品、在制品庫存減少一半。S—企業(yè)災(zāi)害“0”、公害“0”。M—改善提案數(shù)月均達(dá)5—10件。①養(yǎng)成自主管理的習(xí)慣，即遵守“自己的設(shè)備是自己維護(hù)”的意識(shí)。②實(shí)現(xiàn)故障“0”、不良“0”，員工在推行中增加自信。③改變制造中漏油、粉塵的現(xiàn)象，造就整潔、明亮的現(xiàn)場。④給工廠訪問者好的企業(yè)形象，有利于營銷活動(dòng)。TPM實(shí)施案例1.日本的西尾泵廠在實(shí)施TPM之前，每月故障停機(jī)時(shí)700多次。在TPM推行之后的1982年，已經(jīng)做到無故障停機(jī)，產(chǎn)品質(zhì)量也提高到100萬件僅有11件次品，西尾泵廠被譽(yù)為“客廳工廠”。2.日本NISSAN汽車公司：實(shí)施TPM四年，產(chǎn)品的一次合格率提高了70%，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高50%，設(shè)備綜合效率提高30%，設(shè)備故障率減少80%。3.意大利的一家公司：推進(jìn)TPM三年，生產(chǎn)率增長33.9%,機(jī)器故障減少95.8%,局部停機(jī)減少78%,潤滑油用量減少39%,維修費(fèi)用減少17.4%,工作環(huán)境大大改善,空氣粉塵減少90%4.加拿大WTG汽車公司：推行TPM三年時(shí)間，其金屬加工線每月故障停機(jī)從10h降到2.5h，每月計(jì)劃停機(jī)時(shí)間從54h降到9h，其活動(dòng)頂生產(chǎn)線廢品減少68%。5.英國Lever兄弟公司：通過TPM節(jié)約成本280萬英磅，TPM投入9萬英磅，設(shè)備綜合效率：清潔劑從76%提高到92%，香皂從54%提高到80%。案例5：三星與TPM

三星公司是著名的世界500強(qiáng)跨國公司，旗下有一家生產(chǎn)彩電和電腦用顯像管的公司--深圳三星視界，自1996年投產(chǎn)以來，產(chǎn)銷量每年都以30%驚人的速度在增長。目前電腦用顯象管17英寸CDT單線日產(chǎn)量超過一萬只，相當(dāng)于8.3秒生產(chǎn)一只管子，直通率達(dá)到96%，工序合格率99.99%。正因?yàn)橛羞@些卓越的指標(biāo)，在前幾年彩電價(jià)格戰(zhàn)中，上游企業(yè)幾乎全線虧損，而深圳三星視界卻連續(xù)三年獲得10%以上的純利潤。連續(xù)三年保持全行業(yè)世界最好。

有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）

品質(zhì)不良：減少一倍（1997-2001年）

平均無故障時(shí)間（MTBF）：30小時(shí)（1997年）延長到316小時(shí)（2001年）

平均故障等待時(shí)間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）

改善提案：件數(shù)提高50倍（1997-1999年）

人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：提高20%（1999-2001年）

質(zhì)量成本：降低39%（1999-2002年）

索賠件數(shù)：減少75%（1999-2001年）

另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。

無形成果如下：

●企業(yè)的形象方面：

明亮的現(xiàn)場使顧客感動(dòng)，間接帶來定單和好評(píng)。

●企業(yè)的文化方面：

建立先進(jìn)的與國際接軌的革新文化；

形成活性化的企業(yè)文化。

●其它方面：

全員意識(shí)的徹底變革；

上下內(nèi)部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；

增強(qiáng)了員工自主管理的自信感；

改善成果使員工有成就感和滿足感；

技能水平明顯提高；

作為一種營銷手段穩(wěn)定客戶定單。制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法

追求卓越的現(xiàn)場管理建設(shè)一流的供應(yīng)鏈做產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者世界制造業(yè)的楷模——日本豐田日本豐田等企業(yè)成功的關(guān)鍵是：（1）追求精細(xì)化管理。（2）維護(hù)管理工具。（3）注重人才的培養(yǎng)

“管理無秘密”，管理大師德魯克這樣告訴我們。豐田之道也沒秘密，它之所以現(xiàn)在強(qiáng)大，并且還將繼續(xù)強(qiáng)大，核心動(dòng)力就在于“趨于至善”精神—不斷地改善、不斷地進(jìn)步、不斷地趨近完美，每一天、每一月、每一年都向極致靠攏，涓涓細(xì)流終會(huì)匯成大海。如果從這個(gè)角度去分析，中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力：（1）精益的生產(chǎn)理念，每日進(jìn)步1%的精神；（2）精細(xì)的服務(wù)意識(shí)，將無形的服務(wù)做到有形的極致；（3）精確的管理制度，真正授權(quán)予人，全面激發(fā)員工的責(zé)任感與工作能力。

豐田成功的關(guān)鍵關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經(jīng)營思想。Kaizen是一個(gè)日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)。這一方法是指企業(yè)通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工。設(shè)計(jì)過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。在這個(gè)過程中,企業(yè)可利用Kaizen來逐步降低成本,以達(dá)到或超過這一目標(biāo),并分階段、有計(jì)劃地達(dá)到預(yù)定的利潤水平。

正是因?yàn)槿绱?今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象，在一般的工廠你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產(chǎn)過程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量……這一切都是在完美的環(huán)境中進(jìn)行的。豐田精益制造的核心原則是“一個(gè)流”—無間斷生產(chǎn)流程，其目的是為了杜絕浪費(fèi)。從新車型設(shè)計(jì)、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個(gè)過程都實(shí)行無縫式流程。這種“無縫”不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)線上，還體現(xiàn)在各個(gè)部門之間的溝通中。當(dāng)顧客下單時(shí)，流程終端馬上做出反應(yīng)，同時(shí)不多不少地指出顧客訂單所需要的所有原材料。接著將這些原材料送往供貨工廠，工人立即加工零部件，然后輸送至另一個(gè)工廠，由工人立即組裝，最后完成產(chǎn)品送抵客戶手中。豐田的成功與TPM的價(jià)值TMP是追求極限的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益，推行TPM能夠讓企業(yè)獲得質(zhì)量、成本和速度的優(yōu)勢，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)、提升企業(yè)制造競爭力的目的。目前，世界上大多數(shù)大型制造企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了TPM系統(tǒng)，無論從生產(chǎn)管理和人員管理上，TPM系統(tǒng)都是一套優(yōu)秀的管理系統(tǒng)和方法。在逐步實(shí)施TPM的條件下，帶給企業(yè)的不僅是生產(chǎn)效率和品質(zhì)的提升以及客戶滿意度的提高，更重要的是企業(yè)員工的自我管理意識(shí)和企業(yè)文化的滲透，以企業(yè)為榮的歸屬感和自發(fā)維護(hù)企業(yè)生產(chǎn)的意識(shí)。所以，TPM的推行無疑將帶給企業(yè)最大的價(jià)值。日本豐田等公司的成功經(jīng)驗(yàn)充分說明了TPM的價(jià)值（三）TPM基本架構(gòu)和管理體系70TPM的八大支柱5STPM小組活動(dòng)

計(jì)劃保全前期管理

個(gè)別改善

教育訓(xùn)練

品質(zhì)保全

間接部門效率化

安全與衛(wèi)生

自主保全核心是全員參與,預(yù)防為主零故障、零不良、零損失、零災(zāi)害企業(yè)經(jīng)營效率化世界一流企業(yè)個(gè)別改善自主保全專業(yè)保全開發(fā)管理品質(zhì)保全人才培養(yǎng)事務(wù)改善環(huán)境改善5S，合理化建議活動(dòng)企業(yè)的體質(zhì)改善現(xiàn)場的體質(zhì)改善人員的體質(zhì)改善系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化簡化合理化企業(yè)競爭力全面提升故障“0”、不良“0”、“災(zāi)害0”TPM的八大支柱之一：個(gè)別改善1、實(shí)施個(gè)別改善的意義（1）根據(jù)木桶原理，迅速找到企業(yè)的短板，并給予改善，這樣做能夠用最小的投入，產(chǎn)生最大的效果，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度給員工良好的示范及為活動(dòng)熱身。（2）TPM導(dǎo)入初期，大家對其將來所能產(chǎn)生的效果是有疑慮的，不同的人對TPM的接受程度是有差異的。選擇支持TPM的某個(gè)模塊或者某個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)，就能夠集中有限的力量給予局部突破，既為推行人員積累第一手經(jīng)驗(yàn)，也給企業(yè)上下增添信心。2.個(gè)別改善的實(shí)施內(nèi)容1）零故障的改善方法(1)故障的定義所謂的故障就是設(shè)備失去應(yīng)有的機(jī)能。與臺(tái)風(fēng)、地震等自然災(zāi)害不同，設(shè)備故障完全是人為引起的，是由于設(shè)備的生產(chǎn)方法、使用方法、保全方法不當(dāng)而造成的故障就像是冰山一角水下面潛藏著的垃圾、污垢、原材料的積垢、磨損、松動(dòng)、破損、腐蝕、變形、瑕疵、裂縫、溫度、震動(dòng)、聲音異常等隱患。這些潛在的隱患不斷在發(fā)展變化，逐漸成為故障。

(2)設(shè)備故障的原因①設(shè)備使用、管理部門不關(guān)心◆制造部門不關(guān)心故障。在企業(yè)里，制造部門不關(guān)心設(shè)備發(fā)生的故障，這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。為什么會(huì)這樣呢?因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為故障是保全部門的問題，和制造部門關(guān)系不大。作為制造部門，我只要管好員工就可以了。◆保全部門不關(guān)心使用。保全部門對于操作者如何使用，包括作業(yè)方法是否合適，對品質(zhì)是否有影響等不關(guān)心。設(shè)備的故障經(jīng)常困擾制造部門，但是為什么保全部門會(huì)不關(guān)心呢?主要認(rèn)為運(yùn)行才需要管理，其他事項(xiàng)與自己沒關(guān)系，那都是別人沒有做好。造成很多設(shè)備提前“退休”。只有實(shí)行誰使用誰管理，讓設(shè)備使用者進(jìn)行清掃、點(diǎn)檢、補(bǔ)油、緊固，包括更換零部件等工作，才能夠通過日常的密切接觸發(fā)現(xiàn)一些問題，然后請保全部門根據(jù)這些問題采取確實(shí)的對策。只有兩個(gè)部門同心協(xié)力才有可能做到防患于未然。②未對故障進(jìn)行詳細(xì)的分析

為什么機(jī)器停止了運(yùn)轉(zhuǎn)？

機(jī)器超負(fù)荷或保險(xiǎn)斷了

為什么會(huì)超負(fù)荷？

軸承潤滑不夠

為什么軸承潤滑不夠

潤滑油機(jī)工作不充分

為什么它工作不充分？

潤滑油機(jī)的軸磨壞了在咔噠咔噠響

為什么軸磨壞了

沒有過濾器，碎金屬進(jìn)來了12345

如果不問五次為什么，保險(xiǎn)或軸承可能被換。

如果不裝上過濾器問題將再次出現(xiàn)。③預(yù)知保全的對應(yīng)能力弱預(yù)知保全是對設(shè)備的構(gòu)成、部件定期長時(shí)間觀測，把握測定值的變化，對發(fā)展趨勢做相應(yīng)分析，然后預(yù)測將來可能發(fā)生的異常。預(yù)知保全的對應(yīng)能力弱也是設(shè)備故障的主要原因之一。(3)設(shè)備零故障的考慮方向①故障分類整理

減少簡單故障數(shù)是降低整體故障數(shù)的重點(diǎn)。通過對很多企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的故障內(nèi)容進(jìn)行分類和分析，發(fā)現(xiàn)占70％的是簡單故障，30％是需要專業(yè)知識(shí)才能解決的故障。減少70％的簡單故障，設(shè)備保全部門才有充分的時(shí)間去做一些再發(fā)防止，然后進(jìn)行改良保全活動(dòng)。簡單故障是：

沒有及時(shí)加油，而導(dǎo)致部件燒壞；線壓住了或者線斷了；加油、加水不當(dāng)導(dǎo)致滲漏；承重部位開裂等等。對每臺(tái)設(shè)備故障發(fā)生現(xiàn)象趨向性把握，然后按設(shè)備群、發(fā)生部位等分類進(jìn)行整理，從而就能了解設(shè)備的整體發(fā)展趨勢。故障問題的層別

按生產(chǎn)線、設(shè)備群進(jìn)行層別明確因?yàn)楣收弦甬a(chǎn)量低、設(shè)備綜合效率低下的生產(chǎn)線、設(shè)備群，然后給保全部門一個(gè)重點(diǎn)指向，便于推行自主保全活動(dòng)。

根據(jù)問題發(fā)生部位層別對故障的發(fā)生部位進(jìn)行分類整理，比如緊固部分、潤滑部分、驅(qū)動(dòng)部分、氣壓、油壓、電器制動(dòng)、傳感等部位，這樣就可以確定我們的重點(diǎn)課題。

對故障類別層別故障可以進(jìn)行相應(yīng)的分類，如破裂、破損、變型、磨損、腐蝕、泄露、生銹等等，這些現(xiàn)象是改良保全(壽命延長、再發(fā)防止)的重點(diǎn)課題。

按原因?qū)觿e根據(jù)故障原因進(jìn)行分類整理。是基本要求不具備，還是使用條件不具備；是劣化復(fù)原不到位，還是設(shè)備設(shè)計(jì)上不具備，又或是能力不足。對這些進(jìn)行分類，確定設(shè)備管理上的弱點(diǎn)，明確今后的重點(diǎn)課題。

按通過自主保全活動(dòng)能否控制來層別一種是可以通過自主保全活動(dòng)可以防止的，另外一種是需要通過專業(yè)保全才能夠防止的。對故障問題也可以這樣進(jìn)行相應(yīng)的分類整理。(3)設(shè)備零故障的考慮方向②故障解析和問題處置(3)設(shè)備零故障的考慮方向③遵守基本要求

基本要求指設(shè)備的清掃、潤滑、緊固三要素。遵守基本要求是防止設(shè)備的劣化，以及故障原因分析的一項(xiàng)重要活動(dòng)。④保證使用條件要使設(shè)備正常發(fā)揮應(yīng)有的能力，合適的使用條件是非常必要的。完全保證油壓系統(tǒng)、油溫、油量、壓力、異物有無混入、酸堿度、電器系統(tǒng)、監(jiān)測儀器、通用零部件等這些相應(yīng)條件，是非常重要的。另外還要明確設(shè)備額定的運(yùn)轉(zhuǎn)、操作、負(fù)荷條件，并嚴(yán)格遵守。只有保證設(shè)備的使用條件、加工條件穩(wěn)定才能滿足設(shè)備的加工精度要求，而且能防止發(fā)生故障。⑤劣化復(fù)原一般的故障對策是對設(shè)備、工裝夾具的劣化進(jìn)行改善，對故障容易出現(xiàn)的部位給予目視化管理。⑥改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)當(dāng)遵守了基本要求，但設(shè)備的壽命還是很短；點(diǎn)檢、檢查和復(fù)原等方法我們都試過了以后，故障還是反復(fù)發(fā)生，保全費(fèi)用仍然居高不下，這時(shí)我們應(yīng)該思考是否與設(shè)備的設(shè)計(jì)弱點(diǎn)有很大的關(guān)系。⑦提升運(yùn)行、保全的技能我們要針對設(shè)備的特性，對運(yùn)行、保全人員實(shí)行重點(diǎn)教育訓(xùn)練，讓他們真正掌握所需的技能，減少人為失誤的發(fā)生，轉(zhuǎn)變?nèi)说男膽B(tài)是首要工作。

3.個(gè)別改善開展步驟TPM在導(dǎo)入準(zhǔn)備期間，管理者要用樣板設(shè)備進(jìn)行示范。在準(zhǔn)備階段，應(yīng)準(zhǔn)備好幾個(gè)作為工作現(xiàn)場的樣板。樣板應(yīng)在各部門分別選擇，推行骨干、區(qū)域管理人員等務(wù)必要為樣板的建立成立專門小團(tuán)隊(duì)。通過這個(gè)專門小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來開展個(gè)別改善的活動(dòng)。

步驟活動(dòng)內(nèi)容準(zhǔn)備階段P第一步：對象設(shè)備、生產(chǎn)線的選定☉

瓶頸線、工程設(shè)備中損失較多的項(xiàng)目☉

水平開展價(jià)值較大的項(xiàng)目第二步：組成研究小團(tuán)隊(duì)☉

部門管理者作為領(lǐng)導(dǎo)(部門的樣板以部長為領(lǐng)導(dǎo),科的樣板以科長為領(lǐng)導(dǎo))☉

加入技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)部門，協(xié)同作戰(zhàn)☉

小團(tuán)隊(duì)在TPM推進(jìn)事務(wù)局登記、成立第三步：對現(xiàn)狀損失的把握☉

把握并明確損失的現(xiàn)狀☉

分析損失數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)的先收集數(shù)據(jù)步驟活動(dòng)內(nèi)容實(shí)施階段D第四步：完善課題及設(shè)定目標(biāo)☉根據(jù)現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果，選定改進(jìn)的課題☉以損失為零為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)及時(shí)間第五步：制定計(jì)劃草案☉形成解析、對策草案，改善實(shí)施等順序，日程的實(shí)施計(jì)劃☉最高領(lǐng)導(dǎo)審核第六步：對現(xiàn)狀損失的把握☉為改善而進(jìn)行的解析、調(diào)查、實(shí)驗(yàn)等一切技法的活用和固有技術(shù)的發(fā)揮，改善草案的評(píng)價(jià)☉追求直至目標(biāo)完成為止的改善方案第七步：改善實(shí)施☉以對策草案為依據(jù)實(shí)施對策☉必要的場合進(jìn)行預(yù)算處理步驟活動(dòng)內(nèi)容檢查階段C第八步：效果確認(rèn)☉改善實(shí)施后，確認(rèn)對各損失的效果☉如果效果不明顯，則重新制定改善計(jì)劃提升階段A第九步：固化、標(biāo)準(zhǔn)化☉切實(shí)實(shí)行技術(shù)對策(為防止回到原點(diǎn)而進(jìn)行的物質(zhì)性對策)☉實(shí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保全標(biāo)準(zhǔn)等必要的標(biāo)準(zhǔn)化☉為防止再次發(fā)生進(jìn)行教育☉最高領(lǐng)導(dǎo)審核第十步：水平開展☉同一生產(chǎn)線、工程、設(shè)備的水平開展☉下一生產(chǎn)線的選擇，改善活動(dòng)的開展TPM的八大支柱之二：自主保全1.實(shí)施自主保全的意義自主保全是設(shè)備使用部門在設(shè)備管理部門的指導(dǎo)和支持下，自行對設(shè)備實(shí)施日常管理和維護(hù)。實(shí)施自主保全是自主管理最基本的要求；

1）操作者最熟悉設(shè)備當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)異常，設(shè)備的操作使用者，即操作員最了解前因后果。設(shè)備操作者自己不愛惜自己的設(shè)備，僅靠專業(yè)設(shè)備管理人員來定期檢查維護(hù)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的2）日常預(yù)防事半功倍設(shè)備的故障一般分為兩種：自然老化引發(fā)的故障：由于設(shè)備的運(yùn)行、負(fù)荷、時(shí)間等物理、化學(xué)原因而引起的壽命降低和性能劣化；人為造成的故障：使用不當(dāng)、保養(yǎng)不善、損壞性維修或其它人為原因引起的性能降低或壽命降低。現(xiàn)場專家對故障的研究結(jié)果表明以上的兩類故障有70％是可以通過事先的點(diǎn)檢(緊固螺絲、及時(shí)正確補(bǔ)油、清掃清潔)來發(fā)現(xiàn)，并加以避免的。3）加強(qiáng)員工的自主管理能力推行自主保全有以下三方面的積極意義：◆員工通過學(xué)習(xí)設(shè)備的基本知識(shí)，能進(jìn)行正確的操作，減少故障、不良的發(fā)生；

◆員工掌握點(diǎn)檢技能，能夠早期發(fā)現(xiàn)異常，事前防止故障、不良的發(fā)生；

◆通過日常的自主保全，能夠提高異常的發(fā)現(xiàn)、修復(fù)、改善技能，達(dá)到設(shè)備利用的極限化。所以，設(shè)備實(shí)行“誰使用誰管理”的原則，推行自主保全活動(dòng)，對設(shè)備故障的預(yù)防和綜合效率的提升具有重要意義。2.自主保全的本質(zhì)1）清掃就是點(diǎn)檢通過和設(shè)備的“親密接觸”，可以發(fā)現(xiàn)異常及缺陷。如：松動(dòng)、磨損、偏移、震動(dòng)、聲音異常、發(fā)熱、漏油、漏水及漏氣等。

2）設(shè)備日常管理制度化(8定)定項(xiàng)定點(diǎn)定標(biāo)定期定人定法定量定記錄分析改進(jìn)3.自主保全開展的程序步驟第一步驟：初期清掃(清掃檢查)TPM中所說的清掃，不僅要除去設(shè)備表面的污物，還要對外罩里的機(jī)械裝置部分(設(shè)備內(nèi)部)的垃圾、污垢進(jìn)行徹底的清除，只有這樣才能減少故障和品質(zhì)不良。單純的清掃也是不夠的。清掃就是點(diǎn)檢，只要是能觸及看到的地方，部件的松弛、受損、裂縫等隱患都能被發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)了這些隱患時(shí)，要做好標(biāo)記。方法如果是自己能解決的問題，就自行修復(fù)。螺絲松了就擰緊它，沒有油了就補(bǔ)油。自己不能修復(fù)時(shí)，就交給專門的維修部門進(jìn)行修復(fù)。修復(fù)以后就把標(biāo)記取掉我們可能經(jīng)常聽見員工這么說：“因?yàn)楣ぷ骱苊Γ詻]有時(shí)間進(jìn)行檢查和清掃。”如果因?yàn)楣ぷ髅Χ鲆暼粘５木S護(hù)和點(diǎn)檢，那么就會(huì)經(jīng)常發(fā)生設(shè)備突然故障、驟然停機(jī)等事件，導(dǎo)致效率下降。如此一來會(huì)使工作更加忙碌。為了消除由于設(shè)備故障等而產(chǎn)生的時(shí)間上的損失，應(yīng)該先停下設(shè)備進(jìn)行清掃和檢查。目前國際上出現(xiàn)很多無塵化、無人化的“無人化”工廠。所謂無人化工廠也并非真正沒有人，而是自動(dòng)化的程度非常高，工作人員數(shù)量很少。日本人說，無人始于無塵，也就是說，高度自動(dòng)化的企業(yè)若能真正保證無人運(yùn)轉(zhuǎn)順利，穩(wěn)定，首先就是要做到無塵。第一步驟：初期清掃(清掃檢查)灰塵附著氧化腐蝕生銹接口松動(dòng)脫落變形斷裂發(fā)生故障灰塵的危害第二步驟：發(fā)生源、問題點(diǎn)的對策生產(chǎn)現(xiàn)場每天都會(huì)增加一些非必需品和粉塵，不管如何努力清掃，現(xiàn)場很快又臟了。日復(fù)一日員工就失去了再清掃的熱情。所以，要考慮對污染發(fā)生源采取對策，從根本上解決問題。第三步驟：自主保全基準(zhǔn)的制定為確保在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行清掃、補(bǔ)油、點(diǎn)檢，員工可以制作一個(gè)能夠遵守的自主保全基準(zhǔn)。比如每天開始上班的10分鐘，周末30分鐘進(jìn)行清掃、加油、緊固、更換配件等內(nèi)容。制定這樣的時(shí)間表對于自主保全實(shí)施的制度化、習(xí)慣化是很有必要的。只有保證了時(shí)間、人員、方法，自主保全實(shí)施才成為可能第四步驟：總檢查在這一階段中，要無遺漏地找出潛在的小缺陷，能夠自己進(jìn)行修理的小毛病就自己修理，復(fù)雜的需要保全部門修理的就交給保全部門修理。第四步驟又進(jìn)一步分成了幾個(gè)小步驟。如按設(shè)備構(gòu)造來區(qū)分：．螺釘和螺母．空氣、水、蒸汽．驅(qū)動(dòng)、傳動(dòng)．電氣．油壓．空氣壓力等等每個(gè)小步驟，例如，對于螺釘和螺母，負(fù)責(zé)設(shè)備的螺釘和螺母的總檢查，也就是把所有的螺釘螺母進(jìn)行徹底檢查，指出其松動(dòng)等小毛病，并進(jìn)行修復(fù)。修復(fù)了的螺釘螺母貼上合格標(biāo)簽。就如今后一看合格標(biāo)簽就能馬上知道松動(dòng)的地方一樣，這就是“一目了然”的管理。

第五步驟：自主檢查在這一步驟，要重新修改在第三步驟制成的自主保全時(shí)間計(jì)劃和在第四步驟對各總檢查項(xiàng)目而制成的臨時(shí)檢查基準(zhǔn)，為在目標(biāo)時(shí)間內(nèi)能夠確實(shí)實(shí)施各項(xiàng)維持活動(dòng)，制定并實(shí)施有效率的基準(zhǔn)。第六步驟：標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、檢查基準(zhǔn)書、作業(yè)日報(bào)、確認(rèn)表等。TPM的八大支柱之三：專業(yè)保全1.專業(yè)保全的定義以設(shè)備管理部門為中心而進(jìn)行的設(shè)備管理活動(dòng)稱為“專業(yè)保全”。專業(yè)保全一般按計(jì)劃實(shí)施和推進(jìn)，所以又稱“計(jì)劃保全”。專業(yè)保全的根本目的是降低維持設(shè)備一生的總成本，提高生產(chǎn)性，也就是以最少的成本最大化發(fā)揮設(shè)備最佳的性能。推行TPM時(shí)，在有專門保全部門，并推行計(jì)劃保全的企業(yè)，只需要重新確認(rèn)并完善原有體系。但在未實(shí)施的企業(yè)，則必須設(shè)置專門的保全部門，開始初步的計(jì)劃保全體制。TPM的八大支柱之四：開發(fā)管理1.開發(fā)管理的由來

“簡單方便的產(chǎn)品設(shè)計(jì)”也就是追溯到產(chǎn)品開發(fā)階段，已經(jīng)開始了防患于未然的活動(dòng)了。這樣不僅是生產(chǎn)部門，產(chǎn)品開發(fā)部門也參與到TPM的開展中去了。開發(fā)管理是指對設(shè)備及生產(chǎn)從概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、試生產(chǎn)、評(píng)價(jià)等一系列量產(chǎn)前期的控制活動(dòng)。2.開發(fā)管理的目的在確保產(chǎn)品基本機(jī)能的同時(shí)，達(dá)到在生產(chǎn)階段品質(zhì)保證的簡易化、操作的方便化以及自動(dòng)化。3.開發(fā)管理的基本內(nèi)容防止一切阻礙生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的損失于未然，這被稱為MP（保全預(yù)防）設(shè)計(jì)。MP設(shè)計(jì)應(yīng)具備的基本性質(zhì)，必須使之滿足信賴性、保全性、自主保全性、節(jié)省資源性、安全性等要求。TPM的八大支柱之五：品質(zhì)保全品質(zhì)保全需要：無不良的條件設(shè)定和無不良條件管理（1）無不良的條件設(shè)定品質(zhì)保全展開首先需要進(jìn)行無不良條件設(shè)定。如：（2）無不良的條件管理無不良條件的管理可以通過工藝設(shè)計(jì)來達(dá)成。如：3.推進(jìn)品質(zhì)保全的步驟TPM與TQM的區(qū)別

TQM的定義是，一個(gè)以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。菲根堡姆對TQM的定義為：“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。堅(jiān)持不斷地改進(jìn)TQM是一種永無止境的工作，“沒有最好，只有更好”。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，確保獲取對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。

各類企業(yè)通過IS09000認(rèn)證的比例

20世紀(jì)80年代后期以來，全面質(zhì)量控制得到了進(jìn)一步的擴(kuò)展和深化，逐漸由早期的TQC(TotalQualityControl)演化成為TQM(TotalQualityManagement)，其含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義上的質(zhì)量管理的領(lǐng)域。W?愛德華?德明博士作為一名統(tǒng)計(jì)學(xué)家，最初只是負(fù)責(zé)教授日本人如何在其制造業(yè)中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，進(jìn)而如何利用其數(shù)據(jù)結(jié)果，在制造過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量。最初的統(tǒng)計(jì)過程及其產(chǎn)生的質(zhì)量控制原理受到日本人職業(yè)道德的影響，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了TQM。TPM將維修變成了企業(yè)中必不可少的重要組成部分，維修停機(jī)時(shí)間成了工作日計(jì)劃表中不可缺少的一項(xiàng)，維修也不再是一項(xiàng)沒有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個(gè)制造過程的組成部分，而非流水線出現(xiàn)故障后進(jìn)行的工作。其目的是使應(yīng)急的和計(jì)劃外的維修工作量最小化。TPM的八大支柱之六：人才培養(yǎng)2.人才培養(yǎng)的基本考慮方向1）OJT與自我學(xué)習(xí)教育訓(xùn)練的基本是OJT(在職訓(xùn)練)和自我學(xué)習(xí)，通過教育訓(xùn)練提升每一個(gè)人的能力，只有每個(gè)人都提升了，才會(huì)發(fā)生積極的作用，從而提升企業(yè)的整體業(yè)績。從部門長的OJT到自我學(xué)習(xí)這些都是最基本的。教育訓(xùn)練要有效率地推進(jìn)，首先要確定OJT的方法；OJT的主要方式有OJT日記和OPL(OnePointLesson：點(diǎn)滴教育)兩種，OPL是針對某項(xiàng)要點(diǎn)進(jìn)行的傳達(dá)教育，一般在10分鐘內(nèi)完成，所以稱為點(diǎn)滴教育或者10分鐘教育。另外首先要點(diǎn)燃各位管理者自己培養(yǎng)下屬的意愿：通過TPM活動(dòng)培養(yǎng)擅長設(shè)備管理的人通過公司的長期規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的人才培養(yǎng)學(xué)習(xí)主題學(xué)習(xí)場所擔(dān)當(dāng)老師學(xué)習(xí)內(nèi)容：學(xué)習(xí)體會(huì)：簽名：老師評(píng)語：簽名：OJT日記日期：年月日OPL記錄表分類基礎(chǔ)知識(shí)改善辦法故障TPM小組制訂批準(zhǔn)不良經(jīng)驗(yàn)事例主題目的要點(diǎn)

1、

2、

3、講師：日期：受教育者簽名：118OPLOPL（onepointlesson，單頁要點(diǎn)教材）的意思是對點(diǎn)檢的要點(diǎn)以圖文并茂的形式揭示出來，形成操作標(biāo)準(zhǔn)，使任何人“一看就明白”，在操作中不會(huì)出錯(cuò)，起到事半功倍的效果。充分揭示設(shè)備的正異常狀態(tài)和參數(shù)，如儀表的正異常范圍、開關(guān)的正異常位置、閥門的開閉狀態(tài)、液位的上下限標(biāo)識(shí)等等。將該設(shè)備從投產(chǎn)到報(bào)廢的過程中，所發(fā)生的問題和采取的措施，及大、中、小修的次數(shù)和日常保全的方法和要點(diǎn)做成OPL，貼在設(shè)備上做教材，起到提示和監(jiān)督的作用，避免由于疏忽而引起工作失誤。使作業(yè)簡單化。119閥門維護(hù)保養(yǎng)改善部門儲(chǔ)運(yùn)部作成：2006年6月5日類別操作方法培訓(xùn)對象：閥門保養(yǎng)維護(hù)要求

1）閥門表面無積塵、無銹蝕

2）閥門靜密封點(diǎn)完好、無泄漏改善作業(yè)流程閥門按要求加油保養(yǎng)

1）清除閥門舊潤滑脂

2）閥門手輪銅套加注潤滑脂

3）閥桿加新潤滑脂

4）沒有加注油孔的閥門手輪銅套，加注46號(hào)液壓油

5）對長期不開動(dòng)的閥門，套上竹筒保護(hù)閥門盤根保養(yǎng)維護(hù)

1）檢查閥門盤根是否需要更換

2）需要更換盤根的閥門，在更換前應(yīng)處于關(guān)閉狀態(tài)

3）準(zhǔn)備好盤根，按要求開好坡口

4）擰下盤根壓蓋螺栓

5）卸出盤根壓蓋

6）加進(jìn)盤根，壓緊盤根

2）素質(zhì)能力素質(zhì)能力是指從發(fā)現(xiàn)異常后能夠快速行動(dòng)，快速反應(yīng)，是由教育訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)信息綜合積累并給予整合，正確的判斷后并付諸行動(dòng)。這種素質(zhì)能力是能夠長時(shí)間保持的，需要職業(yè)化的訓(xùn)練和本人的意愿相結(jié)合才能夠完整實(shí)施，員工是否真正具備這種素質(zhì)能力，也就是我們教育是否有效果的重要指標(biāo)。3）素質(zhì)能力的5種水平對每個(gè)人的水平進(jìn)行程度評(píng)價(jià)是進(jìn)行教育訓(xùn)練的第一步。我們首先在第一階段評(píng)價(jià)弱點(diǎn)，并針對弱點(diǎn)實(shí)施徹底的教育訓(xùn)練，這樣才能獲得事半功倍的效果。根據(jù)素質(zhì)能力教育的4階段我們做了以下的5種水平分類：水平狀態(tài)階段評(píng)價(jià)備注5級(jí)水平

不知道（沒有教）

知識(shí)不足4級(jí)水平

頭腦里知道

訓(xùn)練不足3級(jí)水平

能做會(huì)做2級(jí)水平

非常自信和熟練

狀態(tài)良好1級(jí)水平

能夠教別人

確實(shí)領(lǐng)悟掌握4）精通設(shè)備的員工員工只有具備對設(shè)備的自動(dòng)化、數(shù)字化等高精度化對應(yīng)能力，才能達(dá)到我們所需要的設(shè)備的操作和保全要求。5）創(chuàng)造自我學(xué)習(xí)的環(huán)境通過自我研修，個(gè)人的領(lǐng)悟和思考是的非常重要。站在被教的人的角度，對他的所學(xué)習(xí)程度給予判斷，不足的方面給予補(bǔ)習(xí)，這樣能起到事半功倍的效果。TPM的八大支柱之七：事務(wù)改善1。事務(wù)改善的內(nèi)容開發(fā)、銷售、行政、人事等間接部門的TPM開展，主要分三個(gè)部分：（1）生產(chǎn)部門效率化的支援（2）自己部門的工作效率化（3）所管設(shè)備的效率化管理部門本來就不是管理生產(chǎn)部門的部門，應(yīng)該把它看作是輔助生產(chǎn)部門的部門。制造的中心是生產(chǎn)現(xiàn)場，沒有生產(chǎn)部門的效率化，企業(yè)就無法繼續(xù)生存。管理部門全力協(xié)助生產(chǎn)部門效率化是必要的。2.事務(wù)部門的8大LOSS

8大LOSS表現(xiàn)形式具體解釋1、情報(bào)LOSS等待指示LOSS

等待其他部門或他人的指示情報(bào)不充分LOSS

正確情報(bào)沒有及時(shí)傳遞未統(tǒng)一化LOSS

同一工作不同的人有不同的做法2、工作LOSS工作量不足LOSS

完成的工作量不充分無效工作LOSS

做了沒有意義的工作重復(fù)過剩工作LOSS

其他人也在進(jìn)行同一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)記工作LOSS

同一信息撰寫到其他記錄上手工工作LOSS

可以進(jìn)行OA化的工作手工進(jìn)行確認(rèn)工作LOSS

同一個(gè)人、他人或上司多次進(jìn)行復(fù)核整理LOSS

由于沒有進(jìn)行整理而尋找8大LOSS表現(xiàn)形式具體解釋3、停滯LOSS

交貨期延遲LOSS

沒有遵守指定的日期

中斷LOSS

工作被中斷導(dǎo)入時(shí)間LOSS

導(dǎo)入時(shí)間過長4、物流LOSS

搬運(yùn)LOSS

搬運(yùn)、傳達(dá)分配信息和資料

配置LOSS

由于配置不好導(dǎo)致移動(dòng)，步行距離過長5、能力LOSS

技術(shù)LOSS

因不適應(yīng)工作而耗費(fèi)了多于必要的時(shí)間

智能化LOSS

除某人以外不能進(jìn)行工作6、時(shí)間LOSS

空閑LOSS

自己空閑時(shí)不幫助別人

決定LOSS

決策滯后

會(huì)議LOSS

不遵守會(huì)議開始和結(jié)束的時(shí)間8大LOSS表現(xiàn)形式具體解釋7、品質(zhì)LOSS

交流LOSS

想法溝通不好

錯(cuò)誤LOSS

判斷失誤、工作失誤

精度LOSS

欠缺工作的準(zhǔn)確性

修改重做LOSS

重做的工作很多

延期LOSS

工作延誤8、管理LOSS

人員LOSS

人員分工不均

流程LOSS

流程設(shè)置不合理

接口LOSS

上個(gè)流程到下個(gè)流程交接不好TPM的八大支柱之八：環(huán)境改善1.環(huán)境改善的目的（1）尊重員工（2）成為社會(huì)、客戶信賴的公司（3）增加企業(yè)的魅力（4）確保企業(yè)的利潤TPM的基本理念是“尊重人”。2、環(huán)境改善的基本內(nèi)容（1）經(jīng)營管理方面的“0”追求徹底實(shí)施5S達(dá)到“0”故障、“0”不良水平設(shè)備和加工條件異常時(shí)操作者能及早對應(yīng)遵守規(guī)范要求（2）構(gòu)筑安全的人、機(jī)系統(tǒng)經(jīng)常反復(fù)強(qiáng)調(diào)常規(guī)作業(yè)的前提條件；讓員工掌握緊急情況的對應(yīng)方法；使用方法一旦變更，要對員工進(jìn)行訓(xùn)練；其他變動(dòng)情況的管理3、環(huán)境改善的推進(jìn)方法（1）找出和排除機(jī)器傷人，為防災(zāi)害于未然而進(jìn)行“自主安全”是必需的。（2）建立自主安全活動(dòng)和專門安全部的配合體制構(gòu)成是不可欠缺的。（3）自主安全活動(dòng)要與自主保全活動(dòng)相配合。（4）自主安全活動(dòng)中必須依據(jù)無災(zāi)害設(shè)備構(gòu)成、無災(zāi)害條件設(shè)定、無災(zāi)害條件管理來實(shí)現(xiàn)零災(zāi)害。（5）作為無災(zāi)害的設(shè)備構(gòu)造，除安全柵、區(qū)域感知器以外，防止人的不安全行為于未然的設(shè)計(jì)也是絕對必要的。（6）建立安全巡視制度。（7）推行節(jié)省能源活動(dòng)。（8）推行環(huán)境改善活動(dòng)。不安全行為險(xiǎn)生事故輕傷重傷死亡結(jié)果行為

海因里希法則：在機(jī)械事故中，死亡、重傷、輕傷和無傷害事故的比例為：

1：29：300尋找6源活動(dòng)污染源清掃困難源故障源浪費(fèi)源缺陷源危險(xiǎn)源污染源——即灰塵、油污、廢料、加工材料屑的來源。更深層的污染源還包括有害氣體、有毒液體、電磁輻射、光輻射以及噪聲方面的污染。清掃困難源——1）空間狹窄：包括設(shè)備空隙沒有人的工作空位，設(shè)備內(nèi)部深層無法使用清掃工具。2）污染頻繁：連續(xù)污染，無法隨時(shí)清掃，或清掃的勞動(dòng)強(qiáng)度太大。3）危險(xiǎn)部位：高空、高溫、高氣壓、高水壓、高電壓、高放射性以及設(shè)備高速運(yùn)轉(zhuǎn)部分，操作工難以接近的區(qū)域等等。另一方面，這些部分受到污染，影響設(shè)備正常運(yùn)行，引起設(shè)備故障或者環(huán)境破壞又是需要解決的。浪費(fèi)源——對生產(chǎn)現(xiàn)場而言，主要關(guān)注以下內(nèi)容：1）“開關(guān)”浪費(fèi)2）“漏”的浪費(fèi)3）材料浪費(fèi)4）無用勞動(dòng)、無效工序、無效活動(dòng)方面的浪費(fèi)缺陷源——1）精度劣化引起的質(zhì)量缺陷2）工藝切換，工裝夾具、工具、模具切換，加工工藝與參數(shù)調(diào)整不當(dāng)?shù)纫鸬馁|(zhì)量缺陷。3）誤操作、誤動(dòng)作引起的質(zhì)量缺陷。4）設(shè)備故障過程中引起的質(zhì)量缺陷。5）原材料問題引起的缺陷。危險(xiǎn)源——1）生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境危險(xiǎn)源2）設(shè)備運(yùn)行危險(xiǎn)源3）人為操作危險(xiǎn)源典型的機(jī)械故障原因沒有加油旋轉(zhuǎn)或滑動(dòng)零件中的污物和碎屑傳感器、觸敏器、連接器污染冷卻風(fēng)扇上有灰塵和污垢組件失靈我在想下面還會(huì)出什么問題呢？TPM8大活動(dòng)是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動(dòng)都很難取得巨大成果。比如制造部門非常努力開展自主管理活動(dòng)，但得不到設(shè)備部門的強(qiáng)力支援，就不可能取得大效果；如果設(shè)備部門專心于專業(yè)保全和重點(diǎn)課題改善活動(dòng)，但得不到管理部門的支援和協(xié)助，活動(dòng)也難有好結(jié)果。如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會(huì)松懈下來，活動(dòng)必然夭折。1、自主保全2、計(jì)劃保全目的學(xué)習(xí)設(shè)備的基本知識(shí)，能正確的操作，減少故障和不良的發(fā)生。掌握點(diǎn)檢技能，能早期發(fā)現(xiàn)并防止異常導(dǎo)致故障不良的發(fā)生。提高設(shè)備異常的發(fā)現(xiàn)、修復(fù)和改善的技能，追求設(shè)備的使用極限構(gòu)筑預(yù)防保全體制。提高專業(yè)保全人員的能力。提高設(shè)備異常的發(fā)現(xiàn)、修復(fù)和改善的技能，追求設(shè)備的使用極限。要點(diǎn)以人為本，強(qiáng)調(diào)自主管理意識(shí)。學(xué)習(xí)掌握設(shè)備基礎(chǔ)知識(shí)及技能。建立完整的設(shè)備運(yùn)行記錄強(qiáng)化計(jì)劃保全體系。措施組建TPM小組開展5S。制定小組等級(jí)、停臺(tái)、自主維修率目標(biāo)掌握發(fā)生源及困難點(diǎn)的對策。制做并實(shí)施點(diǎn)檢、保養(yǎng)的基準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)目視化管理參加TPM小組活動(dòng)構(gòu)筑備件管理體系。構(gòu)筑精益的設(shè)備管理體制。推進(jìn)計(jì)劃保全、改良保全和保全預(yù)防活動(dòng)。開展計(jì)劃檢修，排除設(shè)備故障制定檢修完成率目標(biāo)并跟蹤.制定檢修滿意度目標(biāo)并跟蹤3、前期管理4、個(gè)別改善目的合理付出設(shè)備的設(shè)置費(fèi)用。降低設(shè)備使用階段的維持費(fèi)用。提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和競爭力。

將所有與設(shè)備、人員相關(guān)的損耗、浪費(fèi)“顯現(xiàn)化”。提高設(shè)備綜合效率及勞動(dòng)生產(chǎn)率。培養(yǎng)具備精益思想的員工要點(diǎn)明確什么是浪費(fèi)。研習(xí)現(xiàn)場改善的手法。措施把設(shè)備生命周期的各個(gè)階段看作是一個(gè)相互聯(lián)系的有機(jī)整體，從取得最佳整體效益的角度來抓好設(shè)備生命周期各階段的管理工作。參與設(shè)備選型、驗(yàn)收、安裝、調(diào)試采用“二八法則”進(jìn)行管理。創(chuàng)建高效率的生產(chǎn)線。建立物與信息流程圖。查找浪費(fèi)并消除掉。確立設(shè)備的基準(zhǔn)值。明確質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)并由領(lǐng)導(dǎo)帶頭遵守。5、教育訓(xùn)練6、品質(zhì)保全目的建立人才育成的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)懂管理、懂設(shè)備、能保證產(chǎn)品質(zhì)量的人才。創(chuàng)建能確保制造質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)線。構(gòu)筑不產(chǎn)生不良的質(zhì)保體系。培養(yǎng)能控制質(zhì)量的人才。要點(diǎn)盡量讓更多的人參與。活動(dòng)多樣化。樹立正確的品管意識(shí)。確定極限樣件。措施全員TPM理論培訓(xùn)操作工點(diǎn)檢培訓(xùn)上線機(jī)電技工培訓(xùn)機(jī)電技工培訓(xùn)啟動(dòng)“全員改善提案活動(dòng)”推進(jìn)TPM文化。建立TPM技能訓(xùn)練場。建立并完善教育培訓(xùn)體系。積極采用防呆防錯(cuò)的措施。積極推行“三不”質(zhì)量方針。向設(shè)備的慢性不良挑戰(zhàn)。合格品的條件管理。不斷地進(jìn)行源流保證的研究。7、間接部門效率化8、安全與衛(wèi)生目的構(gòu)筑間接部門業(yè)務(wù)改善體系。縮短各種業(yè)務(wù)的運(yùn)行周期。創(chuàng)建整潔、高效的辦公環(huán)境。創(chuàng)建整潔、安全、高效的工作環(huán)境。致力于創(chuàng)建值得社會(huì)信賴的企業(yè)要點(diǎn)明確事務(wù)工作的改善方向。研究事務(wù)工作的各種浪費(fèi)形式。切實(shí)執(zhí)行國際的安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高全員認(rèn)識(shí)環(huán)境改善的思想水平。手段明確事務(wù)工作的改善內(nèi)容。盤點(diǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容和管理流程。削減低效、重疊的部門和崗位。建立“安全巡視”機(jī)制。在5S基礎(chǔ)上，繼續(xù)深入開展環(huán)境改善的活動(dòng)。為實(shí)現(xiàn)“零缺陷”的質(zhì)量目標(biāo)，生產(chǎn)線質(zhì)量控制要求遵循“三不方針”：不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷。如何確保實(shí)現(xiàn)“零缺陷”目標(biāo)的“三不方針”得到有效貫徹，并不是簡單地在工廠的各個(gè)角落樹立醒目的標(biāo)語就可得以實(shí)現(xiàn)。貫徹“三不方針”的有效措施還在于預(yù)防，需要在生產(chǎn)質(zhì)量管理中從7M(人員Man、機(jī)器Machine、材料Material、方法Method、環(huán)境MotherNature、管理Management、測量Measurement）等諸方面找出導(dǎo)致已出現(xiàn)的缺陷或潛在的缺陷其發(fā)生的根本原因，進(jìn)而采取防止缺陷再發(fā)生的糾正措施或防止?jié)撛谌毕莅l(fā)生的預(yù)防措施，從而形成有效的防錯(cuò)手段才能得以實(shí)現(xiàn)。推行TPM的三要素推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，還是設(shè)備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。2、改進(jìn)精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團(tuán)隊(duì)，共同促進(jìn)，共同提高。3、改善操作環(huán)境：通過5S等活動(dòng)，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設(shè)備事故。現(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設(shè)置調(diào)整時(shí)間縮短。TPM設(shè)備管理體系自主保全專業(yè)保全日常點(diǎn)檢預(yù)防保全定期點(diǎn)檢設(shè)備診斷改良保全事后保全計(jì)劃保全預(yù)知保全推行TPM的目的是從生產(chǎn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化著眼，通過推進(jìn)從公司最高領(lǐng)導(dǎo)到一線員工全員參與的現(xiàn)場管理改善活動(dòng)，建立起一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒖茖W(xué)的、規(guī)范化的設(shè)備管理模式，來提高設(shè)備的綜合效率。構(gòu)筑能預(yù)防管理及生產(chǎn)過程中所有損耗發(fā)生的良性機(jī)制，最終建立健全不斷追求生產(chǎn)效益最大化的企業(yè)管理體系。培養(yǎng)自主、自立、自信、文明、進(jìn)取的員工，建設(shè)環(huán)境整潔、設(shè)備完好、管理有序的工廠。降低成本、提高效率和強(qiáng)化企業(yè)競爭力，樹立全新的企業(yè)形象（四）生產(chǎn)效率化理論1.效率的認(rèn)識(shí)70%90%70%有效稼動(dòng)率作業(yè)能率平衡率損失44.1%55.9%全面設(shè)備維護(hù)的認(rèn)識(shí)一組來源于企業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)如下：上組數(shù)據(jù)：能帶給我們什么思考？2.影響效率化的16大浪費(fèi)（1）16大浪費(fèi)的含義類別名稱含義影響設(shè)備效率1、故障LOOS因故障而發(fā)生的停產(chǎn)、維修和部件更換的損失2、切換、調(diào)整LOOS計(jì)劃更改、機(jī)種轉(zhuǎn)換的損失3、刀具LOOS定期或臨時(shí)更換刀具的損失4、前期效率LOOS設(shè)備預(yù)熱、啟動(dòng)的損失5、瞬停、空轉(zhuǎn)LOOS因供料或異常等原因造成的瞬間停止或空轉(zhuǎn)損失6、速度低下LOOS設(shè)備實(shí)際速度低于正常或設(shè)計(jì)值的損失7、不良、修理LOOS不良、維修產(chǎn)生的損失8、SDLOOS指為計(jì)劃性保全而停止設(shè)備發(fā)生的損失注：SD（ShutDown）停機(jī)損失類別名稱含義影響人員效率9、管理LOOS管理不合理導(dǎo)致的等待損失10、動(dòng)作LOOS違背動(dòng)作原則的損失11、編制LOOS崗位設(shè)置不合理或結(jié)構(gòu)性失調(diào)等損失12、物流LOOS供給、配送方面產(chǎn)生的損失13、測定、調(diào)整LOOS測量、測試和檢驗(yàn)本身的損失影響單位成本效益14、能源LOOS水、電、汽等能源方面的損失15、模具、工具LOOS制作模具、工裝夾具的損失16、轉(zhuǎn)換LOOS指投入原料與產(chǎn)出之間的差異損失接上表（2）16大浪費(fèi)的關(guān)系和結(jié)構(gòu)作業(yè)工時(shí)總時(shí)間額外工時(shí)負(fù)荷工時(shí)負(fù)荷工時(shí)計(jì)劃停止作業(yè)LOOS實(shí)際作業(yè)時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間停止LOOS編制LOOS有效工時(shí)實(shí)際稼動(dòng)時(shí)間性能LOOS不良LOOS價(jià)值工時(shí)價(jià)值稼動(dòng)不良LOOS1、故障2、切換調(diào)整3、刀具4、前期效率5、瞬停空轉(zhuǎn)6、速度低下7、不良修理其它停止8、SDLOOS計(jì)劃停止阻礙設(shè)備效率的8大LOSS清掃點(diǎn)檢指示等待材料等待品質(zhì)確認(rèn)等等（側(cè)定、調(diào)整）9、管理10、動(dòng)作11、編制12、物流13、測定、調(diào)整影響人員效率的5大LOSS（人的高效化）（設(shè)備的高效化）人和設(shè)備的13大浪費(fèi)投入能源投入材料（數(shù)量、重量）有效能源合格品數(shù)量合格品重量（材料）（能源）前期效率LOSS超負(fù)荷LOSS14、能源LOSS散熱LOSS15、模具、工具LOSS16、轉(zhuǎn)換LOOS添加LOSS收縮LOSS削除LOSS前期效率LOSS不良LOSS影響單位成本效益的3大LOSS1）TPM生產(chǎn)效率管理使用的主要手段名為設(shè)備綜合效率

這個(gè)數(shù)字與主要六大損失相關(guān)聯(lián)：

1．故障/停機(jī)損失 （EquipmentFailure/BreakdownLosses）

2．換裝和調(diào)試損失 （SetupandAdjustment）

3．空閑和暫停損失 （IdlingandMinorStoppageLosses）

4．減速損失 （ReducedSpeedLosses）

5．質(zhì)量缺陷和返工 （QualityDefectsandRework）

6．啟動(dòng)損失 （StartupLosses）三個(gè)可測量：時(shí)間開動(dòng)率、性能開動(dòng)率和合格品率。當(dāng)來自時(shí)間，速度，質(zhì)量的損失被綜合在一起，最終OEE數(shù)字反映出任何設(shè)備或生產(chǎn)線的運(yùn)行狀況。TPM被鼓勵(lì)用來設(shè)定OEE目標(biāo)和來自這些目標(biāo)的測量偏差，然后問題解決組試圖來消減差異，加強(qiáng)業(yè)績。3。TPM的主要手段——OEE設(shè)備損失結(jié)構(gòu)定義正

常

出

勤

時(shí)

間停

止

時(shí)

間

休息時(shí)間

生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定的休息時(shí)間

管理事務(wù)時(shí)間朝會(huì)（每日10分）、發(fā)表會(huì)、參加講習(xí)會(huì)、培訓(xùn)、消防演習(xí)、健康檢查、預(yù)防注射、盤點(diǎn)、試作、原動(dòng)力設(shè)施之停止等引起設(shè)備之停止時(shí)間

計(jì)劃停止時(shí)間計(jì)劃的保全、改良保養(yǎng)時(shí)間。TPM活動(dòng)，每日下班之清掃

無負(fù)荷時(shí)間外加工件或其它零部件遲延交貨所引起之待料負(fù)

荷

時(shí)

間停機(jī)時(shí)間

故障/停機(jī)損失突發(fā)故障引起之停止時(shí)間

換裝和調(diào)試損失模具、工具之交換、調(diào)整、試加工之時(shí)間。運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間速度損失時(shí)間

空閑和暫停損失運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間－(加工數(shù)×C.T)

減速損失基準(zhǔn)加工速度與實(shí)際加工速度之差。加工數(shù)×(實(shí)際C.T-基準(zhǔn)C.T)實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間不良損失質(zhì)量缺陷和返工正常生產(chǎn)時(shí)作出不良品之時(shí)間。選別、修理不良品而致設(shè)備停止有效稼動(dòng)之時(shí)間啟動(dòng)損失生產(chǎn)開始時(shí)，自故障小停止至回復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，條件之設(shè)定、試加工等制作不良品之時(shí)間價(jià)值運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間

實(shí)際產(chǎn)生附加價(jià)值的時(shí)間

生產(chǎn)良品所花的時(shí)間OEE時(shí)間分析2）什么是OEE?OEE（OverallEquipmentEffectiveness）即設(shè)備綜合效率，其本質(zhì)就是實(shí)際合格產(chǎn)量與負(fù)荷時(shí)間內(nèi)理論產(chǎn)量的比值。從時(shí)間角度講，OEE計(jì)算的是合格品的凈生產(chǎn)時(shí)間占總可用生產(chǎn)時(shí)間的比例，也就是說，不僅考察設(shè)備在時(shí)間上的利用情況，也考察由于操作和工藝造成的性能降低和合格品率的問題，更全面地體現(xiàn)了全員參與關(guān)注設(shè)備的思想。世界級(jí)企業(yè)取得了80%—85%的OEE。3）如何計(jì)算OEE？OEE=時(shí)間開動(dòng)率*性能開動(dòng)率*合格品率其中時(shí)間開動(dòng)率=