職

業

生

涯

之

務

實

手

冊

第一則：好公司必備的六大特征

說一個公司好，指的是什么？答案是其人力資源管理水平。水平高者，員工心情

好、收入好、工作踏實、渾身有勁……本文的作者是一位人事經理，他從人力資

源管理的角度告訴你什么樣的公司是好公司。

什么樣的公司才能夠稱為好公司，是知名公司？是大公司？還是外資公司？

社會上對于公司的劃分有很多標準，有的以資本構成，有的以規模大小，有的以

行業特點……到底什么樣的公司是好公司呢？我認為好的的公司必須具備以下

六種特征:

好的工資待遇

好公司肯定會有好的工資待遇。在這樣的公司你不用擔心有別的公司做同樣

工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能夠在別的公司獲得的，因

為他們會每年對薪資進行調查，并根據結果進行薪水的調整。這樣的薪水會讓你

的自尊心得到滿足，也讓你的價值充分體現出來，還能夠讓你的聰明才智充分發

揮出來，讓你不再有什么理由不在公司好好工作，讓你不再有理由把主要精力放

在找別的工作上。我們這里說的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工資待

遇卻一定是在同行業內極有競爭力的。好公司如果想吸引最優秀的人才，卻不能

夠提供最好的薪水，吸引一流人才幾乎是不可能的。

良好的企業形象

提起IBM、微軟，很多人都會肅然起敬。如果你能夠在這樣的馳名公司上班,

即使只是一般的小職員，也會使你工作時信心百倍，備加珍惜，并獲益匪淺。即

使將來有一天你離開這樣的公司，你這段特殊的工作經歷也會讓用人單位眼睛一

亮，大開綠燈笑納你入門。

較多的培訓機會

對于一般的職員來說，能夠謀生僅是生活和工作的一個方面，更重要的是在

工作中通過良好的學習和培訓的機會，能夠掌握更多的謀生本領，以便今后在個

人價值方面能夠得到提升和增值。好公司十分重視員工培訓，每年要有一定比例

的費用專門用于對員工的培訓，為了讓員工的個人能力得到提高，還規定了員工

每年必須有一定的時間參加培訓。既對人才充分體現了尊重，也表明了公司追求

發展的長遠眼光，同時也代表了公司的實力。

完善的福利待遇

好公司有很多福利待遇，比如：帶薪假期能夠讓你在緊張的工作之外得到放

松和休息；除了國家規定的養老、醫療、失業、工傷保險之外，很多公司還增加

了附加商業保險，使公司的員工能夠享受到比社會一般員工更多的福利；住房公

積金除了按國家規定補貼外，還能針對公司的情況，給予優秀員工額外的住房補

貼；交通補助能夠使員工縮短在路上的時間；免費的午餐代表了公司對員工的關

心……好公司希望通過這些完善的福利待遇留住真正優秀的人才。

有序的制度管理

好公司有比較完善的制度，并且制度權威要大于總經理，法治大于人治；一

切都會按章辦事，獎罰分明；兒乎處理任何事情都可以在規章制度中找到。在有

序的辦公環境中，排除許多不必要的干擾和人為因素，有助于工作效率的提高，

也有助于員工業績的兌現。使員工在公司能夠安心工作，不用擔心在工作中犯個

什么錯誤，就會被辭退了事。人力資源部門會按照規章制度辦理的，你犯什么錯

誤，就會用什么樣的懲罰，不會因為一點小錯誤，就將一個好員工辭退。

公平的升遷機會

好公司不會根據員工的國籍、年齡、關系、性別來決定員工的晉升，而是根

據員工的能力和業績。當然這些一定要充分體現在公司的實際工作中，有的公司

也表示有公平的升遷機會，但是那只是寫在制度中，實際上很多人看見的卻是因

為是某個國家的人，所以在重要的崗位上；因為是某個人的關系，所以在關鍵的

崗位上……好公司在日常的工作中不會出現類似的現象，平等的發展機遇留給每

一個員工。

據新華網

第二則：卓越理念鍛造知名企業

中國企業報張小銳

對于企業而言，經營理念是企業文化的沉積，是競爭對手所無法復制的精髓，因此，成

功的企業都具有鮮明的經營理念。下面這些知名跨國企業的經營理念和做法，無一不是

他們在長期實踐中探索出來的寶貴經驗，對于我國企業樹立起自己的企業文化特色、提

高企業核心競爭力不無啟發。

西門子：自我革命

中小企業的杰出經營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業設備更新緩慢、機構

龐大，新形勢迫使大企業尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。

在國際市場上，西門子公司的電子器材設備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前

擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂

實力雄厚，所向無敵。可是他們卻居安思危，公司最高領導層召開緊急會議，指出近5

年來營業額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫療器械、電話電傳設備等,

如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。

危機感油然而至。“西門子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹

底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。新

的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經驗、有才華的年

輕人。第.：，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因層層上報

被耽誤，現決定將層次減少到4級。第三，下放權力：把公司分散成許多有自主權的小

公司、小企業單位，以利于與其他中小企業競爭。西門子公司的這番改革花了不少精力

和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調過頭來，向挑戰者們發起了反

攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業組織系統的狀況恰恰是決定其經營成

敗的關鍵。

IBM：“七C”管理模式

由奧爾森父子創辦的美國國際商用機器公司(IBM),是世界上第一家研制電腦而獲

得巨大成功的企業。IBM的成功，不僅在于創造了數以千億計的物質財富，更重要的在

于奧爾森父子創造了無與倫比的精神財富——企業經營管理新模式。

IBM經營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業管理的七大要素。第一，職

責承擔：企業職工必須忠于職守，個人利益服從于企業利益。第二，合作：表現在良好

的人事關系與集體協作精神。第三，磋商：讓職工參與企業管理，不采用命令的形式而

采用協商的形式。第四，競爭：有競爭才有創新，才能提高產品質量、降低成本；有一

支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流：企業領導與職工

雙方經常互相交流情況，讓職工更好地了解企業的做法，從而減少差錯。第六，信心:

信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團體精神：企業如同一個大家庭，每個職工

都是其中的成員，大家同心協力，企業才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發展。

日立：“和、誠、開拓”精神

世界名牌企業日立制作所的經營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神。

所謂"和”，指在自由坦率討論的基礎上，全體員工朝著一個目標邁進。

日本一位記者曾風趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們

的會議桌吧。”日立的會議桌確實深娥著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都

感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。

日立“和之精神”還體現于非正式討論在公司蔚然成風。據日本提建議活動協會一年

中對全國464家企業的調查，職工對本企業提出的各種建議總計2353萬項，其中提建

議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和發展起了重要

作用。

所謂“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產品，實行保修，萬一發生故障和問

題，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，

日立的牌子越叫越響。

所謂“開拓精神”，就是勇于創新，爭取更大成果的旺盛的企業家精神。日立有句口

號：“向新領域挑戰要百折不撓。”積極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究

責任。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為

世界名牌的基礎。

惠普：你就是公司

有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業時熱得滿頭大汗，便

問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”

這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環，所以要朝機器吹。i件

小事情顯示出這位員工已經與公司心心相印融為一體。

“你就是公司”，這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。

美國惠普公司有這樣一個傳統，就是設計師正在設計的東西，無?例外全部擺在辦

公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設計師的設計進行擺弄，甚至可

以無所顧忌地對這些正在發明的東西“百般挑剔”。

“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看

鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順

利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己。惠普公司正是

把握住員工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，

這樣，它的員工都做出了超越其職責所要求的成功努力。

事實上，惠普公司的許多“拳頭”產品也正是凝聚了每位員工的點滴汗水，才得以推

入市場獲得成功的。

豐田：毛巾干了還要擠

“毛巾干了還要擠”，這體現了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田素以“小氣”而

聞名，豐田企業內部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上

面填寫收件人的姓名和地址就繼續使用。豐田公司總務部秘書科的一個科員有一回對外

寄信時發現，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部

門每天都有大量的信函往來業務，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少

白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的

打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用

嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。他的合理化建議被采納后，一年就為

豐田節約了大量資金。

東京電氣：理想目標

日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設定“理

想成本”，即在工廠機器設備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經濟效益的

成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現狀”

到“理想目標''的各類業務流程，每個流程又都包括設備效率、運轉率的提高和成本水平、

人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機器。這種“理想目

標”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發揮員工的生產潛能，從

而實現了“理想管理”的優勢。

英特爾：工作調換

為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。去年，在公司

的6.7萬名員工中，有20%曾在公司內部進行了工作調換，這個做法讓公司的組織保持

一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發周期為6個月。要求每一個身

處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更

快地適應高速運轉的工作環境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚

焦當今科技發展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。

第三則：企業人員膨脹時的薪酬設計

劉蕾

假如企業人員急劇膨脹，那么，更需要一套較完備的績效考核制度和符合企業業

務發展狀況的薪酬體系。薪酬體系的改革應在原有的基礎上循序漸進，同時還應

體現企業的經營管理策略。我個人的意見是結合原有的薪酬結構制定新的薪酬制

度，即：基本工資+績效考核獎金+浮動工資。績效考核獎金的發放額度，視月

度考核的實際情況而定。

把績效成績分成四類（以滿分100分為例）：A類（90—100分）、B類（80

一89分）、C類（70—79分）、D類（69分以下）。對于A類員工除發放基本

工資外，全額發放績效考核獎金。對于有突出表現的員工（績效分數在100以上

的）視情況發放浮動工資。對于B類員工，扣除績效考核獎金的10—15%；對

于C類員工扣除績效考核獎金的30—40%,對于D類員工不發放績效考核獎金。

當然為確保此種做法的公平和合理性還應有較完善的績效考核體系。同時制定的

薪酬制度和績效考核制度應參考企業高層領導的意見。如果企業希望引進高科技

人員，而現有的薪酬體系不能滿足人員的需求，也可以采取特殊人員適用個別薪

酬的方法。等到人員基本穩定后，結合原有薪酬體系和個別薪酬制定新的薪酬體

系。

另外，在新的薪酬體系推出前應先和關鍵員工進行溝通，征求他們的意見。

也就是說只有在員工認為薪酬體系是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意

度，才能真正產生薪酬的激勵作用。薪酬體系設計的公平原則其實是一個心理原

則，也是一個感受原則。員工對公平的感受通常包括以下內容：（1）與外部其

他類似企業（或類似崗位）相比較所產生的感受。（2）員工對本企業薪酬體系

分配機制和人才價值取向的感受。（3）將個人薪酬與公司其他類似職位（或類

似工作量的人）薪酬相比較所產生的感受。（4）對企業薪酬制度執行過程中的

嚴格性、公平性和公開性所產生的感受。（5）對最終獲得薪酬多少的感受。人

力資源部在進行溝通時，應包括上面五方面的內容。

我個人認為，薪酬制度改革的具體操作步驟為:

1.成立薪酬制度改革項目組，由總經理或副總經理任項目組的組長，人力

資源部經理及薪酬福利主管為項目的副組長和秘書，各部門經理為項目組成員。

2.項目組組長、副組長、秘書進行充分的溝通，確立改革的大致方向。組

織召開項目組成立大會、制定項目進度表。同時人力資源部對項目組成員進行…

次統一的培訓，讓大家充分了解公司的意圖，贏得大家的認同。

3.由中層管理人員對部門員工進行初步溝通，匯總大家的意見，并反饋給

人力資源部。

4.人力資源部項目負責人匯總各部門意見后找相關員工進行再次溝通，結

合大家的意見和高層領導的意見，提出初步的草案再上報給項目組的組長。

5.項目組組長和項目組成員進行座談，根據草案提出第一次修改方案。

6.由中層管理人員對部門員工進行再次溝通，匯總大家的意見，并反饋給

項目組。

7.項目組組長和項目組成員進行再次小組討論，提出第二次修改方案。

8.組織員工集體學習并召開員工大會，進行方案的最終確認。

9.正式頒布方案，并規定方案的試行期。

10.人力資源部跟蹤實施的效果。

總之，在企業推行制度改革時，既要參考市場同行業的情況，又要結合企業

的實際情況，同時還要做好充分的溝通并留出預熱期，讓員工認同并接納，這樣

的制度才會更有效。

摘自《北京人才市場報》

第四則：企業家成功有六指標

經濟日報近日發表中國人民大學經濟學院教授楊瑞龍的文章，文章分析了什么樣

的企業家才算是成功的？

文章稱，過去我們把營業額和利潤水平的上升視為衡量企業家是否成功的最

重要標準，然而我們常常看到這樣一種現象：有些企業的資產和營業規模飛速增

長，但它是靠資本“運作”出來的；有些企業的利潤水平短期內快速上升，但它

是通過“寅吃卯糧”挖掘出來的，甚至通過“調整”財務數據“編”出來的。一

些企業家憑借迅速上升的數字走紅，但隨著泡沫的破滅，串紅不久的企業家又銷

聲匿跡。

中國企業家的“壽命”比較短不能不說與企業的持續增長能力弱有關。因

此，考察一個企業家是否成功，看來應該有比營業額及短期利潤水平更豐富的指

標。最近，《財富》雜志評選出美國歷史上最杰出的十大CEO,其評價標準包含

以下四個方面：一是他留給企業的“遺產”，即在他離開CEO職位多年后，公司

仍能興旺發展；二是他的“影響”，即他在技術與經營方面的創新能力所產生的

影響力已超出公司的范圍；三是他的“恢復能力”，即領導公司渡過危機和推進

改革的能力；四是公司股票的長期收益程度。按照這四個標準來衡量，企業的持

久增長能力才是衡量企業家是否成功的根本標準，而《財富》選出來的十大杰出

CEO恰恰滿足了這些要求。

中國也有一批在市場競爭中搏擊風浪的佼佼者，這些成功的企業家不僅鍛造

出知名的企業，更重要的是苦心培育出的核心競爭力使企業走上了一條可持續的

發展道路。例如，海爾集團掌門人張瑞敏在《財富》最近評出的全球50位最杰

出的商界領袖中處于第十九位，其入選的重要原因除了企業的規模、品牌的知名

度等外，還有就是他形成了海爾特有的經營理念和管理模式。另一位企業界的傳

奇人物柳傳志明確提出，聯想的目標是利潤持續增長，即企業不僅要辦長，而且

要做大。為此，聯想不斷增強企業的市場開拓能力、管理能力，形成生產的供應

鏈，進而培育以市場為導向的產品技術研發能力，最終保持了聯想的持續增長能

力。

如何使中國企業家的“壽命”更長些呢？我們可從上述杰出企業家的做法

中得到啟示：

一是培育企業的持久增長能力或核心競爭力比追求企業的短期利潤更重要；

二是創造一套系統的經營理念和管理模式比一味地增強自己的個人魅力和控制

力更重要；三是關鍵時刻能力挽狂瀾及具有打破舊框框的創新意識比四平八穩的

經營風格更重要；四是善于學習并把企業變成學習型組織比老是沿著一條熟悉的

路走更重要；五是信譽比利潤更重要；六是人力資源是企業最重要的資源，激勵

員工的積極性是獲得企業持久增長動力的源泉。

做一時英雄容易，做一世英雄難。做一個成功的企業家同樣如此。

據中新網

第五則：員工招聘：鎖定文化與價值標準

張小明

被譽為全球第"CEO的前通用電氣公司總裁杰克?韋爾奇先生在GE2000年度報

告時曾經把GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創造價值又符合公司的文

化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用；第二類是目前不能為公

司創造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于

這樣的員工，要對其進行培訓，為其創造發展機會；第三類是能夠為公司創造價

值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們,

開除掉。

這位全球第一CEO的話決非危言聳聽，實在是肺腑之言，只有同心同德、眾

志成城，事業才能夠發展，否則那些持“異議”者遲早會成為事業發展的破壞力

量。一個人只能做事情，一批人才能干事業。如何使能力有別、心態各異、千差

萬別的一批人組成團隊，為一個共同的目標而奮斗，是每個管理者不可回避的問

題。企業人才團隊的形成，需要有理念的融合，如果公司僅以金錢為合作的紐帶,

那么，人才與公司的聯姻都是不會長久的。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低

流失率。因此，對應聘者的團隊精神和價值觀應是一個重要的評價標準。

“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。

如果員工與企業的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的

前提，不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。你也許已經給人才很優厚的待遇,

或為培養他們投入了很多心血和精力，但他們仍然棄你于不顧，離你而去，想一

想吧，是否忽略了預先應做點什么呢？著名人力資源管理學家德斯勒說：“那些

員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養員工獻身精神的工作不是在員工被雇

傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企

業通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執行'以價值觀為基礎

雇傭’的策略。它們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或

她的素質和價值如何，所以它們設計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談

等，來確定求職者的價值觀同企業的價值觀體系是否一致。”

企業招聘員工，對優秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之,

沒有最優秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的

“水土”，根據本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素

質，特性，然后以此為指導來考慮應聘者是否能與企業的環境很好地融合。制作

游戲軟件公司的管理風格是寬松自由、強調技術和思維突破，這樣員工們才能發

揮想像力和創造力，制作出好玩的游戲，法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫

然寫道：“在育碧，工作就是樂趣。”麥當勞快餐連鎖店的風格和文化是運營程

序嚴密、循規蹈矩，這樣每個店的員工才能嚴格遵守操作規程，給顧客提供清潔

標準、味道、外觀統一的炸雞，具有想像力和創造力的人在這里可能會“水土不

服”。而一些管理咨詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關系，要求人才要善于

跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內向的人會覺得這

里的工作非常“煩”。英特爾聘人的首要條件就是企業文化的認同，客戶第一，

自律，質量，創新，工作開心，看重結果，這是英特爾的企業文化和企業精神，

英特爾聘人的首要條件就是，你要認同這個精神這個文化，這也是英特爾的凝聚

力所在。在各種培訓中，英特爾都會不斷強調這種文化，獎勵機制也會體現這種

文化。

適合的就是最好的。文化與價值觀的認同是員工招聘的首要條件。許多招募

失敗的原因就是因為公司對于某職位要求應聘者能做什么及不能做什么并不十

分清楚，也許僅僅只是因為招聘者喜歡應聘者會面和打招呼的方式，或者是因為

他們比較欣賞應聘者的教育經歷，但是并沒有根據已經確定的勝任因素而進行全

面考慮，結果基于錯誤的因素做出聘用的決定。

組織文化是以組織歷史上形成的價值觀為核心，以管理體系所規范的行為和

生活方式為表象的精神文化和物質文明的總和。從這個意義上講，組織文化具有

影響和規范企業內部員工思想和行為的作用，引導人才在行為上尋求一種最佳的

行事方式，達到組織發展的戰略目標。人力資源部門要通過對人才的招募、甄選、

上崗培訓等，將組織文化的核心價值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產生對組織

的認同感，將組織的發展和人才的發展緊密地結合起來，使人才的發展跟上企業

的發展。同時，隨著組織的發展，還要不斷豐富企業文化的內涵和外延，使組織

文化的發展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。

摘自《市場報》

第六則：從“能人”離開看企業留人

做人力資源部經理以來，企業真是沒少招聘人才，但在短短的一年中，人員的流

失真是有些讓人感到“后怕現在的企業員工流失過快、企業留人難的問題已經

成為企業發展的一大難題。是企業的理念出了問題？是企業的經營思路出現了問

題？是企業文化出現了問題？還是企業的管理機制出現問題？總之要分析問題，

改變現狀。

案例

曹副總經理的不適應：曹先生是主管銷售工作的副總經理，是今年新招聘來

的退休人員，有著較豐富的管理經驗和較好的社會關系網，在大型企業中做過多

年的高級管理工作。按理來說，他會在企業中做得很出色的，可不到二個月，還

沒有過試用期，他便說不適應民營企業，而主動辭職離開了企業。

劉主編的離開：劉先生，中國著名郵評家，博士學位。在員工的印象中，劉

主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。雖然基本工資的月薪為

5000元人民幣，但同事們都說不高，網站在創建之初，是他把所有的集郵專家

請來作為網站的特邀嘉賓，可以說在網站的建設中有他的很大的功勞，因和總經

理之間關于市場運作方面對推薦郵票品種沒有達成一致，存在不同的意見，產生

意見分歧而離開企業。

郭經理的撤股：原企業股東之一，公司的企業策劃部經理兼商務部經理，商

務銷售業績長期不好，企業的效益受到影響，他覺得自己的才能在企業中得不到

施展，撤除股份而分手。

劉翻譯的辭職：在眾多的翻譯員工中，他是比較內向的，翻譯水平是較高的,

工作也是很賣力的。由于覺得工作不開心，感覺企業的發展前景不如人意，主動

辭職，到另一家公司工作。

陸工程師的勸退：網站連續受到黑客的攻擊，由于網站安全工程師小陸的工

作疏忽大意，沒有及時地采取應對措施，致使網站不能正常運行兩天，網友表示

很大的不滿，紛紛給企業打電話，給企業造成了較大的經濟損失，造成了極壞的

影響。在網站的重新修復期間，他還擅自離崗一天，后調查得知，他在為其他企

業干活。經經理辦公會研究決定將小陸勸退。

黃秘書的辭職：一些員工反映黃秘書在為人處事上，顯得不夠機敏，有些反

應遲鈍。公司領導決定調換其工作崗位，她不同意調動工作崗位便辭職。

徐設計師的分手：網頁設計小徐，主要工作是網頁設計制作，離職原因自己

認為是企業的有關工資、獎金、福利待遇不太合理的問題、兌現問題，辭職。

客戶經理小曹的離開：商務部客戶經理小曹的離職原因是因產品的銷售很困

難，認為賺不到錢而辭職。

分析

經過一年的工作，親眼看到，親身經歷，親身辦理的優秀員工的離開，人員

的流動象走馬登似的，上來下去，換來換去。雖然說人員的流動是正常的，但要

在企業管理機制上深思。有的領導總是覺得現有的員工不中用，但新吸納的員工

卻總是比不上老員工。“是騾子是馬拉出來溜一溜”，遵循賽馬不相馬用人原則。

每一個人的離開的原因都有個人的原因、企業的原因、都有企業管理者的責任，

都有人力資源管理者的責任。要留住優秀的人才、企業要發展，提供更大的舞臺，

提供成長的空間。企業的管理者有博大的胸懷，容納方方面面的人才。

一、離職原因分析

離職員工原因可以大致歸納為：（一）有外部的原因，一些優秀的企業對人才

的重視，便出高薪聘請、挖人。（二）有內部的原因1、薪水福利待遇不盡人意。

2、多數是一時的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業。3、沒有自己的權力，

才能在企業中得不到發揮。4、思想觀點、建議、意見得不到企業領導的認可。5、

企業文化氛圍不好，如員工之間的關系難相處，企業領導獨斷專行。6、認為自

己無能力解決現實的問題，無能力改變企業現狀。外部的原因不起決定作用的，

主要原因是內部原因在起作用。

二、離職心理分析

員工辭職心理變化很微妙，掌握員工當時的心理上的變化，把握時機將會改

變員工當時的想法，重新回到工作崗位上。在員工進行的決定之前要了解員工的

要離開的原因，好對癥下藥。員工離職的原因有：1、不冷靜。2、沒有合適的對

象合適的地方傾訴。3、心理總是想哪些不愉快的事。4、在頭腦中推想企業將來

沒發展。5、覺得自己受到的委屈，用離開的方法來為自己打抱不平。6、想到以

前的工作成績，沒有企業領導的重視。7、認為自己是企業的老員工，為企業奮

斗了，企業不應這樣對待。8、對企業的管理感到失望，有一種悲觀心理。

三、什么樣的員工能夠留住？

1、企業對員工沒有傷透心。2、員工曾經和企業共同奮斗過。3、員工對企業

有一定的情感。4、員工同企業有共同的理想。

留人方法分析

人力資源管理工作者在處理員工留與去的問題中要做好協調、管理、反映工

作，要有才能的員工留下是人力資源管理的重要工作。能聚人者以一當十，能留

人者以一當百。在留人的問題上不同的處理方法，得出的結果是不同的，記得中

考作文中的一道靠題給“下雨天留客天留我不留''這段文字加標點，有的同學是這

樣做答的“下雨天，留客天，留我不？留。”也有的同學是這樣做答的“下雨天留

客，天留，我不留。”這兩種做答的都對，但意思卻截然不同。人力資源管理工

作者在對待留人問題處理上如同做答這個問題一樣。

1、學會換位思考。做為人力資源管理工作者首先要體諒員工的難處和苦衷。

任何人的離開都有企業的責任。要體諒員工，讓員工有傾訴的地方，要設身處地

處地為員工考慮，能夠解決的問題要及時的解決，體諒員工、關懷員工要在體現

在平時的工作中，時時刻刻為員工著想，領導要以實際的物資關心員工疾苦。讓

員工體會到企業的關懷，對企業的前景不悲觀，樹立信心。我們知道毛澤東與李

煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山

人間”，而書生意氣的毛澤東卻會高唱出“看萬山紅遍，層林盡染”的豪邁。李后

主在抑郁中客死他鄉了，而毛主席卻組建了金戈鐵馬的隊伍，開辟了一個新的“世

紀”。難怪歷來的成功學者一致認為，事物的本身并不給你造成多大影響，你的

一切成敗皆來自于你對事物的看法的影響。用好的眼光看待一切壞的事情，快樂

使人生更有意義。“說的都是理，唱的都是曲，走的是人間正道，扛的是頂風的

旗。”

2、讓員工冷靜后再說。員工的辭職決定一般是沖動的情況下做出的決定，多

數是不理智的，帶有感情色彩，缺少理性分析；或者在對企業悲觀失望的心情中

做出來的，多少有一些便坡，難免有些考慮不周，沒有更多的思考，對將來工作、

生活、發展的打算沒有預計，要給時間讓員工把激動的心情冷靜下來，待到冷靜

的時候再進行談心交流處理。

3、讓員工和家人商量。在員工做決定的時候，讓員工和家人商量好，再做決

定。這就要求企業的人力資源管理者在平時的工作中要有對家人情況的有一定的

了解，關心其家庭，在家人中樹立企業的良好的口碑、良好的企業形象，要為員

工的家屬做一些具體的關懷工作。這樣在員工思想波動的時候好及時的進行有效

的溝通、交流。

4、讓員工和朋友傾訴。當局者迷，旁觀者清。讓欲離職員工的朋友來為其分

析和勸說，這樣做有利于收到更好的效果，讓朋友來幫助其分析、調節，有利問

題的解決。

5、讓員工多考慮將來的路。給員工時間來思考其將來的發展，談出個人的發

展想法，企業能夠提供的服務要做好，創造更大的舞臺，讓員工是更好的發展。

要站在員工的方面來分析和考慮問題，有利于問題的解決。

6、安排員工和高層領導談心。有計劃的安排員工和領導接觸、談心，讓員工

了解企業領導對自己的感覺。可以通過活動來完成，這樣的效果會更好。如企業

的總經理和員工共進午餐，為員工的生日發郵件祝賀，開生日晚會，歌會舞會茶

話會等活動。

7、要及時調整企業的管理制度。要反思企業的管理制度、企業的文化、企業

的經營理念是否適應現在的市場競爭，要不斷的調整企業適應社會的發展，最終

達到讓員工轉變想法。

留人要靠好的管理方法和好的企業發展前景，管理者的管理水平是直接影響

企業員工的繼續發展還是離開。企業要不斷的發展才能更好的留住優秀的人才，

留不住的都是優秀的人才，而被裁員的可以說對于企業來講是稱不上優秀的員

工，不能說是不合格的員工。當今的企業決對再也經不起人員的頻繁流動了，應

該在企業的留人的方法、手段、管理制度上與時俱進，以變制變，山因勢而變，

水因時而變，人因思而變，要不斷的變革、調整、適應，企業要發展對人才的需

要是非常重要的，要留住企業的“明星”，留住骨干員工，企業才能更好的前行。

強中更有強中手，要分才能拼，要和才能贏。無論采取何種辦法，留住優秀的員

工是目的，解決留人難的問題是過程、手段，手段要為目的服務。

第八則：績效管理關鍵在計劃

趙日磊

在績效管理的實施上，許多企業的準備工作是不充分的，甚至有些雜亂無章。在

這些企業，績效管理只有被用到的時候才被提及。每到年底的關鍵時刻，許多企

業的HR部門都處在忙碌之中，忙著做表格，忙著發表格，忙著收表格，忙著存

檔表格。一通忙碌下來，工作沒有少做，時間用了不少，怨言卻招致了不少，不

但員工不滿意，就連平時和平共事的經理們都在挑毛病，企業高層似乎也在懷疑

HR部門工作的質量，懷疑HR經理的能力。

之所以出現這么多的問題，就是因為企業在做績效管理體系的時候沒有很好

地進行績效計劃，沒有把績效管理當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽

視了計劃在績效管理中所扮演的重要角色，最終導致績效管理方案流產。所以，

在實施績效管理前，企業應花足夠多的時間對績效管理做出計劃，對績效管理的

實施方案進行全面細致的規劃，使績效管理的執行有切實的依據，保證其落到實

處。

要清楚什么是績效管理?

概念是首先要弄清楚的問題。一個新的事物出現總要有一個初步認識和深入

了解的過程，總要先把概念講清楚。這個闡釋概念的過程就是公司經理層一起認

識績效管理并就企業如何實施績效管理達成共識的過程，同時，經理層也在這個

過程得到相關的知識和案例的培訓，獲得必要的知識和技能，為企業以后績效管

理方案的實施打下堅實的群眾基礎。

只可惜，這個工作被許多企業忽略了。有這樣一個現象，在許多有關績效管

理的研討會上，參加者多為企業HR經理和中層主管，少見企業老總或企業相關

高層人物。這恐怕也是這項工作不被重視的原因所在，縱然HR經理懂得再多，

理解得再透徹，沒有企業老總的智慧和態度的支持也是白費。所以，在真正著手

實施績效管理工作之前，企業高層、HR經理有必要花上一些時間，在百忙之中

抽時間參加一些此類的研討會，聽聽專家怎么看績效管理，聽聽成功企業是怎么

成功實施績效管理，也花一些時間搜集一些有關資料，比較比較，再深入研究、

思考，做出企業如何實施的規劃和設想，然后再采取行動。

為什么要實施績效管理？

實施績效管理，從某種意義上說，是企業對自己目前現狀做出的反思與展望。

企業喜歡把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出

反思，很少去總結過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結過去

而耽誤了賺錢，耽誤了發展。

以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現在人們更多是提倡

“別忙著干，先坐下來想一想”。相比，筆者更喜歡后一句話，因為它告誡人們

在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確

的事情，而不僅僅是把事情做正確。

做好這個工作，也算是對企業過去一段時間進行了一個系統的總結，將總結

的結果形成一個系統的報告，便于企業發現問題，及時調整，積蓄力量以便更快

更高效的發展。所以，企業應在實施績效管理之前好好地總結一下管理中存在的

問題，找出問題的癥結所在，把它放到績效計劃當中，作為績效管理的努力方向

加以解決。

績效管理的準備工作

準備工作就是盤點企業需要做哪些人力、物力、財力上的準備，將績效管理

中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個，就連企業老總也不能例外。

實踐表明，在人的這個問題上，主要責任要分清，績效管理之所以失敗，很

大的一個原因就是經理之間的職責沒有劃清，企業沒有把績效管理的責任明確告

知經理，沒有分清什么樣的經理該做什么工作，承擔什么樣的責任。這樣做的結

果就是導致優秀的績效管理方案流產或流于形式。所以，在績效管理的計劃階段,

企業應著重明確經理的績效角色，每個人該做什么事，做到什么程度，都一一加

以明確，使經理在其位謀其政負其責，真正承擔起績效管理的責任。

績效管理應注意的問題在這個環節，企業主要要理清經理對績效管理的認識

誤區，把績效管理與企業以往運作的績效考核區別開來，使績效管理在一開始就

運行在正確的道路上，保證績效管理系統的良性循環。

在很多企業，經理層對績效管理還存在著諸多的認識誤區，認為績效考核就

是績效管理，績效管理是自己的額外工作負擔，績效管理容易使自己站到員工的

對立面等，這些認識誤區都有必要一一加以澄清，使經理對績效管理有一個更加

清楚的認識，更愿意主動承擔績效管理的責任，把績效管理做好。

企業績效計劃應對企業如何運作績效管理做出深入細致的規劃，保證每個環

節都有人負責，保證整個績效管理系統是可以監督和考核的。這個工作做好了，

對績效管理方案的實施將大有裨益。

績效管理是一個系統的工作，它涉及到諸多的管理觀念、方法和技巧，需要

經理認真研究，認真實踐。為了使績效管理得到更好地實施，企業管理層必須花

時間做好績效計劃工作，因為計劃的時間越長，你成功的機會就越大。

摘自《市場報》

第九則：秀才做生意踢爆管理經

慎言創新，多拍腦袋，靈活處事，籠絡人心

童雪松

以一個合理的成本把產品大量地做出來，而且質量、規格等都要穩定。需要的不

再是技術創新，而是一些地球人都能想得到，卻難全部做到的事情。

很偶然的機會，在書店里看到一本1998年出版的書，書名為《權力的48

條法則》The48lawsofpower,書中指出了48條取得權力的方法。細細讀來,

有很多方法的確讓我茅塞頓開。

我女兒在美國讀初中，一次和她聊起這本書，我說：“你知道嗎，這本書

上說要取得權力，就不能表現得比上司還優秀。不能太相信你的朋友，要學會利

用你的敵人。讓別人幫你做事，然后想辦法把功勞歸于自己。對別人表面上要做

朋友，私下要做間諜！”

女兒的回答讓我愕然：“我們在學校里就是這樣的！"我馬上又感到很放

心，一個十三歲的孩子已經懂得生存了。隨后便是驚嘆自己的變化，前一段時

間，有一位朋友嫌我太認真，不無揶揄地說：“你還真把自己當根蔥啊！”話是

有些刺耳，可卻是讓我這個讀了多年書，尤其是還念到管理學博士的人認識到，

應該調整一下自己心態了。

從小學到博士，一路優秀下來，這樣的人是幸運的。這樣的“秀才”們一

直是社會的寵兒，無論走到那里，只要考試成績好，文章好，其他的一切都有人

安排好了。學術界雖然也有斗爭，但比起商場上，著實是小巫見大巫。不過，

某種意義上講，這樣的人也是悲慘的，他們生活在一維的世界里。對他們中的很

多人來說，競爭只是意味著多在一流雜志上發表一些文章。偶爾出現兒個狂妄的,

想來商場上混一番，常常碰得頭破血流。

從大學商學院里走出來，在企業中工作幾年之后，遠離了講臺和書本，扎扎

實實于企業實務，我感覺自己有了很大的變化，對于自己習讀多年且自認為頗有

心得的管理理論有了新的認識。趁著在美國度假的閑暇時光，把自己的傷疤揭

一遍，竟也發現可以歸結為以下兒點。大家都是讀書人，（雖然現在俗一點，

但美國的博士證書還在，且不是“克萊登”大學發的，誰要說我現在已經不再是

知識分子，定和他急！）如果在什么地方能給你提個醒，這文章就算沒白寫。

其實秀才們做生意不順的原因，主要是自己不能盡快從幾個誤區中跳出來。

誤區一：秀才們長期以來講究創新，為之面紅耳赤，為之汗牛充棟。其實作

為一個企業管理者，你基本不需要創新。關鍵是要把那些舊得不能再舊、人人

都知道的道理做好。

在大學里，秀才們追求的是創新，或者說是標新立異。其實我們都知道，

真正的創新是很難的，大部分文章只是體現了作者想創新的主觀愿望。如果你曾

經為此內疚過，現在進了生意場就大可不必了。原因何在？文章里創新是沒有風

險的，寫好了，一鳴驚人；寫不好，別人也不會跟你記一輩子仇。在信息爆炸

的今天，你根本不用自作多情，你的胡說八道一般在讀者刷新因特網頁面的一瞬

間就被遺忘了。但進入生意場后就不一樣了，隨便創新，一不小心，銀子就沒了。

因此，在EMBA的課堂上老師說得口干舌燥，那些老板學生們又是點頭，又是發

言，但聰明的人回到公司后仍然我行我素。個別人想使幾個剛學到的新招，多是

啞巴吃黃蓮，有口難言。知道找同道中人說會被訕笑，又不能把老師告上法庭，

只好把苦水往肚子里咽。我在東南亞的一所大學里講授EMBA多年，教的那兒招

其實自己都沒試過，基本上屬于道聽途說，人云亦云。如果要追究責任，那些管

理書籍的作者和出版社都脫不了干系。我話說到這里，你要再去亂試，就別再

怪我了。

前一段時間出了一本書叫《執行》，作者是企業界的前輩，說了一個大實話:

“做企業貴在執行”。絕大部分產業在技術的先進程度上都遠遠落后于大學和

科研院所。（有些行業如半導體和生物科技可能不太一樣。）對于企業來說，挑

戰不再是向世界證明自己能把1個樣品做出來，而是要以一個合理的成本把產品

大量地生產出來，而且質量、規格等都要穩定。要做到這一點，需要的不再是技

術上的創新和突破，而是一些地球人都能想得到，卻難全部做到的事情。我們可

能需要對生產流程進行合理的安排，對員工及時培訓，有效的管理原材料的采購

和不許在車間里隨地大小便。一個秀才經理可能會發現這些工作缺乏智力上的

挑戰性，但做不到，就是執行不力。對于那些在大學里看著生意場而蠢蠢欲動

的秀才們，如果你們就此打住，便無須再讀下去。一是因為對你來說，這下面已

經都是廢話了，讀了浪費時間；二是我怕你越讀越對我這人沒好印象。我現如今

正想混回學術界，不想今后萬一碰上被你數落。

誤區二：理性思維是學術研究的根本，但生意上的決策多屬于拍腦袋。你如

果事事都太認真，一會貽誤商機，二也會得罪人。

不要去相信管理案例和教課書上的那些往往讓人拍案叫絕的故事，那都是馬

后炮！當事人往往是在事成之后才去總結成功的經驗，然后發現世界上又多了一

個偉人。所謂天時地利人和，一個靠兩萬塊錢起家的人把公司做到一百億，如

果他告訴你當時就看到了今天，那他不是在哄你，就是在哄他自己。他的成功在

于自己不斷地努力，這些努力大多是拍腦袋的結果，有些做了無用功。但當時機

到來的時候，他恰好是準備得最好的一個。

在市場信息還不十分暢通的今天，許多決策只能靠拍腦袋。這是為什么企業

找人，特別是經理級人才，一般多重經驗，輕學歷。CEO的工資可以是MBA的

100倍，那是因為他們的知識與經驗是任何一個商學院都學不到的。這里有如何

選擇新產品的經驗，如何打開一個新市場的經驗，也有如何玩弄董事會、華爾

街和股東的經驗，少一點都不行。這不是諷刺，我的的確確認為商學院應該調整

自己的課程，培養一些實用的人才。MBA的工資畢竟是衡量一個學校好壞的標準

之一。舉一個例子，一個企業遲遲不能交貨，產品是一套大系統，客戶大為光

火，云本周再不交貨，就要取消訂單。企業知道自己再需要兩周就可以把系統

所缺的一個板子做好，問題是現在該怎么辦？答案在文章最后，不過你現在別看。

去把這個問題出給你的學生和下屬，然后把他們的答案和你的答案與文章最后的

“標準”答案比較，如果沒有“標準”答案好，我真的勸你別再讀這篇文章了，

回頭是岸啊，切切！

誤區三：秀才們被別人尊敬慣了，進了生意場，這時就得學會調整心態。銀

子面前人人平等，別再處處指望別人讓你三分。

當老師和當演員很像，都有一個舞臺，上臺之前都要練功。老師們則稱之為

備課，其實是一回事。當老師和當演員又有不一樣的地方，簡單地說，老師明顯

要高演員一等。演員的戲演不好要被觀眾哄下臺，學生看老師表演一不留神打個

盹兒，輕則罰站，重的要寫檢查。演員只敢把戲i場一場地演好，前一場演好了，

才敢指望觀眾來看下一場。老師就不一樣了，總演連續劇，每周至少一場，連

續十多周，誰敢不來，那叫曠課，到時候給你爸媽告上一狀，讓你吃不消。再

說演員從來不敢指望觀眾把什么都記住，臺上演戲，臺下一樂也就算完事了。

誰能像老師，到演出末了還要考你。現如今演員做久了也知道個中的酸甜苦辣，

得著一個機會，就把自己的稱呼給改成老師了，顯然是知道這中間差別的。

但話說回來，進了商場，你就不再是老師了。大家都晡著客戶口袋里那點銀

子，想著怎么讓它們屬于自己，誰還一定得尊敬誰呀！其實在生意場上，唯二受

尊敬的就是權與利。人，別管他是誰，只有在成為這兩者的載體的時候，才會

受到尊敬。而且這種尊敬只停留在現在時，不信你從老總的位置上下來，再看

看有誰還尊敬你。

記得有人比較過英美兩國的文化，英國人的行為就像是在打板球，輸贏不重要，

重要的是打法正不正確。美國人就不一樣了，記得上次女足世界杯嗎？在中美點

球大戰時，那位美國守門員騙過裁判，在中國隊員出腳之前先移動，成功撲出

點球，幫美國隊贏得了世界杯。事后，在美國媒體的采訪中，她們竟將此作為一

個亮點來炫耀。美國人只重結果，不講究形式。企業向來是以成敗論英雄，安然

被抓出做弊，那是德州人過分張揚，功力還欠火候。一個管理者，如果只能素,

不能葷，在實戰中就比對手少了一個致命武器，而要能素能葷，就要放下“老

九”的架子。下午在在全廠大會上要能夸夸其談，晚上還要學會翻墻進入廠區去

暗訪，看工人是否偷懶。天亮后還要去赴市長的酒會。我不是在信口開河，確有

其事，信不信由你。

誤區四：秀才從商要么是被商場上的“伯樂”相中，要么是自己把自己相

中了，總之，是帶著“我是人才”這個想法下海的。你會發現，是不是人才，

其實并不重要，重要的是別人是否用你，而這里的學問就大了。

企業里的工作基本上都是集體行為。企業大了、年代久了以后，就變成了一

個小社會。在這里面，有各種各樣的利益團體，企業的資源都掌握在這些利益團

體的手里。你要成事，就要先進入這些團體中去。如果通過多年的努力掌控了一

個利益團體，你最看重的是什么？如果你說最看中“才”，那你丫還是一個書呆

子，我是夠不著你，只好照自己的屁股踹兩腳。

大部分企業，不，應該說所有的企業在日常運作中，既不在為人類的存亡奮

斗，也不是在為國家的興衰努力，企業的大小老總們之所以愿意在宣傳大道理上

花銀子，那是市場部有這份預算，最終還是為了自己的荷包。西方的組織理論認

為組織是個人在尋求自我利益的時候，為解決個人無法解決的困難而形成的臨時

機構，在這個機構里，個人利益是最重要的，當企業利益與個人利益發生沖突的

時候，企業利益就要讓位。當然，那些積極維護自己利益的人會搬出各種冠冕堂

皇的理由來說明他們為什么只用忠誠的庸才。你要是還真信，就再在自己的屁股

上踹一腳。所以，要學會一臉忠心地打入重要利益集團，管理上叫團隊精神。只

有在進入了權利的核心后，才談得上去做一些事情。

我真佩服你能把這篇文章讀到這里。看來你不是已經做好了心理準備去下

海，就是還沒睡醒。讓我把前面提到的標準答案給你，然后我就撤了。你好自

為之吧！

標準答案當然是立刻把系統發出去。板子沒做出來不要緊，用個壞的代替,

記住扣下一根數據線。等客戶收到系統，安裝調試了半天發現少了一根數據線打

電話來問的時候，兩個星期也過去了。你這時要假裝無辜：“這幫他X的工程師,

做事總是丟三落四，這樣吧，我立刻派人把數據線給你們送過去，同時為表歉意,

送你一個新版本的板子，這次也一并帶去，并幫你搞定再回來。”這會兒就該輪

到客戶對你千恩萬謝了。只是別忘了讓去的人將壞板子悄悄帶回來。

童雪松：美國喬治?華盛頓大學管理與組織學博士，斯坦福大學博士后，曾任

新加坡國立大學商學院助理教授，講授企業戰略管理。現任職于一家著名跨國公

司。摘自《仃經理世界》

第十則：招聘最“適合”的員工

魏巍

當你準備寫一個招聘廣告或要求一個職介所幫你推薦填補職位空缺人員時，你能

確保雇用到合適的員工嗎？如果不能，下面的內容你可要留意了！

“我招聘他們的目的是什么，我到底需要他們為我公司做些什么事情？什么

樣的人能滿足公司的需要？”選人以前，你需要清楚地問問自己這些問題。當然

選人還需要詳細的用人標準，比如一項體力勞動的工作就要求一個人具有體力方

面的適應能力，而此時一個僅會說一口地道法語的人就不適合這個工作。

個人能力是首先需要考慮的因素。一個員工具備什么樣的能力才能勝任你提

供的工作？最好的原則是“適合”，而不是過高或者過低。考核應聘者是否具備

該項工作所需要掌握的技巧，你會考慮他的工作經驗，這是一個重要的因素。但

你千萬不要低估了員工的自我發展能力，通過你制定的各項培訓，他們會快速成

長，看他的工作經歷的時候，如果能更多看到他學習的潛力，你可能會有意外的

收獲。

“身體是革命的本錢”，這項工作是否需要大量的體力勞動、身高是否有要

求，這些都要求你考慮你未來員工的身體素質。和員工能力一樣，你所需要的只

是與工作相配的身體條件，如尋找一個遞送比薩的人就不需要他具有能舉100

公斤的能力。

還有就是需要注意一下生活方式和性格，雇員的生活習慣會直接影響到他在

工作中的投入和靈活程度，因此考慮員工的生活方式就非常重要。如果工作需要

很強的靈活性，那么一個喜歡在周末去度假的人就不太適應這份工作。一個人的

興趣和愛好會在較大程度上反映出這個人的性格，所以我們不能忽視這個問題。

至于性格，我們很容易忽視一個人的性格，但它同工作經驗、個人素質一樣，都

是在招聘人員時應注意的重要因素。如果你想招一個處理公共事務的人時，那么

一個天性好斗或是害羞、內向的人就不符合要求；一個性格外露，依賴性太強的

人同樣不適合這個工作。

摘自《市場報》

第十一則：人力資源：從職能管理到效益創造

隨著人類經濟社會的發展，管理理念也發生著革命性的轉變，傳統工業時代以

“事”為中心的人事管理模式，逐漸被知識經濟時代“以人為本”的人力資源管

理模式所取代，企業管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現代管理時代。人們

對人力資源管理工作本質的認識，也發生了革命性的轉變，即：人力資源管理不

僅只是提供職能支持，而且它更是一個決定組織能否有效創造效益的關鍵因素。

一個組織的存在和運營，是以獲取效益為長期發展的基石和目標的，或者是

經濟效益，或者是社會效益。經濟衡量理念和管理活動的效益產出是現代組織認

知和評估事物的普遍出發點，而構架成組織的最基本元素是組織中的每?位成員

個體，組織創造效益的過程，實質上就是組織根據經營規劃，采取有效措施，積

極調動和協調組織的每一位成員，科學利用物力和財力的管理活動過程。現代人

力資源管理的重點，已經從原來的對一線部門（如：生產部門、銷售部門）的人

事管理職能支持，提升到積極主動創造效益上來。可以說，人力資源管理的核心

本質就是創造效益。

眾所周知，效益體現于收益和成本之中。即：效益（E）=收益（B）一成本

（C）,或者：效益（E）=收益（B）/成本（C）。成本不僅體現于勞動資料的

耗費，而且還包含著人力成本，如薪酬福利、招聘培訓等一切與人力投資有關的

花費。現代人力資源管理的效益創造，總的來說體現在提升收益B和降低成本C

這兩個方面:

最大限度調動“人”的資質（包括智力、體力、活力和潛力），積極直接創

造效益B。它涉及人力資源管理中的“員工甄選及測評”、“薪酬福利與激勵”、

“績效考評”、“培訓開發”、“溝通授權”等方面內容。調查發現：員工只需

發揮自己20%—30%的能力，就足以完成崗位工作任務，但如果充分調動其積

極性和創造性，其潛力可發揮出80%—90%,創造出更大的效益。

科學構建組織結構，有效調配人力資源，避免不必要的人力投入，合理降低

人力成本C,從而間接創造效益。它涉及人力資源管理中的“人力資源規劃”、

“組織結構設計”、“工作流程分析及崗位設置”、“人員配備”、“薪酬福利

設計”、“人力資本投資”等方面內容。

人力資源管理實質上是一個組織創造效益的動力源泉，建立科學化、系統化

的人力資源管理體系，設計以人力資源規劃為重心的企業發展戰略，采取積極有

效的措施，充分調動組織中人的積極性、創造性和能動性，將是決定一個組織有

效創造效益和長期持續發展的關鍵之所在。

摘自《市場報》（

第十二則：別讓獎勵成為“不甜的蜜”

鐘河

如今，獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發

起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴

蜜”。

然而，現實中也有“不甜的蜜”，最近，就發現幾件獎勵不當，反受其亂的

事。

例一，某廠獎勵了一位看起來最忙碌、日工作時間最長的員工，卻收到一封

自稱是“憤憤不平者”的來信，說是獲獎者一天的工作量，他兩個小時就可以完

成，而且工作質量更勝一籌。

例二，某企業為了留住一位欲“東南飛”的“孔雀”，連續三次獎勵其萬元

以上。然而，換來的卻是不絕于耳的“早晚還得走”，這就傷了那些忠誠于企業、

安心于崗位者的心，他們說：該獎的不獎，不該獎的重獎，再這樣，我們不干了！

例三，某經營陷入困境的公司，為了安定人心，給10名堅守崗位的員工千

元獎金，這一獎，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過崗位但卻事業有成的

廣告創意人員因此不辭而別。

諸如此類的獎勵，導致了雇員人心浮動。

我想起了一則“漁夫、蛇與青蛙”的寓言故事。