職場人沖突與管理完全手冊

一、沖突概述

客觀工世界及思維領域，到處存在矛盾出現。人們在改造客觀世界的過程中，確立的

各種不同的目標最后實現的程度與目標不同而產生沖突C

沖突字面意義是：急奔猛闖；抵觸、爭執、爭斗。心理的含義是有幾種動機同時存在

并相互斗爭的心理狀態。一心理學家勒溫，把沖突分為三種類型：(1)向往--向往

型，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。(2)向往一回避

型，即地同一目標既想爭取，又想回避。(3)回避一回避型，即對兩樣都不想作，但

必須做一樣。

從人事管理的角度，沖突的定義應是：個人或群體在實現目標的過程中，受到挫折時

的社會心理現象。沖突表現為滿足個人或群體的南要過程中遇到阻力或障礙。而使觀

點、需要、欲望、利益或與要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的激烈爭

斗。普遍成員可能卷入沖突，管理者也可能卷入沖突。

2.沖突的類型

從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：

(1)個人之間的沖突；

(2)個人與組織之間的沖突；

(3)組織之間的沖突；

(4)組織內部的沖突；

(5)垂直沖突；

(6)橫向沖突；

(7)有害沖突；

(8)有益沖突；

3.沖突的作用

沖突的發生是需要不能得到滿足，而且發起沖突的一方已明確自己的需要不能實現，

遭到挫折的原因、目標十分明確，由心理上的不滿，發展到行動上的劇烈的不滿。沖突

發生、發展和結束是圍繞著需要這個中心點來運轉的。根據沖突的結果，分為二類：

(1)有益的沖突。在有些情況下，通過沖突，找出了分歧，經過討論、學習，消除了

分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內部空氣清新劑。沖突之后，可能調整

領導班子。這是在于組織目標沒有實現，組織成員不滿，尋找、分析原因，對于由領導

班子成員的原因造成目標不能實現，應及時淘汰相形見細的班子成員，使領導班子增加

活力，有利于實現組織目標。沖突的烈度，可能暴露出目標不恰當，過高、過大、過

難、超出組織成員目前的水平與能力，應進行必要的修改，以利于目標的實現，消除沖

突。

沖突的烈度與剛度，對組織造成的危害，暴露出組織在管理上的漏洞，引導組織加強

制度建設，堵塞漏洞，提高管理水平，推動組織向目標方向運動，提高組織的效率U重

新分配組織資源，使之更趨合理。

沖突的發生，能夠喚起并激發組織和成員的榮譽感引發和強化部分意識，“共同對敵”為

甩掉落后的帽子，消除分歧，調動各方面的積極性。增強凝聚力，萬眾一心地為實現目

標而奮斗。

沖突引起的震動大，使人猛配，使人正視面臨的問題，思考更加深刻和全面，更加詳

盡合理，想方設法要解決問題，使成員的潛在才能迸發出來，發揮積極的思維，使目標

不能實現的原因在創造新的方法中迎刃而解。

沖突引發強烈的思想，觀點交鋒，各種思想，觀點以不同的角度撞擊，可能產生新的

思想火花，理論觀點和操作技巧。

(2)有害的沖突。沖突不能正確處理會傷害組織與成員的感情，影響團結，影響組織

目標的實現。

沖突的強度大，給公很大的震動和壓力，若不能調節會使人隨不了，損害心理健康，甚

至會誘發悲劇性事件。

沖突影響震動面大量廣，會消耗組織的人力、物力和時間。

沖突可能曲解了組織目標，使組織上目標走向歧途，增加了組織目標實現的態度，甚

至不能實現。

4.沖突的特點

(1)沖突的傳染性。在一個組織里，如果對沖突不加管理，便會象傳染病一樣傳開

來，毒化組織氣氛，使組織人心渙散、組織目標難以實現。

(2)沖突爆發的突然性。組織與組織、組織與個人、個人與個人存在潛在的矛盾和沖

突。這些矛盾和沖突，什么時候，什么地點，什么事件上爆發出來，難以預測，它的爆

發具有突然性。

(3)沖突具有侵略性。沖突的雙方都想戰勝對方，壓倒對方，表現出很強的侵略性。

(4)沖突的潤滑性。平時工作的矛盾不顯露，對工作造成無形的損失。沖突公開爆

發，組織者知道沖突的原因所在，進行協調溝通，使矛盾雙方增加了潤滑，使他們向組

織目標方向運動。

(5)沖突的情感演泄性。沖突雙方心中有股氣，平時無處發泄，沖突發生就有了一個

演泄的通道，使人們的情緒趨于穩定有助于人的身心健康。

二、沖突的原因

組織和個人在日常的工作與生活中，存在著許許多多的潛在的沖突導火線，一旦有了

沖突的明火，沖突就會很快爆發。

1.潛在沖突的原因

不論是組織與組織、組織與成員、成員與成員、組織內部各單位之間，他們由于多方

面原因，對目標的理解、看法K盡相同，對實現目標的途徑和方法也有不同的意見，成

為沖突的“地雷”。

群體之間、個人之間、性格、脾氣、習慣等等不同，在工作、生產、生活中，會成為沖

突的潛在動因。

資源的匱乏。每一個組織和個人，為了實現目標，都想爭取比較多的資源。然而，可供

分配或利用的資源都是有限的。大家在切“蛋糕’時均相能多切一點。這樣，資源的分配

就可能成為沖突的重要潛在因素。比如，領導人的時間，也是一種資源，部屬均想得到

領導人的接見，領導人的”時間資源“若分配失之偏頗，可能引發沖突。再比如，評職

稱，上級只下達一個指標，而該單位里，符合條件的人卻有3名，也會成為沖突的潛在

原因。

每個組織和個人的價值觀念與利益觀念上的差別，也是弓I發沖突的潛在原因，生產工

廠與另售商店的利益不同。張三與李四的價值觀念、利益觀念不同，在執行同一目標時

可能引發沖突。

社會角色不同，任務、職責、目標、需要、利益、追求就不同，就會存在矛盾，這也

是潛在沖突的原因。

組織的規章制度不健全，組織成員辦事無章可循，成為引發沖突一大隱患。

2.公開沖突的原因

(1)組織的思想、政治工作薄弱，對于出現的沖突苗子、跡象聽之任之。

(2)信息傳播渠道不暢，或在傳播過程中，發生嗓音的干擾，受眾人誤解。

(3)缺乏公關意識，不會協調組織與公眾的關系。

(4)缺乏情緒演泄的場所。

(5)組織結構示合理，機構重疊，多家“婆婆”共管一個“媳婦“，“媳婦”左右為難。許多

”婆婆“向同一個下級發“指示”命令，若矛盾，也會引起公開沖突。如衛生部與輕工部他

們發的關于華化妝品的質量指標，就是互相矛盾，導致1992年3月15日，爆發了一場

波及全國的化妝品危機，使中國八大化妝品工廠10種化妝品一下子損失了4億元營業

額。

(6)分配不當。組織不進行按勞分配，往往引起公開沖突°

(7)幫派意識。這是封建社會小生產者的歷史陳跡。形成幫派意識主要是利益上聯

系，情趣上相投，認識相近。這樣的“利益群體”，往往與組織發生沖突。

(8)發展中的政策執行不當如下崗職工問題，處理不當會引發社會沖突。

引起公開沖突的原因是多方面的，這里僅擇要介紹幾種，讀者要在管理實踐中不斷加以

總結。

三、沖突的管理

對沖突進行管理，是組織的領導者特別是人事管理者一項十分緊迫的工作。對沖突的

管理工作是一項政策性、操作性、藝術性很強的工作，沖突是由于人的需要得不到滿

足，而且已經知道得不到滿足的具體原因和對象，而從心底爆發出來的情感的發泄。

1.進行乘法的思想政治工作。

在建設有中國特色的社會主義征途中，進行思想政治工作是我們的傳家寶，不能丟。

而且這一黨的光榮傳統在新時期更工創新和發展。運用多種學科的知識進行思想政治工

作，如用心理學、社會學、教育學、公共關系學等知識，了解個人的個性特點，分析沖

突的原因，然后因人而異地進行疏導，使人們在不知不覺中互相了解、諒解、理解，

進行多層面、多渠道地溝通協調，消除矛盾，解決分歧。

2.有意識地培養心理相容

提高組織成員的心理相容性，提高自控能力。學點哲學，用哲學的觀點來指導自己的

言行，來觀察世界和他人，承認世界的多樣性與復雜性，人的多樣性與復雜性。人的個

性的不同，只要不妨害國家、集體、俱的利益，可政治性指責人家的雞毛蒜皮的小事，

發生沒有必要的沖突，不斷增強自身心理相容性，與已、與人、與事業均有百利而無一

害。

3.公平競爭，減少沖突

在各自實現組織目標的過程中，進行公平競爭，在處理問題時‘一碗水端平”，公平合

理。在平等的基礎上，進行公立競爭，一視同仁，這樣，不論嬴者、虧者，也不論是勝

者負者，還是傍觀者都會心服口服，發生沖突的事就會少些。

4.沖突發生，迅速解決

沖突爆發，把沖突放到臺面上來，使沖突的各種因素表面比。排除各種誤傳、誤導、

誤會、誤解，從眾多矛盾中，找出沖突的主要矛盾中主要方面，再尋找解決的途徑，運

用恰當的方法，引導沖突雙方自己判斷是非曲折。

5.幫助雙方學習提高

有時沖突雙方，因認識問題一時難以解決，應分頭幫助雙方進行有關文件的學習，教

育雙方顧大體，識大局，互相寬恕，互相諒解，爭取合作，使雙方認識到沖突帶來的有

害結果，討論沖突的得和失，幫助他們改變思想和行為。回過頭來再討論沖突的原因，

這樣易于解決。這樣做雖然費時費力，但是“療效持久，抗體增強，效果好。

6.運用權威

對于重大的沖突，如不及時制止，可能會蔓延與擴大，影響全局。這時，應運用權威

的力量來解決，若屬于技術性沖突，請技術上的權威如老工人、老師傅、專家學者來進

行論證，對沖突雙方依據技術規定、有關條款、法規來解決；對非技術性的沖突如對事

情的認識、程序上的沖突，請沖突雙方的共同上級來聽取雙方意見，由上級裁定。這種

做法，對于緊急需要消除沖突，減少損失，不失為一帖瀉藥。但是，緊接著要做好思想

政治工作，鞏固”療效“。

7.回避矛盾

沖突發生后，若雙方都有強烈的個性而且近于固執。且雙方都不認輸，讓他們仍在一

起，是不利于是荼的。人事管理者應提出建議，反雙方調離，分隔開來，使之不在一個

部門工作，減少甚至無接觸機會，沖突便會逐步緩解以至消失。

8.轉移視線

在某種沖突中，可采取轉移視線的方法，消除沖突，如組織內有二位科研人員共同研

制了一種國家九五重點配套工程的項目，他們在一個技術問題上，發生了嚴重沖突，誰

也不買誰的賬，研究工作停頓r來。人事科長獲悉后，與課題組長分析情況，向課題組

介紹了國際最新研究動態，他們猛然頓司：落后了，應消除分歧急起直追，搶占國際該

項目的前沿。

9.和平共處

沖突對方是友鄰組織或是內部成員，盡管存在嚴重沖突，但平時關系不錯，可采取求

同存異，和平共處的策略避免沖突’升級換代"。讓時間來做個冷卻劑，不作決定比做決

定好。

1C.另起爐灶，重組群體

若一個組織內長期不斷地爆發嚴重沖突，難以消除，影響組織發展。建議決策者，采

取斷然措施，撤消該組織的建制，然后重新組建，把沖突雙方隔斷。建設新的組織氛

圍。

11.制訂預警方案

進行沖突的管理，預防沖突的發生，或把沖突消滅在萌芽狀態，是沖突管理的上策。

由于沖突爆發的時間、地點、條件、環境及氣候難以完全預測，難以完全掌握，因此，

作為人事管理者應主動配合組織領導人，積極制訂沖突的預警方案。就是說，萬一沖突

發生，可大體上依據預警方案，有條不紊地展開工作，把沖突及早解決，把損失降低到

最小限度，并迅速恢復正常的生產、工作和生活秩序。

12.引發建設性沖突

沖突有正面作用，也有負面影響。作為一個組織，沒有沖突，顯得毫無生氣，若沖突

過多，顯得亂糟糟，作為人事管理者，應運用一定的技巧，誘導、引發建設性沖突。

(1)鼓勵沖突。對沖突雙方細加研究，敢干引起爭論，善于鼓勵沖突，并對沖突過程

中產生的新思想、新觀點、新建議，給予鼓勵、支持，給級帶來效益的人予以獎勵。

沖突過程中出現的少數人的意見、觀點不能輕易地批評、指責、嘲笑、諷刺、挖苦，以

冷靜的態度與之分析，對引起沖突的原因進行深入的思考，論證v這是在于有些沖突的

事情原因，一時尚未成熟，尚天充分展開，就很難五分清是非曲折，不必馬上作結論。

讓其爭論，讓不同的觀點交鋒碰撞，產生新的思想火花。

若沖突過少要結合組織日常工作，制造建設性沖突，引導成員善于發現矛盾，通過沖

突，改進工作。

(2)對某些沖突雙方，提供必要的信息。引導他們的沖突，深入開展，有利于事業的

發展。

(3)弓I進沖突機制。組織如一泓秋水，波瀾不興于事業不利。應引進外界的沖突機

制，活躍思想，發展矛盾，解決矛盾，推動組織發展。

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